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A veces olvidamos que cuando estamos haciendo selección de candidatos para un puesto de nuestra empresa, estamos tratando con personas que son potenciales clientes o futuros embajadores de nuestra marca. Dependerá de nosotros la imagen que les demos en los diferentes contactos que hagamos con ellos. Y de esa imagen dependerá que se acuerden de nosotros como una empresa seria que le da importancia a los aspectos humanos y laborales. Por eso es necesario que tengamos un buen protocolo de comunicación con los candidatos durante el proceso de selección.

Ese protocolo debe incluir los pasos a dar en las diferentes etapas del proceso, a saber, en el primer contacto, durante las entrevistas y pruebas que queramos hacerles, así como en las comunicaciones posteriores. Todos sabemos que las primeras impresiones son importantes. De ahí que cuando tenemos el primer contacto con el candidato, ya sea por teléfono, por escrito o en persona, debemos tener claras las cuestiones principales que queremos tratar con él o ella.

En este sentido, conviene transmitir una imagen de seriedad y profesionalidad; pero sin caer en demasiadas formalidades, que resulte frío o distante. Normalmente, un candidato en sus primeros contactos está bajo cierto grado de estrés. Como entrevistador, te interesa obtener algunos datos útiles de su perfil, incluso de su saber estar y actitudes. Reducir ese estrés, para poder obtener la buena información, en gran medida dependerá de nuestras preguntas y el modo en que entablemos ese primer contacto.

Sin duda, una de las fases más importantes del proceso es la entrevista en sí. Aunque parezca obvio, una buena preparación de la entrevista es clave para poder obtener la información precisa. No vamos a entrar aquí en los detalles de una entrevista de selección, que por sí misma constituye una etapa sustancial del proceso. Pero conviene resaltar que una entrevista mal estructurada, aparte de ser poco efectiva, puede crear una mala imagen de nuestra marca en el candidato. Así que prepara muy bien la entrevista.

Después de la entrevista, pueden surgir diferentes posibilidades: pruebas técnicas, de habilidades específicas, situacionales, otras entrevistas, etc. Es necesario que el candidato tenga bien claro cuáles son las fases siguientes de su proceso de selección. Hay que darle la información precisa sobre esas etapas y los plazos.

Finalmente, llega la decisión: hay contratación; no se le contrata pero se deja como posible candidato para otra necesidad que pueda surgir en el futuro; o no se le selecciona. Si decides no contratarle, es importante hacer un buen cierre y, en su caso, despedida del candidato.

No superar un proceso de selección, especialmente cuando estás en búsqueda activa de trabajo, no es agradable para nadie. Un buen cierre, comunicando al candidato, en un plazo razonable, que no sigue en el proceso, hace que las personas se sientan atendidas y respetadas y, por tanto, genera una imagen más humana de nuestra marca.

Si trabajas en el área de recursos humanos y diriges equipos, sabes que la selección de personal es algo esencial para la empresa. Todos queremos contratar a los mejores, pero paradójicamente no solemos invertir mucho para que los reclutadores estén bien formados y bien entrenados para llevar a cabo este trabajo de un modo eficiente.

¿Cuántas veces te has encontrado ante una tarea para la que no estabas preparado y te has visto forzado llevarla a cabo sin los conocimientos y la experiencia necesarios?

Hacer esta reflexión sobre la base de tu propia experiencia te ayuda a entender mejor que cuando te enfrentas a nuevas tareas o dificultades, en muchas ocasiones las llevas a cabo o resuelves de un modo intuitivo, echando mano —inconscientemente— de tus vivencias. Es algo natural. Nuestra evolución se ha basado en el aprendizaje a base de ensayo y error sobre experiencias pasadas, pero no siempre esto resulta eficiente. A medida que crecemos nos encontramos en nuevas situaciones donde las tareas se vuelven más complejas y requieren de habilidades específicas, en las que el conocimiento y el entrenamiento se vuelven vitales para convertirnos en personas eficientes y productivas.

Sin embargo, cometer errores continúa formando parte de este proceso de aprendizaje. Pero utilizar esta palanca de manera sistemática para aprender puede resultar una trampa peligrosa. ¿Por qué? Porque resulta que si interiorizas que “necesito experimentarlo a mi manera” puedes volverte, sin darte cuenta, inflexible y cerrado. Hasta tal punto que, incluso reconociendo que necesitas formación y entrenamiento, no los buscas con una actitud de verdadera escucha y de apertura a nuevos saberes y formas de hacer. Así vas perdiendo la curiosidad de buscar fuera de ti y de tu experiencia, las ganas de incorporar nuevas competencias y la motivación de dejar de hacer cosas que no aportan valor.

Por otro lado, muchas empresas suelen dar más importancia a las habilidades operativas que a las habilidades blandas como la comunicación, pensamiento crítico, empatía, inteligencia emocional… Si te dedicas a hacer selección de personas, te resultará de gran ayuda entrenarte en detectar estas habilidades en los candidatos. Porque estas resultan ser tremendamente útiles para resolver problemas complejos y, lo más importante, para lograr los objetivos con excelencia. Además de aportar un valor añadido que a medio plazo marcarán la diferencia entre tener en tu equipo a los que “lo hacen” a tener a los que “lo hacen muy bien”.

