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Tuve la oportunidad de asistir al congreso de AEDIPE en Pamplona, en su 50 congreso bajo el lema “El futuro del trabajo”. Donde se ofrecían ponencias y talleres de trabajo con otros directores de RRHH.

En este congreso se formularon preguntas de profundo calado que no me han dejado indiferente y que espero me ayuden a mejor para mis clientes y a las empresas que confían en mí. Tras muchas reflexiones me propuse poder también inspirar a los directivos y futuros directivos de Relaciones Humanas.

Por este motivo decidí escribir este artículo, un resumen de la síntesis del congreso y también mi visión respecto el futuro del trabajo.

Una de las grandes ponencias fue la de Raymond Torres, que hablo de los principales desafíos del trabajo en el mundo de la OIT (Organización Internacional del Trabajo). En todos los países desarrollados hay una cosa en común: el aumento de las enfermedades profesionales, una contradicción, ya que aspiramos a desarrollarnos en la profesión y esta nos genera dolor.

No es que sean dolores que cambian según el país, sino que podemos encontrar unos factores que afectan al empleo de todo el planeta:

· Crecimiento o no del PIB.

· Déficit de empleo (su relación con la capacidad productiva).

· La ola tecnológica. Incluso las personas con preparación se ven afectados en la demanda de trabajo por procesos digitales.

Pero otro desafío aún más complejo, es el cambio en la relación laboral. Centralizado en la producción y en la distribución de la renta dado que el asalariado pierde empleo (o al menos a tiempo completo) y cada vez más se acentúan la externalización. Provocando una fragmentación motivada por:

· Nuevas formas de producción

· Cadenas de valor, donde la producción intensa es en países emergentes y las ideas se da en economías desarrolladas.

Además, las empresas pequeñas y medianas no tienen acceso a las economías escala ni a estas cadenas de valor. Pero por ahora la economía de red, digital permite a cualquier modelo de negocio expandirse. Hecho que da lugar a la aparición de nuevos modelos de financiación de empresas alternativas al sistema bancario tradicional y a nuevos reglamentos y contratos empresariales.

Otras alternativas ahondan sobre la protección del asalariado, tipos de contratos, o desligarse del estatus del empleo para crear protecciones para los autónomos. En Francia, existe una cuenta personal de actividad, donde son unas cuotas individuales que cargan sobre sus derechos de prestación.  

Por otro lado, desde el 2013 se han destruido puestos menos pagados, pero paradójicamente a la vez se están creando los nuevos puestos mejores pagados. Estos se caracterizan por requerir una alta especialización y educación del puesto de trabajo.

Paradojas, que me han hecho reflexionar sobre el futuro laboral y me han hecho llegar a la conclusión que no hay un sistema estable. Que nos permita crear más sitios de trabajo para cubrir la creciente demanda de puestos de trabajo, es por esto que el mundo necesita un cambio.  

En cualquier organización, es esencial establecer cuáles van a ser nuestros valores y cuál la misión que gracias a ellos queremos conseguir. Este documento se convierte así en parte del ADN de cualquier empresa, por lo que su divulgación al conjunto del equipo siempre será positivo. Además, permitirá a las personas responsables de seleccionar y evaluar a personas disponer de un marco idóneo para la evaluación de habilidades. En el caso de los dirigentes o CEOs, les ayudará a tomar conciencia para establecer unas bases sólidas y éticas de su negocio.

Durante casi 50 años, las organizaciones y las empresas han tratado de distinguir:

• ¿Cuál es intangible … que afecta a la identidad final de la empresa?

• ¿Qué lugar tiene que evolucionar, progresar, cambiar …?

En el libro “Good to great”, Collins nos ofrece el fruto de sus investigaciones: las empresas que duran y tienen éxito durante décadas son las que construyen un proceso permanente para:

PROTEGER LA ESENCIA (identidad) y estimular el progreso.

Por tanto, trabajar la identidad (misión + valores) dota a la compañía, a la sociedad y las instituciones del sustrato para ser una empresa donde ser feliz y hacer trabajos felices. Esto es el principio o modelo que yo llamo HumanUp.

Este documento debe recoger por tanto:

1)  Los valores (bases estratégicas humana)

2)  La misión (vocación, propósito ..)

 

Valores

¿Qué son?

Los valores no se enseñan ni se entregan. Están porque corresponden a nuestra historia familiar. Es complejo cambiarlos y se muestran esencialmente a través del ejemplo propio. No pueden ser decretados; se identifican, se nombran, se sienten…  Existen desde la creación de una empresa y emergen en la historia más reciente. Para hacerlos emerger, el coaching sistémico y el coaching de equipos son muy eficaces.

