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Cuando hablamos de management, estamos haciendo referencia a la dirección de equipos. A aquellos principios que rigen la motivación individual y colectiva. Y por supuesto al self-management. En otras palabras, a la manera en que nos lideramos a nosotros mismos.

En la mayoría de los cursos de desarrollo de destrezas que impartimos es natural que empecemos generando un intercambio colaborativo y enriquecedor sobre aquellos ingredientes que son esenciales para construir un estilo de gestión de personas eficaz, “rentable” y duradero.

Expondré a continuación aquellos que a nuestro modo de ver son imprescindibles tener en consideración. Recuerde que dispone en este mismo blog de otros artículos que profundizan en cada uno de ellos.

Valores

Dirigir es destacar los valores del colaborador. Poner en valor es “activar” en su entorno, en su contexto profesional. Un buen jefe tiene claro sus valores personales. Y también es capaz de suscitar los comportamientos asociados a los valores de sus colaboradores.

Estamos en tiempos de incertidumbre, aunque particularmente creo que siempre ha sido así. Tiempos llamados V.U.C.A. (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad), de digitalización y transformación constante. Un mundo más vivo que nunca en tiempo real.

Hablar de valores NO es hablar de metas y objetivos. Las metas tienen una fecha final. Se cumplen o no. Después hay nuevas metas. Los valores son ideas que tenemos sobre nosotros mismos y de cómo queremos funcionar en nuestros roles de vida. Estas ideas son ideas verbales. Por lo tanto, tienen que ver con nuestras reglas de funcionamiento. Así que siempre tiene que ver con el largo plazo. Los valores se viven “a la larga”; son la dirección en la que queremos comportarnos.

Ejemplo, una meta puede ser generar una venta con un determinado número de clientes. Por otro lado, un valor puede ser el cuidado de los detalles. Nótese entonces que los valores nunca se acaban. Siempre se puede mejorar. Puedo moverme en la vida siempre teniendo en cuenta el cuidado con los detalles. Incluso en la venta, pero también en otras facetas de mi vida.

Los valores son el rumbo. Nunca se desgastan (a veces quedan muy escondidos). Es esencial conocer cuáles son los nuestros y los del equipo. Y crear momentos donde intercambiar sobre ellos.

¿Motivación?

Otro elemento fundamental en management es el concepto de motivación. En este artículo sólo cabe hablar de lo peligroso que es dirigir buscando la energía constante del equipo. El management clásico se ancla en generar motivación; inyectando el peso de la energía y las ganas de trabajar en el manager del equipo. Desde luego que los estados de ánimo son vehículos de conductas.

Lo que es interesante conocer tras las últimas investigaciones es que:

  • La motivación viene y se va, dado que viene generada por el mundo interior. A saber, pensamientos, emociones, recuerdos y sensaciones.
  • Que existe una creencia muy arraigada de que la motivación es la causa del buen rendimiento. Desde luego que tener estados de ánimo positivos ayuda a trabajar mejor pero es por la mera enseñanza que hemos tenido en casa. Está muy estudiado que una persona puede trabajar fantásticamente bien incluso en situaciones difíciles y con falta de energía. ¿Por qué ? Precisamente porque encuentra un sentido mayor (que llamamos valores) a su quehacer.

Por tanto estamos ante un nuevo paradigma, donde el management implica no tanto motivar a la gente cada día con discursos carismáticos, sino a ser participe del descubrimiento y algunos casos “alumbramiento” de sus propios principios. En este blog puede encontrar varios artículos que profundizan en esta materia.

Regulación emocional

Otro de los pilares de la dirección de equipos es la regulación emocional. La RE no es la inteligencia emocional. Aquí hago referencia a la capacidad del ser humano de tomar perspectiva de sus emociones para poder tomar decisiones valiosas , incluso en momentos de alta intensidad emocional.

En el entrenamiento de destrezas directivas valore profundamente el grado de “lealtad” a sus emociones. Cuánto de importante son para usted. Cómo influyen en sus decisiones y si es capaz de verlas con cierta visión “nocturna”, a vista de pájaro. Créame, no son tan determinantes para el buen gobierno empresarial, por mucho que algunos insistan en ello.

Las emociones están en todos los lados. Es inherente a la condición humana. Pero estará de acuerdo en que no es lo principal. Sobre todo esas emociones tan espontáneas que aparecen en 0,7 segundos y a las que en muchas ocasiones hacemos caso.

Por eso un principio rector del liderazgo, a nuestro modo de ver, es entender el rol que juegan las emociones en la dirección. En entenderlas en los demás, en darles el peso que les corresponde. Ni más ni menos. Y cómo tanta gente se aleja de un buen comportamiento profesional porque trata exclusivamente de “calmar” esas emociones tan adversas.

Lenguaje conversacional

Dirigir es conversar. Motivar es conversar. Resolver conflictos es dialogar. Tomar decisiones es conversar con uno mismo. Las habilidades de conversación y diálogo están en la base del buen liderazgo. El de uno mismo y el de los demás.

Cuando nacemos, por nuestra filogenia comenzamos a crecer en algunas destrezas conversacionales. Debido esencialmente a que interactuamos con nuestros referentes. Les escuchamos y entonces vamos copiando y adaptando nuestra manera de hablar. Aprendemos a hacer peticiones, a reconocer. También usamos la escucha. Favorecemos acuerdos y negociamos.

