El management y la dirección de personas no es solo un conjunto de habilidades que se atornilla de forma sofisticada a los anclajes del directivo o del mando intermedio. Sólo desde un manager auténtico, abierto a los confines que salen de las paredes de su departamento y de su organización es cuando las partes oscuras se iluminan y nos encontramos ante al menos, una posibilidad de progreso sólido de las personas y las empresas.

El management tiene toques detectivescos. No hay delito, pero es un misterio que debe ser resuelto, el misterio de lo que el empleado piensa y lo que se debe hacer sobre los problemas cotidianos. Por lo tanto, comencemos por el famoso diálogo del mayor de los detectives, Sherlock Holmes. Se trata de una historia corta:

Inspector Gregory: » ¿hay algún otro punto al que se quiere llamar mi atención?» Holmes: «el curioso incidente del perro a medianoche.» «El perro no hizo nada por la noche.» «ese fue el curioso incidente», señaló Sherlock Holmes.

Esto resume para mí el aspecto central del management. El manager senior resuelve constantemente las pistas, tanto de lo que se dice como de lo que no se dice. El entrenador, como un buen detective, hace preguntas. Y la respuesta al misterio no radica en lo que las personas de los equipos dicen, sino en lo que no dicen.

Entonces, ¿cuáles son las consecuencias prácticas del managment y la dirección de equipos más lejos de la consecución de los resultados organizacionales? ¿cómo puede un manager ver el significado de lo que falta o lo que sobra? Un buen manager, escucha (y que ya es un arte en sí mismo), reflexiona sobre lo que escucha y hace preguntas -o como bien apunta Claude Arribas-, hace intervenciones poderosas. Estas intervenciones son la clave para ayudar a los equipos.

Recursos

En mi experiencia como manager y también como empleado, me ha sorprendido cómo los diferentes “jefes” utilizan la idea de «recursos».  Un recurso puede ser cualquier cosa que ayuda al empleado a alcanzar el objetivo de su departamento y así un buen directivo o CEO de startup, abriendo la ventana de la confianza, impulsa la responsabilidad y la decisión de su empresa. Aunque lamentablemente es un término que acusa un uso tangible ligado a lo monetario y lo material, cuando existen habilidades que son realmente buenos recursos.

Un buen ejemplo es la «capacidad de liderazgo».  A menudo es citada vacuamente como un recurso para abordar problemas tales como reuniones difíciles, motivación de las personas, así como en la atención de problemas de gestión. He escuchado en reuniones donde el directivo parece tratar habilidades de liderazgo reales de terceros cuando en realidad corresponden a las de él mismos obviando espacios ocultos, cuevas protegidas por él-ella misma.

Así, un gran directivo y líder de empresa será capaz de pensar con cierto grado de sofisticación sobre este tipo de recursos abstractos. Si un líder no puede comparar y re-contextualizar las ideas entonces  no será capaz de ofrecer una idea verdaderamente útil para los equipos y su empresa. Un CEO tiene que entender que el conocimiento es contextual y se basa en sus interpretaciones y experiencias. No puede limitarse a realizar una acción y esperar que funcione en un contexto completamente diferente.

Como inversor en startup es conveniente poner la lupa sobre el CEO para tomar la decisión de inversión: será des esta forma como dirigirá su negocio, tendrás nuevas ideas de marketing, sabrá innovar, y motivará a sus equipos.

El eslabón que falta

Caso real: Un cliente me dice que ha recibido un mail de un compañero de trabajo que fue muy crítico con sus resultados. El cliente-jefe de 20 personas- siente frustración, pero al mismo tiempo quiere aprender de esa crítica. Quería tener reuniones cara a cara con el emisor del email la semana siguiente, y gran parte de nuestra sesión trabajamos sobre este asunto.

Sin embargo, esta persona también expresa el temor de que puede perder su temperamento en este encuentro, al igual que había hecho en situaciones similares en el pasado. Ella describió como «muy tenso» una experiencia previa. Ella sabía que eso no ayudaba, y le molestaba.

No es una forma excepcional una dirección o pensamiento llamado sistémico el que puede ayudar al manager a  iluminar lo que falta. Se basa en la idea de ver el mundo como un proceso, en constante cambio y transformación. Veamos esto aplicado en el caso:

Para empezar, el directivo se había centrado en el e-mail como un «hecho».  Pero un mensaje de correo electrónico es sólo un ejemplo de un medio de comunicación. Si tomamos el concepto de base como «medios de comunicación» en lugar de «E-mail’, toda una área oculta sale a la luz y, a continuación, podemos plantearnos algunas preguntas interesantes como directivo:

» ¿Por qué me envía un email en vez de hablar conmigo?”

“ ¿Fue el correo electrónico sólo a mi o se copian a otros?»

Hay un montón de cosas ocultas: un sentimiento, una intención y el posible aprendizaje útil. Y las tres pueden ser tomadas desde la perspectiva de la persona que hace la crítica, o la persona criticada. El cliente ya había dicho que quería aprender de las críticas, pero las críticas no se expresa bien y no es fácil de aprender.

El aprender a mirar en la oscuridad

Como manager, CEO, quiero ser capaz de generar buenas decisiones. (eficaces, orientadas al negocio, rentables…). Un buen directivo del futuro será capaz de escuchar, de preguntar, de generar espacios que van más allá del contexto actual. Saliendo de modelos rígidos, bibliográficos que no permiten más que anclarse en modelos y servicios rígidos a su empresa.

El management y la dirección de personas no es solo un conjunto de habilidades que se atornilla de forma sofisticada a los anclajes del directivo o del mando intermedio. Sólo desde un manager auténtico, abierto a los confines que salen de las paredes de su departamento y de su organización es cuando las partes oscuras se iluminan y nos encontramos ante al menos, una posibilidad de progreso sólido de las personas y las empresas.

Para saber más

Guillermo Matía permite a quien dirige personas -y a sus equipos- cumplir sus objetivos y que se transforme en un manager libre y auténtico.

Así se consiguen aumentar las habilidades de dirección y liderazgo de los directivos, mandos y ceo’s del futuro.

A través de su modelo Lean-human up, define políticas de recursos humanos ágiles, y rentables.  conoce el lean-human up aquí :http://bit.ly/leanhumanup

¿Cómo lo hacemos?

– a través de mentoring y coaching ejecutivo personal y de equipos

– a través de formaciones y talleres a medida para crear visiones, estrategias y desarrollar habilidades de los equipos.

– a través del entrenamiento en el puesto – on the job- con el mecanismo más potente de desarrollo de talento.

Si estás buscando una nueva manera de dirigir tu compañía, de formar a tus equipos, te invito a contactar conmigo.

 

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