No hay un sistema de valores que sea ideal para garantizar un rendimiento y durabilidad; no vamos a copiar y dar por sentado el sistema de valores inicial; por eso evolucionamos los que ya teníamos en la infancia; se trata de definir gradualmente qué somos nosotros como empresa y quiénes formarán parte de ella.

Lo más importante del sistema de valores es la autenticidad y el grado en que los CEOs y managers los cumplen de forma sostenible.

Definir nuestro sistema de valores no es solo una campaña de comunicación interna (papel satinado y carteles en la sala de descanso). Hay que tomar medidas, así como los medios para hacerlos efectivos, y reproducirlos tangible, concreta y sólidamente dentro de todo sistema u organización. Deben trascender incluso a nuestros clientes y proveedores, y es esencial Se contratar atendiendo a estos valores.

Detrás de los valores tenemos:

• lo que más valoramos en el fondo del negocio u organización,

• lo que nos mantiene unidos,

• lo que nos da nuestra identidad «cuando se rompen, se transgreden, esto no nos gusta, sufrimos”

• el sustento de nuestros factores clave de éxito y su traducción en múltiples decisiones todos los días en la oficina, con vosotros, con los amigos…

Con todo ello, vemos que uno de los primeros pasos para aquellos que comienzan en el mundo empresarial o incluso quienes ya tienen experiencia en él, una de las primeras preguntas a contestar de los equipos es: ¿tenemos nuestros valores claros? ¿Se comparten? ¿Los hemos divulgado en nuestro día a día?

Y tu equipo y organización, ¿dónde está? Quizás os interese avanzar en ello, para lo que os invito a contactarme.

 

Sois los arcos para que vuestros equipos, flechas vivientes, se lancen al espacio.

El manager «maestro», nos voltea al revés, es el que nos hace madurar, aprender y crecer, el que nos hace leer libros, ir a cursos, cursos y conferencias para encontrar la forma de lidiar con él, nos hace volver los ojos al cielo en busca de ayuda y con ello nos acerca a nuestra parte espiritual. Nos acerca a un ser superior, el cual cada quien nombra o concibe a su manera.

Es difícil ser jefe, líder, manager, «maestro» guía: a veces pensamos que nuestros equipos están mal, que hay algo equivocado en ellos, pero créeme, no es así.

La insatisfacción con la empresa, la represión y la frustración de los más profundos deseos y aspiraciones son algunos de los más importantes factores que conducen a la infelicidad y a la enfermedad emocional en las organizaciones.

Todos venimos a la vida a hacer algo, a eso lo llamamos vocación o misión, nacemos con habilidades y talentos para ello, desde niños sabemos cuáles son, es más, jugamos a eso; pero los miedos, los prejuicios y las opiniones de los compañeros, jefes mediocres, que nos rodean comienzan poco a poco a influenciar y a poner en duda esa claridad respecto a nuestra vocación, de modo que cuando llegamos a la verdadera madurez profesional nos convertimos en uno de esas momias que han olvidado lo que quieren en la vida y para qué son buenos. Y en eso tienen responsabilidad los líderes y managers de equipos.

Cuando te encuentres a ti mismo insistiendo demasiado, presionando mucho, o muy enojado porque tu equipo no accede a hacer algo que tú quieres que haga, vuelve la mirada hacia ti mismo y revisa cuál es esa parte de tu propia historia que estás tratanto de resolver a través de él. Y si no sabes hacerlo solo, sola, por favor pide ayuda, asesórate…

Curar, explorar y nombrar la propia historia como líder, le corresponde a cada quien y siempre hay formas de hacerlo, seas jefe en una PYME o en la gran multinacional. Casi siempre podrás llevar a cabo esas cosas que te quedaste con ganas de hacer. Que se lo digan a los cientos de empresarios encarcelados por multitud de tipos de fraudes, la mayoría por el poder, el dinero…es decir por una falta de conexión con sus valores y principios ya congelados. 

Reconcíliate con tu propia historia y deja libres a tus equipos para vivir la suya, desarrollando sus propios talentos y cumpliendo el propósito para el cual están aquí.

La  debilidad interior de un manager puede ser manifestada por el colaborador como una actitud de inseguridad e inferioridad, o como su opuesto, la prepotencia, la arrogancia, la exigencia, la superioridad, porque recuerda: los extremos son lo mismo.

El colaborador-empleado sobreprotegido puede llegar a manifestar conductas anti-compromiso con la empresa como exigir, mentir, robar y escaquearse en diversas formas, por la sencilla razón de que «no sabe respetar límites», ya que nunca tuvo la oportunidad de construirlos. Siempre le han solucionado los problemas que él mismo genera y nunca le han permitido vivir las consecuencias de sus actos, que es, por cierto, la única forma en que un individuo madura y aprende a hacerse responsable. 