¡Y esto lo hacemos desde los 4 primeros años de nuestra vida! Se trata por tanto ahora, en las empresas, de tomar conciencia de nuestro lenguaje conversacional. De cómo hablamos o como no lo hacemos. De qué emociones traccionan en nuestras conversaciones que dificultan realizar las peticiones que queremos, mostrarnos asertivos o buscar consensos cuando hay conflictos.

Y si hemos de dar un primer paso, que sea reconociendo la labor de los demás. El reconocimiento es el motor de las relaciones. Damos por hecho que sabemos valorar a los demás. Sin embargo lo cierto es que el 71% de los empleados en España consideran que su labor es poco reconocida por sus superiores (y no hablamos del reconocimiento salarial).

Trabajo en equipo

Existe numerosísima investigación documentada sobre el trabajo en equipo que permite construir grupos eficaces en cualquier organización. Muchas de las reglas de dirección son comunes para un management individual o colectivo.

Sin embargo, no son exactamente iguales. Los estudios sobre equipos hablan de algunos elementos imprescindibles a tener en cuenta. Indicaré aquí además el autor y el año para quien quiera estudiar en profundidad el tema.

  • «La competición es importante para generar cooperación. Especialmente para alcanzar los objetivos deseados.» (Camps, 1993)
  • «Los empleados que se sienten empoderados son más efectivos desarrollando conductas creativas y proactivas.» (Ozaralli, 2013)
  • «La creación de un conocimiento compartido a través de la innovación permanente es el entorno más relevante para generar una organización competente.» (Ramos, 2008)
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  1. 1. Las buenas organizaciones tienen prácticas y principios. Definen sus valores fundamentales y viven de acuerdo con ellos.
  2. 2. Los valores son inútiles a menos que se esté preparado para respaldarlos.
  3. 3. La micro-gestión de forma cotidiana desde la dirección crea disfunción organizacional.
  4. 4. Utilizar dinero como incentivo para impulsar el rendimiento es, por lo general, una acción contraproducente.
  5. 5. El proceso de toma de decisiones debe incluir a los equipos, no sólo a los directivos.
  6. 6. Para establecer la autoridad en la toma de decisiones decida primero cómo quiere que sean las tomas de decisiones en su negocio.
  7. 7. El aprendizaje formal rara vez es efectivo. En cambio, crea un ambiente y oportunidades que promueven el aprendizaje continuo y auto-motivado. Divertirse, equivocarse, innovar, curiosear, crear prototipos…
  8. 8. Los empleados deben establecer su fiabilidad antes de que puedan disfrutar de los beneficios de la flexibilidad del lugar de trabajo.
  9. 9. La mayoría de las evaluaciones del desempeño refuerzan la relación parental entre jefe y subordinado. El feedback debe ser continuo, no raro.
  10. 10. La gente feliz no depende de los logros para definir su actitud hacia la vida. 
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Todos mis clientes son importantes. Sin embargo algunos proyectos me ilusionan especialmente por su impacto social y por mis principios.

He facilitado la indagación de un gran colectivo de asociaciones dedicadas a la educación a otras maneras de educar, diferentes a las convencionales. Esta indagación tenía como propósito re-descubrir la visión, la misión y los valores de la asociación. En definitiva, el propósito global de la misma. Así que presentaré algunas ideas a raíz de este trabajo.

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Aunque no existen recetas milagrosas, diversas investigaciones y estudios longitudinales nos recuerdan que los miembros de cualquier grupo-equipo requieren de propósitos valiosos, comunes y explícitos.

Así dedicamos en esta asociación algunas horas a consensuar el propósito final del equipo a través de la conversación, la discusión y la simbología visualmente representada en un gran panel  que recordaba a un largo viaje por la montaña.  Este trabajo tuvo el paraguas de unas reglas de funcionamiento durante el día, como el respeto, la presencia, la puntualidad, soñar, entre otras.

Mensaje: represente el propósito de su organización de forma visual, con lenguaje comprensible, menos texto y más símbolos y garantice que en pocas palabras quedan respondidas estas preguntas: ¿Para qué ha nacido este proyecto? ¿Qué legado queremos dejar? Y cerciórese de que se distingue bien la visión y la misión (puede leer aquí algo al respecto enlace )

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Otra parte de la jornada fue consagrada a detectar los valores compartidos por las personas que participan en las asociaciones. Lo hicimos dedicando unos minutos a lo que cada uno considera importante en su vida y a través de la observación concienzuda de diferentes términos, conceptos y estructuras ligadas a lo que es un valor en un ser humano.

A través de las diez necesidades derivados de los trabajos de Daniel Pink , Steven Reiss y Edward Deci llegamos a unas ideas motivadoras comunes entre los asistentes que implican motivación a la acción. Especialmente importante además en este tipo de asociaciones donde la dedicación de las personas generalmente es muy altruista.

Este momento es relevante porque para algunas personas, aunque parezca sorprendente, es el primer momento de su vida donde dedican unos minutos a plasmar y hablar de sus valores.

De este momento se converge a una propuesta dinámica de principios comunes. ¿Para qué sirve? ¡Absolutamente para todo!  Para contratar personas, para tomar buenas decisiones en el día a día, para construir la marca e imagen…

Las organizaciones que hacen esfuerzos para hablar de lo que les une, pero de verdad, no para guardarlo en el cajón, generan mayor lealtad en sus profesionales.

