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El Tangram (chino: 七巧板, pinyin: qī qiǎo bǎn; «siete tableros de astucia», haciendo referencia a las cualidades que el juego requiere) es un juego chino muy antiguo, que consiste en formar siluetas de figuras con las siete piezas dadas sin solaparlas.

Hay una leyenda que dice que un sirviente de un emperador chino llevaba un mosaico de cerámica, muy caro y frágil, y tropezó rompiéndolo en pedazos. Desesperado, el sirviente trató de formar de nuevo el mosaico en forma cuadrada pero no pudo. Sin embargo, se dio cuenta de que podía formar muchas otras figuras con los pedazos. Y eso es exactamente lo que pasa en los líderes, en sus habilidades y en los equipos.

Si estas piezas las transformamos en habilidades, ejercen un trabajo emocional y trazan un mapa nítido del desarrollo de un manager y de un equipo.

Estas contribuciones adoptan muchas formas, como las figuras que puedes hacer en el tangram. He aquí una manera de pensar en la lista de lo que nos hace grandes managers (Seth Godin)

1. Ofrecer una interfaz singular entre personas de la organización. En las grandes organizaciones existe un sentido de la misión. La tribu acumula logros, se dirige hacia algún lugar. La misión no ocurre por accidente. Un eje ayuda a dirigir y conecta a la gente de la organización de manera activa y diplomática.

2. Aportar una creatividad única. La creatividad es algo personal, único, inesperado y útil. Una creatividad única requiere conocimiento del terreno, una postura de confianza y la generosidad de contribuir realmente.

3. Gestionar una situación u organización de gran complejidad. Cuando la situación empieza a complicarse demasiado, resulta imposible seguir el manual, porque no existe. Las piezas trazan sus propios mapas y figuras y así permiten a las organizaciones navegar más rápido de lo que jamás serían capaces si tuvieran que esperar a la masa paralizada a la espera de saber cómo hay que actuar o si tuvieran que realizar siempre la misma figura. Imagina si un banco que saca un nuevo negocio donde trabajan 3.000 personas hace el mismo “tangram” que una pyme de 25 en pleno crecimiento.

4. Dirigir a los clientes. El modelo tradicional de comercio se basa en un pequeño grupo que define un producto o marca y en un equipo que lo vende. El nuevo modelo es interactivo, fluido y descentralizado. Esto significa que cualquier persona que interactúa con un consumidor está ejerciendo el marketing como liderazgo.

5. Inspirar a la plantilla. La mayoría de las organizaciones modernas son amorfas, la responsabilidad no es tan clara, los servicios no son tan mensurables y las metas no están tan claramente definidas. De manera que las cosas se ralentizan. Entender que nuestro trabajo consiste en hacer que las cosas ocurran cambia lo que hacemos durante el día.

6. Aportar un conocimiento en profundidad del terreno. Tener un conocimiento profundo del terreno por nosotros mismos raramente basta para convertirnos en un manager brillante. Pero combinar este conocimiento con la toma de decisiones inteligentes y con una disposición generosa a colaborar lo cambia todo.

7. Poseer un talento único. Si queremos ser un eje vertebrador, el poder que aportamos al conjunto ha de ser muy difícil de imitar. Hay que ser más valiente y aspirar a más. No dejar que nada nos detenga. Si no somos los mejores del mundo en nuestro talento único, este deja de serlo y a nosotros nos quedan solamente dos opciones: (1) desarrollar los otros atributos que nos convierten en grandes, o (2) mejorar mucho en nuestro talento único.

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Mi pasión es desarrollar el talento y el management de los equipos y sus managers. Desarrollo las habilidades de dirección de equipos.

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