Pero recuerda también que cuando una persona te agrada, un colaborador de “sostiene”, cuando ves en ella cosas valiosas y bellas, estás también proyectando tu propia luz y belleza, reflejada nítidamente en ese espejo de cuerpo entero que se llama «el otro».

El siguiente paso es hallar juntos las nuevas formas, las maneras más sanas de obtener eso que es importante para tu equipo. ¿ te atreves? 

Si quieres avanzar en tus proyectos, tener un buen equipo, cambiar tu empresa, desde lo verdaderamente importante, de poner en marcha ya tu proyecto startup, quizá pueda interesarte mi oficio.
Mi pasión es desarrollar el talento y el management de los equipos y sus managers. Desarrollo las habilidades de dirección de equipos.
a.Permito a quien dirige personas, y a sus equipos, que logren sus objetivos y que sean unos managers libres y auténticos.
b.Permito mejorar las habilidades de dirección y liderazgo de los directivos, mandos y ceo’s
– a través de mentoring y coaching ejecutivo personal y de equipos.
-a través de talleres a medida para crear visiones, estrategias y desarrollar habilidades de los equipos.
-a través del entrenamiento en el puesto – on the job- con el modelo más potente de desarrollo de talento.
Si quieres empezar a mover tu organización, puedes contactar conmigo en 644.024.205 o aquí contacto 

Este año es un año de cambio, de una nueva etapa; el mundo está abrazando el movimiento físico de las etnias y el movimiento tecnológico. También se enfrenta al saneamiento empresarial y al impulso del emprendimiento y del empleo.

Y estos cambios estarán liderados por cada uno de nosotros pero con un peso específico sobre los managers, los líderes de organizaciones y empresas.

Un líder se halla condicionado por cuatro realidades que «escapan» a su control: el tiempo, la movilidad, la integración en la organización y la realidad interna de la empresa, o de otra manera: las metas, las informaciones y análisis de los problemas, las alternativas de actuación y los planes de acción que se aplican.

 

Las compañías excelentes rompen muchas creencias y realidades; por eso subrayo 7 atributos que han llevado a algunas empresas al buen gobierno y liderazgo:

  • (1) Desarrollan una cultura de servicio al cliente mediante buenos ejemplos (propios si es posible).  El líder no para, siempre está en movimiento. Algunos se pierden en tareas operativas cuando han de centrarse en lo fundamental, en aquello que afecta directamente al resultado y eso, inequívocamente pasa por el cuidado cliente. Son empresas que aprenden de los clientes a quienes sirven sus productos y servicios. ¿Es razonable que en una startup de 4 personas, el CEO «ya» no esté con sus potenciales clientes y contrate un director comercial? Cambiando esto, como por arte de magia se generan nuevas oportunidades.

 

  • (2) No solo «dirigen» a las personas sino además las guían y eliminan las barreras que generan des-motivación. Evitan hacer perder el tiempo a los demás. Respetan a los empleados, cuentan con la gente. Como ejemplo una pyme de 20 personas que este año se ha puesto manos a la obra para generar una encuesta de clima, escuchar a todos los equipos y pulir aquellas aristas de insatisfacción.

 

  • (3) El líder se responsabiliza de la creación de la cultura de empresa. Saben detenerse un tiempo para poder ver donde estaban y donde están. «Manos a la obra» es una frase que pasa por su cabeza regularmente. La creación de valor es un mantra en su vida. Pisan el terreno para saber lo que ocurre. Se desabrochan las mangas de la camisa, para así transmitir de verdad los valores de la organización.

 

  • (4) Movilizan a los trabajadores a impulsar la calidad e involucrarlos en el perfeccionamiento de los procesos. Centran la atención en los esfuerzos del equipo para entregar calidad. Cuidan los detalles. Como ejemplo trabajo con una empresa que el detalle de navidad a sus proveedores es un hito más de producción y generación de ideas como otro cualquiera. Y claro, sorprenden y fidelizan.

 

  • (5) Forman organigramas sencillos, plantillas ajustada. Las formas estructurales de las compañías excelentes son muy sencillas. La alta dirección es reducida. Como experiencia puedo contar unas sesiones con una directora general que ha trabajado su organigrama para hacerlo con muy pocos niveles jerárquicos, desarrollar una cultura más de red y de proyectos. Una empresa más ágil, más permeable. Hoy tiene un equipo leal.