El último movimiento fue cómo convertirse en personas actoras del cambio en sus dominios de actuación. ¿Cómo se puede cambiar un sistema tan complejo como una red de asociaciones de diferentes filosofías educativas, y con sistemas de gobernanza tan dispares?

Potencié la mirada hacia 4 aspectos:

  1. El sistema.
  2. Los individuos. (los niños en este caso)
  3. Las interacciones.
  4. El medio ambiente.

Y siguiendo el modelo de Jurgen y otros autores el equipo trabajo sobre estas cuestiones que fueron emergiendo paulatinamente en el intercambio 

Estimular la red de asociaciones

¿Estás comprometido? ¿Quién más?

¿Quiénes serán los innovadores?

¿Quiénes serán los primeros en adoptar? ¿Cómo ayudará el liderazgo?

¿Cómo se llega a la mayoría temprana? ¿Crear viralidad?

¿Persuadir a los escépticos?

¿Cómo evitar la presencia constante de los fundadores de la asociación que crece y crece?

Cambiar la sociedad (en este caso educativa)

¿Cómo seguimos creciendo de la forma que queremos?

¿Cómo fomentar el buen comportamiento de los socios?

Infraestructura: ¿Qué obstáculos podemos tener? ¿Cómo los superaremos?

Instituciones: ¿Quién puede ayudarnos? ¿A quién acudir?

El resultado fue mágico gracias a la involucración y la entrega de todos los participantes.

La asociación, que me permite escribir sobre este trabajo, es Hazizhazi y bien merece la pena conocerla.

Aquí tratamos temas de coaching, formación de management, habilidades de dirección, valores y liderazgo.

«¿Como trabajar en equipo? ¿Cómo ser un buen líder?» ambas búsquedas tienen más de 27.000 búsquedas en el último mes. Muchas de estas búsquedas se hacen por parte de managers que dirigen personas y equipos y que – súbitamente o no – han de hacer frente a un problema que no saben muy bien cómo resolver. 

Las compañías que cultivan las habilidades de dirección y liderazgo producen innovaciones más exitosas.  Pero no siempre esto es posible y cómo quien dirige espere a “ser formado” es probable que pierda muchas oportunidades y esté lleno de quebraderos de cabeza.  A menudo me preguntan… «¿Qué puedo hacer yo? ¿Cómo puedo mejorar yo sólo?» Aquí doy mi humilde opinión.

 

Claves de dirigir  

No se puede ser auténtico tratando de imitar a otros. Se puede aprender de la experiencia de los demás pero no hay forma de ser fiel a uno mismo cuando se intenta ser como otros.  Así que no esperes a que tu empresa te entregue un plan de desarrollo. Mejor hazte responsable de tu progreso.  No esperes que tengas a tu alrededor siempre un gran modelo a quién seguir o una persona ejemplar. Ójala ocurra, pero sabes por tu experiencia que no siempre será así.

 

Primero aprende de tu historia vital 

Papel y lápiz para darte un tiempo a contestar estas cuestiones:

  • ¿Qué personas de tus primeros años tuvieron un mayor impacto en ti?  
  • ¿Cómo favoreces tu auto conocimiento? ¿En qué grado te abres a los demás para aprender?  
  • ¿Cuáles son tus valores más profundos? ¿Cómo determinan tus acciones cotidianas? 
  • ¿Cómo es de íntegra tu vida? ¿Hay armonía, justicia…?
  • ¿Tienes la sensación que haces las cosas “bien”, en la verdad y responsabilidad?
  • ¿Cuáles son mis fortalezas?  

 

Práctica constantemente un feedback sobre sus cualidades. A través del 360-180. En un plazo de dos años tendrás claridad sobre tus puntos fuertes y tus debilidades. Sorprende ver  algunos directivos que evitan exponerse a otros para conocer como pueden mejorar. Por lo que parece coherente buscar herramientas de auto-evaluación. Si tienes presupuesto, invierte en coaching.

Identifica tus propias creencias, sentimientos y comportamientos. Así podrás incorporar nuevas ideas, manifestar tus emociones de forma más clara y tener la capacidad de trabajar con mayor diversidad de personas.  “El león no se preocupa de lo que piensa la oveja”. Me dijo un día un jefe de equipo. Puedes imaginar cómo dirigía a sus equipos.

 

Práctica de valores y principios

  • Clarifica tus valores. Que sean 3 o4 ideas principales.  
  • Realiza la prueba del espejo. La ética requiere mirarse al espejo y preguntarse «¿Que tipo de persona quiero ver en el espejo por la mañana?» Sin tratarse de cambiarte a ti mismo. 
  • Cuando esté más nítido, dedica tiempo a honrarlos con acciones regulares.  
  • Identifica donde encuentra una verdadera realización.  
  • Verifica en qué grado está en el materialismo. Defina su idea de éxito.  
  • Comunica tus valores a través de la visión. No lo hagas una vez al año. Por lo menos 10-12 veces en diferentes foros y formas. La visión guía las estrategias. Así que usa todos los medios posibles para comunicarla.  
  • Si no puedes comunicar tu visión a una persona en 5 minutos y obtener una reacción que signifique interés y adhesión, significa no has terminado de diseñarla bien. 

 

Forme un equipo de verdadero apoyo y lealtad

Busca un buen mentor. Un coach. Un apoyo incondicional. A menudo será la única persona que pueda decirle la verdad honesta.  Los equipos se convertirán en el futuro – sino lo son ya – en la unidad primaria de rendimiento de las empresas de altos resultados. Eso no significa que los equipos desplacen a las oportunidades individuales , a las jerarquías o procesos formales. Supongo que se mantendrán pero se apoyarán en los equipos.

Los equipos refuerzan las estructuras que ya existen. Aumentan las habilidades y la perspectiva. Las empresas sin equipos son más débiles y lentas. Menos productivas y fiables. Ya lo sabes, cuando en tu equipo las cosas no van bien, los resultados merman y la calidad de servicio y profesionalismo individual disminuye.

Los equipos son el vehículo más poderoso para la dirección. Así que toma este rol de profesional preocupado por construir equipos, darles medios y cuidarlos. Desplegarlos en el mejor momento posible.  Dedica tiempo a aprender sobre los equipos. Hay muchas maneras de hacerlo y de forma muy eficaz. 

 

Responsabilízate de las relaciones y los vínculos con los demás

El secreto de la efectividad es entender a la gente con la que trabajas para hacer uso de sus fortalezas. Repasa tus redes personales y profesionales. Toma una visión global para valorar la calidad de las relaciones. Repara críticamente en con quién están las cosas a medias. Piensa en quien has de valorar y reconocer y no dudes en enfrentarte a las conversaciones más delicadas o difíciles.

Las brasas parece que están apagadas pero siguen desprendiendo calor. Faculta a otros para liderar. Un buen manager sabe que sus logros pasan por el logro de los demás. Inspira a otros a progresar cada día. 

 

Cuál es mi lugar

Tras saber cuales son tus fortalezas, conocerte mejor, clarificar tus valores y tus vínculos es momento de ubicarse; de decidir si estás donde deseas estás. Y también tener más claro cuál NO es tu lugar.  «¿En qué puesto ? ¿Con quién? ¿Para qué?».

Las carreras profesionales que generan satisfacción no son planeadas al 100%. Se desarrollan cuando las personas están preparadas para las oportunidades ya que conocen sus fortalezas, sus métodos de trabajo y sus valores. Saber cuál es su lugar puede transformar a una persona “común” en alguien de desempeño excepcional 

Me atrevo a recomendarte que realices este breve cuestionario. Permite poner las cartas boca arriba y ver si tu “mano” es una buena jugada para que tú o tu equipo funcionéis mejor y seas un profesional que te acerque al tipo de persona que quieres ser. ¡Espero tus respuestas!

¡Estoy escribiendo un libro! Es una gran y magnífica odisea. Literalmente hablando. El otro día hable con Maite del tema. Ella dirige una división de una organización. Cómo a 500 personas. Es un número de empleados que a mi particularmente me entusiasma, y donde veo transformaciones muy relevantes en “poco” tiempo.

Me preguntó: «¿qué ideas hay en tu libro?» y me comprometí a enviarle algunas ideas para que me diese su punto de vista de las grandes ideas que tejen los fundamentos de la dirección, que va a ser el hilo conductor del reto que tengo en mis manos. Me permito compartirlo contigo ya que puede ser una invitación sugerente a la reflexión, contigo mismo/a o con tu equipo.

Estas ideas, además, son las que articulan mi profesión actual (cuando trabajo con un equipo, cuando soy el soporte de un directivo/a o realizo coaching e incluso con los pacientes que puntualmente puedo tratar.

Espero que sean de tu ayuda:

1. Dirigir a otros puede ser entendido como la capacidad de evocar los valores y principios de tu equipo. #valores

2. Dirigir es emocionar (en mayor o menor medida) y ser consciente en cada interacción humana que una persona, al relacionarse con otra, va a generar estados de ánimo en base al contexto. #emociones

3. El management es contextual. No hay reglas fijas. Lo que vale para uno no vale para otra. Si actuamos siempre igual, no siempre sale lo mismo. Las mismas palabras tienen funciones diferentes en según que momento. #todoinfluye

4. No es necesario grandes modelos de liderazgo para aprender a dirigir ética y eficazmente a un equipo. Se puede resumir en 3 ideas principales: Estar centrado, conectado y comprometido. #lider3c

5. Que liderar es también abordar tus propias barreras y que la mayoría de ellas tienen que ver con las reglas de lenguaje que tenemos, por una falta de consistencia en nuestras expectativas o por una desatención a nuestros principios. #barreras

6. Que la mayoría de managers funcionan evitando muchas sensaciones y emociones negativas. Es decir que lideramos en base al miedo, la desconfianza, la vergüenza, evitando situaciones donde estas emociones están muy implicadas. Así que cualquier entrenamiento ha de tocar esa destreza de dirigirse hacia lo importante en presencia de este mundo interior detestado.

7. Que tenemos, por nuestra historia, una cierta tendencia de dirección. Se puede hablar entonces de #estilos de dirección y que es esencial sean conocidos por uno. Y que lo potente no es ser muy bueno en un estilo, sino tener la “cintura” para moverse de uno a otro cuando sea necesario.