 

  • (6) Generar un verdadero cambio cultural a través de la circularidad. Situar el talento donde más puede aportar. Han movido a los profesionales mejores a sus buenos lugares. Han re-ubicado a sus líderes y directivos en los sitios donde tomar buenas decisiones. El trabajo del mánager es tomar decisiones. La ejecución puede y debe delegarse en la mayoría de los casos.

 

  • (7) El «Jefe» de la empresa crea la ilusión inspiradora del cambio. Ha de tener “visión”, una idea clara de lo que quiere, tanto personal como profesionalmente. Siendo “íntegro”: madurez, honestidad y autoconocimiento. Ha de ser alguien en quien se pueda “confiar” y esto hay que ganárselo. Con un equipo de 4 mandos intermedios hemos trabajado sesiones de coaching sistémico para permitirles generar resultados a largo plazo. La empresa ha crecido en los últimos 12 meses en ventas.

 

¿Esto te suena?
En un mundo tan competitivo y global mi equipos y yo somos la verdadera diferencia y lo esencial de mi proyecto.  No tengo tiempo para todo y quiero desarrollarles y que sean felices en mi empresa, orgullosos de trabajar aquí y que mi empresa sea la más atractiva para trabajar.
Necesito un profesional amante de las personas que sepa desarrollar habilidades con experiencia dirigiendo personas y empresas y que me ayude a mí y a mi equipo a obtener resultados extraordinarios. que me acompañe para ir más allá
Si quieres avanzar en tus proyectos, tener un buen equipo, cambiar tu empresa, desde lo verdaderamente importante, de poner en marcha ya tu proyecto startup, quizá pueda interesarte mi oficio.
Mi pasión es desarrollar el talento y el management de los equipos y sus líderes. Desarrollo las habilidades de dirección de equipos.
a.Permito a quien dirige personas, y a sus equipos, que logren sus objetivos y que sean unos managers libres y auténticos.
b.Permito mejorar las habilidades de dirección y liderazgo de los directivos, mandos y ceo’s
– a través de mentoring y coaching ejecutivo personal y de equipos.
– a través de talleres a medida para crear visiones, estrategias y desarrollar habilidades de los equipos.
– a través del entrenamiento en el puesto – on the job- con el modelo más potente de desarrollo de talento.
Si quieres empezar a mover tu organización, puedes contactar conmigo en 644.024.205 o aquí contacto 
#DESARROLLO del #LIDERAZGO #AUTÉNTICO

El pasado 3 de Junio tuvimos la oportunidad de compartir una píldora del trabajo que habitualmente desarrollamos con las empresas para construir su visión. Y permitir a las empresas integrar una cultura visionaria y de sinergia con sus colaboradores.

Un formato taller que aún con poco tiempo permitió conectar con lo esencial de “la visión” de los participantes. Sin duda la apertura de todos los participantes, su confianza para compartir sus sueños y sus ganas de construir hizo que esa 1h30 diese mucho de sí.

Arrancamos . Algunas ideas …

Actitud: “No sacaremos provecho de esta jornada si no estamos abiertos a experimentar. Propusimos apertura, actitud curiosa y presencia. Toda la energía puesta en la jornada. Dejamos fuera las preocupaciones y la agenda, ya lo recuperaremos al salir. “la presencia plena nos permite parar el tiempo”.

La persona como palanca del cambio: detrás de los proyectos , las nuevas estrategias y la innovación están las personas. Creemos que es vital prepararnos como líderes y preparar a las personas para los cambios. Una organización que quiere crecer que quiere innovar debe contar con personas visionarias, imaginativas y flexibles.

Nuestra postura ante los cambios:  Cualquier cambio por pequeño que sea genera resistencias. Las personas cuando pensamos sobre el futuro lo hacemos mirando al pasado y actuamos en referencia a las experiencias vividas, en lugar de imaginar nuevas posibilidades. Lo que nos limita para pensar en grande y enamorarnos de nuestros proyectos son nuestras dudas acerca de nuestra capacidad y nuestros miedos (al fracaso, a la frustración….).Y todos estos miedos, estas convicciones sobre el mundo construyen una realidad desde la que tomamos decisiones y vemos o no oportunidades.

Lo que dice la ciencia: Los estudios de imagen cerebral muestran que cuando imaginamos algo se genera una imagen real en nuestro cerebro. Esta es la razón por la que pilotos y deportistas se entrenan en estas técnicas para mejorar su eficiencia. 

La neuroplasticidad o plasticidad cerebral se refiere a la capacidad del cerebro de cambiar a través de la vida. El cerebro tiene la asombrosa capacidad de reorganizarse por sí mismo al formar nuevas conexiones entre las neuronas mediante el entrenamiento o la práctica.