8. Que las relaciones humanas uno-uno son muy parecidas a las relaciones entre uno y un equipo. Pero es eso, un parecido que esconde multitud de diferencias (algunas más o menos sutiles) y que por tanto operar con los equipos igual que con un individuo no lleva a los mismos lugares.

9. Que hoy sabemos por la investigación que la calidad de las relaciones que existen en las organizaciones influye directamente en cómo se gestionan los procesos y la calidad de servicio y atención al cliente. Lee esta frase varias veces hasta que quede tatuada en su mente. Es obvia, nadie la discute, pero cuando se “audita” en los equipos parece que no se tiene muy en cuenta.

10. Que es interesante dedicar al menos un día al año a mirar cómo están los niveles de tensión en estas ideas: la coordinación del equipo, el nivel de comunicación manipuladora, la negociación, los comportamientos guiados por impulsos y reacciones emocionales

11. Que los equipos generan, sin quererlo a menudo personas #invisibles. Y que muchas veces aportan o tienen un gran potencial de aportar. ¿Quiénes son los invisibles en tu empresa, en tu familia?

12. El reconocimiento es a mi entender la habilidad más importante de un dirigente. Y una responsabilidad de los departamentos de formación y RRHH asegurarse que cada mando intermedio sepa reconocer y lo haga con frecuencia. #reconocimiento

Ahora toma estas 12 ideas. Permíteme la osadía, imprímelas y discútelas con tu equipo. Si trabajas en un departamento de formación, fíjate como todas estas ideas pueden formar un magnífico master o programa de formación.

¿Qué título le pondrías? Valores en acción, efectividad directiva… Me encantaría saber cuál de los 12 items es tu preferido, dónde estás en desacuerdo o cualquier otro comentario a estas ideas.

 

Francisco, mando intermedio de veintitrés años, dice: “Me siento a menudo solo com mi equipo. Creo que si tuviera una mejor opinión de mi, más seguridad, sería un mejor manager. Más exigente y honesto. Pero siempre me echo por tierra. Necesito más autoestima y motivación. Y mi jefe no me motiva”.

La idea de autoestima y de la motivación es como una epidemia. Como ilustra el ejemplo real de Francisco, ambos conceptos son los responsables de todo. Si un jefe es un mal líder es porque no sabe motivar; a los que nos dedicamos a formar se nos pide regularmente cursos de “motivación”.

Los clientes a menudo me dicen que quieren estimularla para que sea lo más “alta posible”. Y yo les pregunto prudentemente “¿qué significa para vosotros la auto estima?». No recuerdo donde, pero alguien escribió una definición muy sencilla: la autoestima es la opinión que uno tiene acerca del tipo de persona que uno es. Una alta autoestima equivaldría a una opinión alta. Una baja autoestima es una opinión negativa de uno mismo.

Entonces es interesante subrayar que no es un hecho objetivo sino más bien un conjunto de ideas y creencias que tenemos sobre nosotros mismos. Muchos managers se etiquetan en un tipo de liderazgo sin fundamento claro, por el mero contacto con alguna experiencia difícil en su carrera profesional. Lo que acaba generalizando un estilo de dirección que lejos está de sus verdaderas capacidades.

De ahí la importancia de, sobretodo en los primeros años de puesto de dirección de personas, ser acompañado por un buen líder, un coach o un mentor que ayude a las labores de espejo para que este reflejo ayude a tomar consciencia de las oportunidades enormes que tendrá para mejorar. De esta manera el relato construido por la persona puede ser “tocado” para hacer mejorar sus capacidades, basándose en evidencias y entrenando destrezas.

Imaginemos ahora que decidimos que queremos tener más autoestima, aumentar nuestra motivación. ¿Cómo hacemos para conseguirlo? Lo que tendemos es a razonar, a dar explicaciones y argumentos. A intentar, a través del a conversación, modificar sus ideas para que acabe concluyendo “¡Sí, estoy motivado! Voy a atender bien a este cliente, a este usuario…”. También podemos llenarnos de pensamientos positivos sobre nosotros “de qué me quejo, tengo un buen trabajo, estable, mi equipo es simpático… eso significa que soy buena persona y un buen responsable de equipos».

Podemos creernos esto, entonces nuestra motivación aumentará. La dificultad es que con esta actitud, venga de nosotros mismos o de nuestros superiores, debes estar constantemente demostrándote que estás motivado. Y buscando retroalimentación exterior que te ayude a reforzarte en estas ideas. Esto consume mucho tiempo y esfuerzo. Un manager puede pasar muchas horas diciendo cosas a sus equipos en aras de aumentar la motivación. Es una partida interminable.

Lo cierto es que podemos encontrar infinidad de historias buenas y malas que contarnos sobre nosotros mismos. “Como has podido ser tan estúpido” ¿A que es una frase que podrías decirte ahora mismo si piensas en algo que has hecho la última semana? Pero mira, “estoy orgulloso de esto» también encontrarás una historia que justifique esta frase. Te invito a tomar unos instantes para ello. Al escribir estas líneas me he tomado la molestia de hacerlo para las dos frases y me han salido 3 o 4 momentos que podrían llevarme a estas dos frases.

Así que… Olvídate de la autoestima, ¡de la tuya y de tus empleados! Si te falta autoestima, estás abatido, hundida, o sin esperanza laboral, tu equipo te traiciona, tu jefe te miente, tu trabajo te aburre y tu te esfuerzas por mantener en estado de ánimo «a tope»¡Cuanta energía estás consumiendo!

Y hoy sabemos que los estados de ánimo vienen y van como las nubes. Y que no siempre podemos tener nuestras ideas sobre nosotros mismos bajo nuestro control. Un directivo recibe miles de inputs de fuera y dentro de su trabajo que acaban tejiendo una enorme red de ideas que desembocan en muchos pensamientos.

Quizá puedas probar otra cosa. Contigo y con los colaboradores de tu equipo. Partamos, sólo como hipótesis que tener motivación o no tenerla no está relacionado con la posibilidad de tener una vida profesional rica. Supongamos que tendremos días con muchas sensaciones agradables (autoestima, motivación, energía, ilusión, optimismo, etc.) y que otros días tendrán más bien sensaciones que no nos gustan (tristeza, desilusión, etc.).

En primer lugar saca a relucir tus valores, lo que da significado a tu trabajo. Y emprende alguna acción que encaje con estos valores. Dale realce a tu vida profesional haciendo lo significativo para ti. Si es enseñar, pasa tiempo con tu equipo; si es aprender, dedica un poco de tiempo a estudiar; si es dejar un legado empresarial, plantea una estrategia amplia socialmente. Y cuando por error te desvíes de estos principios, no te creas todos los juicios terribles que te harás sobre ti.

Reflexiona con tu equipo sobre estas líneas. Sobre Francisco. Si nos apartamos de la guerra para ganar motivación quizá, y sólo quizá, al movernos por el camino valioso, entonces ésta aparezca con más fuerza que nunca.

Tendemos a llevar una vida centrada en nuestros objetivos y metas. Algunas a largo plazo pero la mayoría a medio y corto. Además, muchas de ellas se enmarcan en términos de poder, estatus y riqueza. Eso no tiene nada de malo, salvo cuando nos desconectan de nuestros valores y nos arrastran a hábitos que nos atrapan. Por ejemplo, en el clásico síndrome de la adicción al trabajo. 

Por eso defiendo una profesión de líder centrada en sus valores. Sí, marquemos metas, pero guiados por nuestros principios. Y si no están claros, tomemos el tiempo necesario para desenterrarlos

Así las metas serán mucho más significativas. Nuestra labor como jefe será más satisfactoria, y podemos estar seguros que los resultados serán mejores, más durables en el tiempo y barnizados con el orgullo de haberlo hecho «bien»

Tener los valores muy presentes invita a estar más motivado a alcanzar los objetivos que se marque. Para llegar a los valores que se ocultan tras un objetivo, es preciso preguntarse «¿qué utilidad tiene este objetivo?», «¿qué te permitiría hacer que fuera realmente con mucho significado?».

La mayoría de los managers van por la vida con demasiado miedo para mostrarse a los demás tal y como realmente son. El coste es enorme, ya que acaban desconectados de la gente que les rodea, de sus equipos y sus relaciones carecen de cualquier tipo de intimidad, confianza y transparencia

Deja de ponerte una máscara, y que la gente empiece a conocerte tal y como eres. Sé abierto, sé real y auténtico. Y empieza a distanciarte del “no les gustaré, no me respetarán, no me harán caso, no me valorarán, no me aprobarán…”.

Tus valores siempre están contigo. Alcances todos los objetivos que te propongas, siempre habrá un más adelante. Ser fiel a tus valores siempre es rentable.

La semana pasada una colega me inspiró este título en una conversación. «Oye Guillermo, ¿y para motivar seguís hablando de lo mismo que cuando empezamos en las empresas hace 20 años?». Tras una leve sonrisa, entramos en materia. Al final me dijo: «Si publicas algo de eso, es como cuando se hace una receta, ¿no? Para motivar ponga en el robot de cocina 150 gramos de valores».

Iré al grano. ¿Cuáles son tus valores? ¿Cómo están presentes en tu profesión? Es increíble cuantos de nosotros no hemos considerado en nuestra profesión algunas cuestiones relevantes. Sobre todo por el porcentaje de vida que destinamos al trabajo. Bien merecen un poco de atención, ¿no?

¿Por qué son tan importantes los valores? Espera, antes de seguir leyendo, piensa unos instantes. La pregunta tiene miga, ¿verdad? Los que me conocéis personalmente o habéis participado en alguno de mis cursos ya lo habréis escuchado muchas veces.

Los valores hacen que valga la pena trabajar. El trabajo es duro. La vida a menudo también. Los proyectos de cualquier trabajo, por sencillo que sean requieren esfuerzo. Criar un hijo, construir una familia, una empresa… Todos resultan enormes desafíos.

Los valores siempre están. Los adquirimos por oposición a lo que hemos vivido o por sintonía. Siempre hay valores, incluso en las condiciones más complejas. Esta idea parte de la propositividad del ser humano y de que buscamos progresar y mejorar como especie. Pensamos y solucionamos problemas con el lenguaje, tenemos la capacidad de hacer planes y de enfrentarnos al dolor a corto plazo (por ejemplo ir al dentista) en aras de un bien mayor (nuestro o de un tercero) a largo plazo.