Algunos datos interesantes :

Hoy tenemos datos objetivos de lo que el ejercicio de proyectarse a largo plazo, visualizar nuestro futuro nos aporta. El 88 % de las personas que escribieron, dibujaron y plasmaron su visión han conseguido 10 años cumplir parte de la misma.

Las estadísticas demuestran que ante un fracaso el 80 % de las personas no lo vuelve a intentar y ante un segundo fracaso el 98 % ya deja de intentarlo. 

El Modelo de cambio IVAR

Una de las herramientas del cambio organizativo es el modelo IVAR. Es un modelo mental que nos permite conocer los componentes necesarios para que comience el cambio.

I —> INSATISFACCIÓN

V—> VISIÓN

A —> PLAN DE ACCIÓN

R—> RESISTENCIAS

La insatisfacción hace referencia a la sensación de que las necesidades actuales deben cambiar.  La visión es una imagen convincente sobre una oportunidad futura. El plan de acción consta de algunas ideas claras sobre los pasos inmediatos que nos acercarán a nuestra visión. La resistencias y la inercia siempre están presentes en los cambios.

¿Qué es una visión? ¿Qué permite?

Visión: poner en la mente lo que es posible sin saber como.

Todo se crea dos veces.

Visión no es una previsión: es como el norte de una brújula, cuando llego al norte, siempre hay más norte. 

la visión tiene unos requisitos:  relevante / que conecte / con alcance  / y que permita respuesta específica: que contenga un disparador a la acción. 

La innovación pasa por una visión soñadora de uno mismo y la visión compartida soñadora de una organización.

Visualizar nuestro futuro, nuestro proyecto.

La capacidad de imaginar está muy anclada a las funciones del hemisferio derecho. El hemisferio derecho es la puerta de entrada al inconsciente, es fundamental valorar el papel de nuestro inconsciente en la creación de oportunidades.

Cuando se hicieron estudios de tomografía a personas que estaban visualizando, se pudo comprobar que aunque el grado de actividad neuronal era menor, las áreas que se activaban eran las mismas que si la persona estuviera viendo en realidad esas imágenes.

Cuando abrazamos una visión que difiere de la realidad actual, existe una brecha (la tensión emocional) que se puede franquear de dos maneras. Rebajando la visión y acomodarla a la realidad actual, algo que solemos hacer de forma habitual, o realizar actos para que la realidad concuerde con la visión. Cuidado porque en muchos casos permitimos que nuestras metas erosionen cuando no podemos soportar la tensión emocional. 

¿COMO UN LÍMITE O COMO UNA LLAMADA A EXPLORAR LO QUE HAY MAS A LLÁ ?

Y eso hicimos … dibujar la linea del horizonte que para nosotros es infranqueable … Pero nosotros si la traspasamos.

Plasmar nuestra visión

Tras esta conexión, con nuestros recursos, con nuestra visión es importante utilizar las imágenes, las palabras y los conceptos que han emergido para plasmarlo en un dibujo, en papel.

¿Por qué hacemos esto?

Nuestro subconsciente tiene mucha información  para nosotros que no manejamos en nuestro día a día y sin embargo nos puede ser de mucha utilidad, información y recursos motores para nosotros . Nuestro subconsciente “comprende” el lenguaje de las imágenes, plasmar en imagen nuestra visión nos permite anclarla y traerla fácilmente cuando nos sea necesario.


Proponemos una plantilla, sin embargo no es necesario ninguna para este paso. Una hoja en blanco es suficiente.

“No importa lo que la visión es sino lo que la visión logra” 

Compartir nuestra visión

Por parejas compartimos nuestra visión con el propósito por un lado de verbalizarla lo que nos ayuda a generar compromiso y por otro lado para enriquecer nuestra visión con la de nuestro compañero y viceversa. La visión compartida enriquece la visión personal y alienta la experimentación y el deseo de correr riesgos.

Una visión es verdaderamente compartida cuando tu y yo tenemos una imagen similar y queremos que sea mutua, y no sólo que la tenga cada uno de nosotros. Cuando la gente comparte una visión está conectada, vinculada a una aspiración común. 

Construir una visión compartida

Planteamos la construcción de la visión compartida sobre un mural. Se colocan todas las visiones, se comparten y se busca la conexión entre ellas. Una visión no es compartida a menos que se conecte con las visiones personales de las gentes de la organización.

¿Qué nos une? ¿Que tienen en común nuestras visiones? ¿Que podemos construir que responda a nuestra visión personal?