Los buenos líderes tienen claros sus valores y pasan la mayor tiempo de su día a día haciendo comportamientos valiosos. Los gobernantes mediocres se guían por otras cosas: el ego, emociones instintivas que les invitan a robar, engañar, mentir, manipular, esconder, etc. Así, los valores son tan importantes por una sencilla y potente razón. Actúan como los motivadores principales de nuestras acciones. Igual no me apetece nada escuchar a un colaborador, pero como valoro el respeto, ese valor me proporciona la voluntad de escucharle con suma atención.

La dirección de equipos no está exenta de grandes quebraderos de cabeza. Y muy bien acompañados de enormes momentos de gratificación. Todos estos momentos se apoyan en los principios motores del que ejerce el liderazgo. Es lo que algunos llaman valores, otros principios… No importa en este momento la diferencia semántica (que existe) sino la función que tiene en el buen gobierno de los negocios.

Los valores podemos considerarlos como los deseos más profundos de ti. Cómo quieres ser, lo que merece la pena, lo que te hace vibrar… Unos principios fundamentales que pueden guiarnos y motivarnos en nuestra profesión. Cuando vas por tu empresa guiándote por tus valores, no sólo tienes una sensación de plenitud, sino que también experimentas en tu vida riqueza y sensación de significado, incluso aunque te estén pasando algunas cosas malas.

He tenido momentos donde me sentí muy sólo y no apreciaba ejemplaridad a mi alrededor. Más bien mentira y engaño. Tuve muchas ganas (e incluso algunos días actúe así) de abandonar el trabajo y dedicarme a pasar el día. Pero un día, hablando en una comida con un gran amigo, tomé perspectiva y me di cuenta que el camino, a pesar de todo, era seguir contribuyendo y ayudando a tanta gente que lo necesitaba. Así me puse manos a la obra y trabajé como el primer día para sacar el máximo de proyectos adelante hasta que cambié de profesión y de multinacional.

Este ejemplo personal puede ayudar a comprender la influencia de los valores. Y atención, también del peso de las emociones ineficaces que pueden hacer girar la conducta valiosa de uno mismo. Incluso cuando la vida nos trata con dureza, podemos vivir conforme a nuestros principios. Incluso en momentos muy duros y complicados uno puede desempeñar un gran trabajo.

Mi hermano es otro gran ejemplo. Con muchas dificultades, ha sido constante y fuerte en sus diferentes trabajos. Creerme que no se lo han puesto siempre fácil. Y ahora, recientemente ha dado un paso de gigante: al fin se embarca en un gran proyecto profesional y personal que tiene mucho sentido para él y que ayudará a muchas personas con problemas de audición. Le he visto llorar, sudar, viajar a horas intempestivas, noches largas sin dormir hasta acercarse a este momento.

Todos tenemos ejemplos parecidos en nuestro entorno. Profesionales que ante lo duro, no se ablandan. Que experimentan el poder del largo plazo y de la satisfacción de ser fiel a sí mismo.

Es importante aclarar que los valores no son los mismo que las metas. Un valor es una dirección. Es la punta de la flecha de la brújula. Es un proceso constante. Nunca se llega al norte. El norte nunca acaba, nunca llega a su fin. Siempre hay más norte. El deseo de ser un buen compañero es un valor. Nunca se termina. Se puede estar toda la vida con ideas para ser buen compañero. Ayudar a un colega en un trabajo difícil es una meta o un objetivo. Cuando se ha hecho, se termina.

Un objetivo es por tanto un resultado deseado, se puede tachar de la lista. Si quieres un trabajo mejor, una vez que cambies, objetivo logrado. Si tu valor es ser cuidadoso y detallista, esto son valores. Da igual las veces que cambies de trabajo: siempre podrás ser cuidadoso y detallista.

Ahora la parte práctica:

1. Tome papel o boli ( o mejor aún, si diriges personas invita a hacerlo a su equipo) y responde:

– ¿Qué es en el fondo importante para mi?
– ¿En qué quiero que consista mi trabajo?
– ¿Qué tipo de profesional quiero ser?
– ¿Qué tipo de relaciones quiero construir?

Quizá no tengas todas las respuestas. Es un buen momento para enriquecerlas entonces con algún colega, con un superior jerárquico…

2. Entiende que para poder actuar conforme a valores, primero hemos de contactar con esa experiencia de «¿Cuáles son mis valores?».

3. ¿Qué metas tendrías para los próximos 10 años y tu equipo?

– ¿Que es valioso para tu equipo?
– ¿Serías capaz de indicar tres valores de cada uno de tus colaboradores directos?

4. Imagina que tienes ochenta años y que miras tu profesión hacia atrás, tal y como estás ahora trabajando y después completa las frases con honestidad:

– Pasé demasiado tiempo preocupándome por…
– Dediqué poca energía a hacer cosas como estas…
– Si pudiera volver atrás muchos años…

5. En los talleres de formación realizamos algunas preguntas importantes. A través de estas preguntas puedes ver si tu o tu equipo tenéis los cimientos para desarrollar resultados sostenibles a largo plazo.

– ¿Crees que tus valores están verdaderamente alineados con la organización en la que trabajas?

– ¿Sientes que te comportas de diferente manera en tu vida profesional que en la personal?

– ¿Tu equipo y tu entorno conoce con certeza cuáles son tus valores más relevantes?

– ¿En general te comportas en tu vida atendiendo a unos objetivos relacionados con valores?