Proponemos escribir y dibujar sobre el mural respondiendo a las anteriores preguntas. Que el mural sea el lienzo del dibujo de la visión compartida.

Trabajar sobre el presente

Todo empieza con un paso.

Trabajamos el presente sobre el marco de tres escenarios, es importante ponerse en todos ellos ya que cada uno nos permite trabajar diferentes aspectos y variables que aparecerán como motores o frenos de nuestra visión.

ESCENARIO 1 : MI VISIÓN

ESCENARIO 2: TODO SIGUE IGUAL

ESCENARIO 3: MAL RESULTADO

Para plantear cada uno de estos escenarios planteamos la metodología de la cadena de Oz.

Esta metodología se basa en construir el plan de acción partiendo del resultado y yendo paso a paso hacia atrás, hasta llegar a la acción 1.

Nos permite identifica los movimientos críticos e importantes. 

Nos situamos en el resultado de nuestra visión han pasado x años y respondemos a la pregunta: ¿Qué es lo que he tenido que hacer inmediatamente antes de llegar a mi visión? ¿Y antes de ese paso cual es el paso que he tenido que dar? ¿Y el anterior a este?…

Terminamos con una llamada a la acción …

Gracias a todos los participantes por compartir su visión y trabajar desde un plano de apertura y cooperación.

Os pusimos dos vídeos, aquí tenéis los enlaces:

https://www.youtube.com/watch?v=aZnDvi-fZok

https://www.youtube.com/watch?v=42AXjcP-B2U

Un poco sobre mi:

Mi oficio es desarrollar el talento y el management de los equipos y sus managers.

Permito a los Managers de equipo, los CEO ‘s aumentar su nivel de liderazgo, a través de la formación, el mentoring y el Coaching. 

En las start ups permito construir políticas de rrhh y gestión de personas ágiles, versátiles y válidas. 

Si estás buscando desarrollar tus habilidades de manager, o las de tu equipo. O construir una visión y unas estrategias ganadoras en tu pyme, empresa no dudes en contactar conmigo. www.guillermomatia.com

Lo que impulsa la innovación

Acabo de pasar, hace unos días, una mañana de trabajo con un cliente que quiere innovar. Eso me ha dicho literalmente. Y me da permiso para escribir algunas líneas sobre ello mientras mantenga el anonimato.

Sus impedimentos con la innovación:  «En nuestra empresa tenemos una cultura que teme el fracaso y algunas personas quieren iniciar proyectos que podrían no tener éxito. Y lo peor, incluso si alguien se las arregla para empezar algo nuevo, a veces a escondidas, nuestra estructura de gestión tiene tantos obstáculos financieros, legales y de recursos humanos que toda iniciativa debe coincidir con nuestros negocios financieros, métricas, procesos y procedimientos existentes. Así que terminamos en la «parálisis por análisis» – que se mueve lentamente para asegurarse de que no cometemos errores y que todo el mundo se cae en cada idea (para que podamos difundir la culpa si falla). Y cuando nos hacemos apuestas, son pequeñas apuestas en productos incrementales o adquisiciones que simplemente se suman a la línea de fondo. Es lo que se llama pautas de mejora continua. 

«Nuestros fundadores construyeron una compañía conocida por tomar riesgos y de movimiento rápido. Eso además ya sabes que en este País no siempre estaba bien visto. Ahora nos caracterizamos por «hacer los números», que se anclan en nuestros éxitos pasados y golpeados por la crisis.  Competidores más ágiles están empezando a comer nuestro negocio. Vienen además de todos lugares y países.  ¿Cómo podemos reiniciar nuestra cultura de la innovación? «

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Lo que impulsa la innovación

Hablemos del miedo al fracaso: inhibe la velocidad y la toma de riesgos.

Unos managers que dirigen por el control y sin generar autonomía. También inducen miedo al error. Por cierto es importante aclarar en la organización lo que es falta, error permitido y error no asumible. Si no es claro siempre tendré «la mosca detrás de la oreja».

Estructuras jerárquicas pesadas y presas de la burocracia.

Le sugerí hablar de lo que es una Startup. Le dije «es una organización temporal diseñada para buscar un modelo de negocio repetible y escalable».

Las Startups tienen tiempo y recursos finitos para encontrar su forma de producto / mercado antes de que se queden sin dinero. Por lo tanto para una startup es requisito correr, pivotar y tener estructura y procesos de recursos humanos ágiles y versátiles.

Eso significa que en su negocio principal, las grandes empresas tienen una serie de datos conocidos. Han encontrado su forma de producto / mercado ( los productos que los clientes quieren comprar).

Han aprendido el mejor canal de distribución para obtener el producto de su compañía hacia el cliente.

Que han descubierto el modelo de ingresos (suscripción, licencia, venta directa, etc.) y la forma de fijar el precio del producto. Ellos conocen las actividades, recursos y socios (fabricación, regulación, cadena de suministro, etc.) – y los costes de entregar el producto / servicio y utilizan modelos de gestión de personas – lean Human up- que motivan y ayudan a contratar mejor. 

Hay indicadores financieros (Retorno de la Inversión, Tasa Mínima, etc.) para el desarrollo de nuevos productos que hacen hincapié en los retornos inmediatos.Y todo el mundo tiene los descripciones de trabajo que describen su papel en la ejecución en máximo un folio donde se reflejan las métricas del puesto.

¿Por qué Ejecución e Innovación necesitan diferentes herramientas, culturas ?

la palabra «fracaso» la estaba en la charla utilizada para describir dos factores muy diferentes a mi entender:

1- fracaso en la ejecución de un producto conocido en el mercado conocido.

2- el fracaso en la búsqueda de la innovación cuando hay muchas incógnitas e incertidumbres.

Por lo tanto, en una gran empresa, el incumplimiento de una meta – los ingresos, la entrega del producto, servicio, etc.- es un fracaso en la ejecución de un empleado y / o de la organización para llevar a cabo un conjunto conocido de los criterios de éxito . En las empresas la sanción por el incumplimiento reiterado de las tareas conocidas implica cambio de puesto o despido en demasiadas ocasiones.

La Organización Ambidiestra – Ejecución  y la Innovación aplicados con el lean Human up.

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Que las empresas deben hacer simultáneamente la ejecución y la innovación no es una nueva visión. Durante décadas,  se ha demostrado que las empresas necesitan ser ambidiestras.

Esto ha evolucionado ahora. La estrategia y la estructura de la innovación empresarial del siglo XXI provendrán del emerger de una velocidad, la urgencia, la agilidad con bajos coste y rápida experimentación de nuevas empresas/proyectos. Por eso urge también nuevos modelos de trabajo hacia las personas, que tienen otras inquietudes, que trabajarán y aprenderán en red y estaremos vinculados de otra manera a la tecnología.

En los últimos cinco años, como la necesidad de innovación continua en las empresas se ha vuelto crítica,  las metodologías de innovación lean están de moda.  Estos métodos permiten una rápida experimentación – en la velocidad de inicio – con el mismo rigor y la disciplina que con los procesos de ejecución tradicionales. Más de 1.000 empresas lo han probado desde el 2010 en el País Vasco.

Pero la ejecución del Lean Startup dentro de una organización es un ejercicio inútil sino se aplican sus principios. Trabajé con y en grandes multinacionales  : he aprendido que los grupos de innovación necesitan su propia estructura, cultura, herramientas (Lean Design Thinking , etc.), métricas / hipótesis ,  inversión  y procesos. Pero sobre todo un liderazgo que tienda a la innovación y a la mejora. Esto lo explico mejor en otro artículo.

Aprendizajes:

Construye equipos innovadores y sino sabes cómo, mira al final de este artículo.

Existen ahora probadas metodologías de innovación  que puedes usar  en la construcción de una cultura de innovación sin inventar tu propio modelo.

Tenemos que asegurarnos de que la gestión ya no utiliza métricas de ejecución para administrar y juzgar a nuestros equipos de innovación.

En un inicio «miedo al fracaso» impulsa la velocidad y urgencia.

Contrata líderes cuyo estilo se base en la innovación. 

La innovación significa la experimentación en la búsqueda de un modelo de negocio. A menudo, el fracaso es la norma y no la excepción.

Hay probadas metodologías de innovación de Lean que funcionan en grandes empresas existentes.

Aplicar el lean management para generar políticas de recursos humanos Ágiles y rentables a través del lean Human UP.

Para saber más:

Si quieres aprender cómo innovar en tu equipo y /o departamento:

Desde el coaching sistémico, o a través del taller “construye un equipo innovador” permito que los managers dirijan mejor a sus equipos, que el equipo trabaje mejor y llegue a sus objetivos.

Mi pasión es desarrollar el talento y el management de los equipos y sus managers.

Permito a quien dirige personas, y a sus equipos, que cumplan sus objetivos y que sea un manager libre y auténtico.

Trabajamos juntos aumentar las habilidades de dirección y liderazgo de los directivos, mandos y ceo’s

A través de mi modelo Lean-human up, define políticas de recursos humanos ágiles, y rentables.  conoce el lean-human up aquí http://bit.ly/leanhumanup

y lo hago:

a través de mentoring y coaching ejecutivo y de equipos.

a través de  talleres a medida para crear visiones, estrategias y desarrollar habilidades de los equipos.

a través del entrenamiento en el puesto – on the job- con el mecanismo más potente de desarrollo de talento.