– ¿Has identificado las vivencias de tu historia personal que han conformado tus principios?

Puedes leer a Carmen Luciano, Russ Hurris, Steven Hayes, Christophe Le Buhan para conocer más sobre valores en las organizaciones.

Tuve la oportunidad de asistir al congreso de AEDIPE en Pamplona, en su 50 congreso bajo el lema “El futuro del trabajo”. Donde se ofrecían ponencias y talleres de trabajo con otros directores de RRHH.

En este congreso se formularon preguntas de profundo calado que no me han dejado indiferente y que espero me ayuden a mejor para mis clientes y a las empresas que confían en mí. Tras muchas reflexiones me propuse poder también inspirar a los directivos y futuros directivos de Relaciones Humanas.

Por este motivo decidí escribir este artículo, un resumen de la síntesis del congreso y también mi visión respecto el futuro del trabajo.

Una de las grandes ponencias fue la de Raymond Torres, que hablo de los principales desafíos del trabajo en el mundo de la OIT (Organización Internacional del Trabajo). En todos los países desarrollados hay una cosa en común: el aumento de las enfermedades profesionales, una contradicción, ya que aspiramos a desarrollarnos en la profesión y esta nos genera dolor.

No es que sean dolores que cambian según el país, sino que podemos encontrar unos factores que afectan al empleo de todo el planeta:

· Crecimiento o no del PIB.

· Déficit de empleo (su relación con la capacidad productiva).

· La ola tecnológica. Incluso las personas con preparación se ven afectados en la demanda de trabajo por procesos digitales.

Pero otro desafío aún más complejo, es el cambio en la relación laboral. Centralizado en la producción y en la distribución de la renta dado que el asalariado pierde empleo (o al menos a tiempo completo) y cada vez más se acentúan la externalización. Provocando una fragmentación motivada por:

· Nuevas formas de producción

· Cadenas de valor, donde la producción intensa es en países emergentes y las ideas se da en economías desarrolladas.

Además, las empresas pequeñas y medianas no tienen acceso a las economías escala ni a estas cadenas de valor. Pero por ahora la economía de red, digital permite a cualquier modelo de negocio expandirse. Hecho que da lugar a la aparición de nuevos modelos de financiación de empresas alternativas al sistema bancario tradicional y a nuevos reglamentos y contratos empresariales.

Otras alternativas ahondan sobre la protección del asalariado, tipos de contratos, o desligarse del estatus del empleo para crear protecciones para los autónomos. En Francia, existe una cuenta personal de actividad, donde son unas cuotas individuales que cargan sobre sus derechos de prestación.  

Por otro lado, desde el 2013 se han destruido puestos menos pagados, pero paradójicamente a la vez se están creando los nuevos puestos mejores pagados. Estos se caracterizan por requerir una alta especialización y educación del puesto de trabajo.

Paradojas, que me han hecho reflexionar sobre el futuro laboral y me han hecho llegar a la conclusión que no hay un sistema estable. Que nos permita crear más sitios de trabajo para cubrir la creciente demanda de puestos de trabajo, es por esto que el mundo necesita un cambio.  

Los humanos tenemos un defecto: centrarnos sólo en la solución del problema. Hacemos que se nos acumulen listas y listas de cosas que hacer y problemas por resolver. Parece un problema, pero esto hace que nos preocupemos y a su vez nos tranquiliza, ya que nos hace sentir un poco más cerca de la meta. La mayoría de veces la sensación de preocupación solo queda en eso, en una sensación, y por eso casi nunca llevamos a cabo la acción para solucionar dicho problema. Es aquí donde el coach puede ayudar, abriendo nuevas oportunidades, nuevos marcos y nuevos planos de acción para aclarar los pensamientos y las emociones.

En el liderazgo, saber escoger estos pensamientos es de vital importancia. Sobre todo los pensamientos asociados a la visión del mundo futuro del líder, al concepto que tiene sobre sí mismo/a y a la concepción del mundo que le rodea. Pues son estos los mismos pensamientos que determinarán tu actitud y decisiones para ti y tu equipo. Definirán tu estilo de management.

Hace unos meses tuve la oportunidad de realizar un estudio a personas cuyo interés principal era afrontar nuevos retos profesionales. De esta investigación obtuve diversas conclusiones, pero lo que quiero subrayar en este post son las respuestas que entran en el nivel de los pensamientos.

En el experimento se realizaba lo siguiente:

Los estudiados tenían que imaginar que su manager respondía a todas sus expectativas profesionales como nunca nadie lo había hecho antes. Y se les preguntaba: ¿Qué habilidades querrías mejorar en tu vida?”. Observé que la libertad de movimientos del ser humano suele estar estrechamente unido al malestar mental y provoca una dependencia a sus “creencias” y pensamientos cotidianos que causan una multitud de inoperancias en los empleados y los líderes que les gestionan.

Por eso llegue a la conclusión que los valores y principios de una empresa, de una organización, y, sobre todo, de un líder permite explorar nuevos talentos. Porque la clave es tener claro estos dos elementos, ya que es a partir de aquí cuando se puede generar conductas y vinculados a los resultados deseados.

Tener claros tus pensamientos y saberlos utilizar correctamente te llevará a ti y a tu equipo a dar lo mejor en el trabajo y liberándote de cargas y preocupaciones innecesarias.