Soy especialista en el sector del comercio y formar a los ceo’s y los mandos de las start ups y emprendedores. Aplico mi modelo lean Human Up(C). 

www.guillermomatia.com

@guillermomatia

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Garry Ridge escribió  <Don’t Mark My Paper—Help Me Get an A>, una especie de, «no me pongas una nota en el examen, sino que dedica tiempo a ayudarme a que saque un 10.

En el acompañamiento en el puesto (On Job) o también llamado Mentoring mi visión ha ido madurando con el paso de los años.

Es muy frecuente encontrarse multinacionales que preparan de forma fantástica a sus mentores internos, y estos elegidos (y voluntarios en muchos casos) pulen las perlas que emergen de sus compatriotas.

O también podemos encontrar el mentor externo, quien, desde una óptica diferente, explora las inquietudes y busca talentos más o menos ocultos.

En cualquiera de ambas opciones, abogo por verificar que se cumplen estos 10 puntos:

1. La planificación del desempeño. Una conversación honesta, transparente y semi estructurada que permite saber las aspiraciones del profesional. La pericia del mentor aparecerá en tanto sea capaz de clarificar sus metas y hacerlas observables.

2. Orientado al Ser. Desde luego que el desarrollo de habilidades de liderazgo periféricas pueden repercutir en una mejora pero mi experiencia dice que cuando se trabaja en las competencias raíces, a través de la conversación, y la observación, el aprendizaje es mucho mayor y sobre todo se hace más sólido.

3. La creación de un entorno verdadera «On the Job». Recuerdo un caso en retail donde una gerente tenía verdaderos problemas en la venta. Al menos así lo mencionaba. Un entrenamiento verdadero en el puesto de trabajo, facilitándole feedback, reconocimiento y técnica, le permitió dar un salto muy importante. Salgamos de la oficina y estemos en el corazón del negocio.

4. La confianza es una condición NECESARIA. Los buenos mentores son capaces de abrir un canal de confianza de manera rápida. Si no se consigue, el mentorizado no será propenso a la auto-crítica, ni a la exposición de sus miedos y vulnerabilidades. Resultará casi improbable el compromiso.

5. Desarrollar y compartir la propia visión del liderazgo. El mentor ha de haber cultivado su propio liderazgo. Mentores de directivos sin experiencia directiva, mentores técnicos sobre finanzas que nunca han trabajado en el departamento financiero, o mentores de jóvenes mandos en sectores donde nunca se ha trabajado. Llamémoslo fraude, engaño o lo que sea. Lo que es evidente es el que el mentor ha de conocer la casuística del mentorizado, tener su visión y la franqueza y capacidad de transmitírsela a su discípulo.

6. Es un experto en el lenguaje. Estudioso/a del funcionamiento de las creencias, el mentor sabe navegar a través de las palabras en las inquietudes de su discípulo. Domina los efectos de las distorsiones cognitivas, los autodiálogos, las proyecciones, las atribuciones, los sesgos de negación y afirmación, la percepción selectiva, etc.

7. Construye herramientas diversas y versátiles atendiendo a cada profesional. Dispone de métodos de caso, de diversidad de fuentes digitales. Una buena base bibliográfica, acceso a plataformas con un contenido adaptado; una red de personas que puedan abrir oportunidades de mejora; tiene métodos de rol, etc.

8. Es especialista en dar feedback y feedforward. Se sabe apoyar en los hechos del pasado reciente. Los dibuja con precisión y detalle. Quita lo sobrante para darle el contenido crítico que permite al discípulo entender su pauta de comportamiento y ponerla en duda. También sabe mirar al futuro. Recoge las semillas del presente para generar nuevos compromisos y planes de acción.

9. Tiene una máxima presente : La estrategia esencial del proceso de mentoring  ha de ser la de crear una capacidad de acción en el mentorando que le permita ir siendo progresivamente autónomo hasta poder valerse por sí mismo. Lo contrario generaría dependencia.

10. Amor. Querer desde el corazón y no desde el mero interés narcicista, que la otra persona mejore nuclearmente. Verle como un profesional-persona que quiere mejorar y tiene la capacidad de hacerlo. Es desde este sensor cuando se evitan evaluaciones sútiles de rendimiento, informes por debajo de la mesa para rrhh, pérdida de confidencialidad.

Y después de todo, me hago y te hago una pregunta ¿dentro de las compañías hay espacio y tiempo para todo esto?