Una manera muy útil para evaluar si estás bien formado para los procesos de selección es preguntándose cosas como:
¿Estoy al día sobre lo que está pasando en el mercado laboral y cómo afecta a mi proceso de selección?
¿Tengo claros y redactados los perfiles que estoy buscando?
¿Tengo identificadas las competencias esenciales para el desempeño de los puestos que quiero cubrir?
¿Tengo un esquema de las fases de una entrevista de selección y las sé pilotar con destreza para detectar las competencias que estoy buscando?

Otra forma de autoevaluación sobre la satisfacción en las selecciones consiste en identificar los problemas que tienes hoy en tu equipo y su relación con el grado de preparación, la buena integración en la empresa y los criterios cuando los seleccionaste. Muchas de las dificultades que estás teniendo hoy, podrían tener su origen en un inadecuado proceso de selección que llevaste a cabo en su día.

Si estás teniendo dificultades para encontrar y quedarte con los que mejor se adaptan a las necesidades y cultura de tu empresa, lo más probable es que necesites mejorar tu formación y entrenamiento en selección. Pero, ¿cómo? Mediante de cursos y preparaciones que te pueden facilitar un coach.

En este post hago una reflexión sobre los roles del entrevistador y del entrevistado en un proceso de selección, pero hablando también de talento, formación y de cómo mejorar la escucha a nuestros colaboradores. Hablaremos de qué son las preguntas de doble canal viables para un entrevistador y un entrevistado.

En primer lugar, entiendo la entrevista no como una polaridad de fuerzas descompasadas donde el poder y la manipulación están presentes, sino como un encuentro cuya motivación principal es el conocimiento mutuo, el acuerdo de intereses y la escucha. Por eso, esta lectura puede ser de gran ayuda a candidatos, responsables de formación o líderes que contratan equipos y quieren mejorar el rendimiento de su empresa.

Me gusta recordar cuando entreno habilidades, que cada entrevista es una calle de dos direcciones: por un lado el entrevistador hace preguntas al entrevistado, pero el candidato también puede y debe preguntar para saber más de la empresa y del puesto al que está optando.

Las preguntas del candidato son a menudo las mejores preguntas del entrevistador, igual que las preguntas que nos hacen nuestros hijos son las mejores lecciones que recibimos como padres. Así que, cuando se cambian las tornas y el entrevistador le pregunta al entrevistado «¿tiene alguna pregunta para mí?”, éste debe aprovechar al máximo esta oportunidad.

Hacer preguntas también da la oportunidad de descubrir detalles que es posible que no han dado a conocer de otro modo.

Se puede pensar que estas preguntas son difíciles de hacer por un candidato, posiblemente debido a que el entrevistador suele tomar una posición de fuerza y debilita al candidato. Conozco muchos casos donde la empresa crea un contexto bueno para que el candidato tenga la suficiente confianza para preguntar. Y además, aunque no pregunte, esas preguntas se las lleva a casa pero las contestará como su mente dicte.

Aquí van algunos ejemplos interesantes:

¿Quién cree que sería el candidato ideal para esta posición y cómo me compara?

¿A quién voy a reportar?
Es importante preguntar acerca de la jerarquía de una empresa en caso de que tenga varios managers.

¿Cómo ha evolucionado este puesto?
Básicamente, esta pregunta le permite saber si este trabajo es un callejón sin salida o un escalón o un cementerio de animales.

¿Cómo describiría la cultura de la empresa?
Esta pregunta le da una visión amplia de la filosofía corporativa de una empresa y de si se da prioridad o no al bienestar de los empleados.

Más allá de las habilidades técnicas necesarias para realizar con éxito este trabajo, ¿qué habilidades soft servirían mejora la compañía y la posición?
Saber qué habilidades de la empresa cree que son importantes le dará una visión más clara de su cultura y sus valores de gestión para que pueda evaluar si desea encajar.

¿Qué le gusta más de trabajar para esta compañía?

¿Cuáles son los retos de este puesto?

Si va a contratarme, ¿qué es lo que puedo esperar de un día típico?
Una conversación franca sobre las expectativas y responsabilidades de la posición asegurará no sólo que este es un trabajo que desea, pero también uno que usted tiene las habilidades para tener éxito en él.

¿Cómo podré ayudar al equipo a crecer profesionalmente?
Esta pregunta demuestra que el candidato está dispuesto a trabajar duro para crecer junto con su empresa.

¿Cuáles pueden ser los problemas a los que se enfrenta esta empresa en este momento? ¿Qué se está haciendo para resolverlos?

¿Dónde se ve la empresa en tres años y cómo voy a contribuir a esta visión?
Esta pregunta mostrará a su entrevistador que el entrevistado piensa en grande, que tiene intención de permanecer en la empresa a largo plazo y que quiere dar una impresión durable en cualquier compañía.

¿Hay algo más que pueda aportar para ayudarle a tomar su decisión sobre mi candidatura?
Esta simple pregunta es educada y le puede dar la tranquilidad de saber que el entrevistado ha cubierto todas sus bases.

¿Hay algo que no hayamos tratado y que pueda ser importante saber para trabajar aquí?
Esta es una buena pregunta de recopilación.

Como hemos podido ver, el arte de la entrevista de selección toma un alcance diferente. De esta manera dotamos a los procesos de selección de la humildad, la honestidad y la transparencia necesarias para generar un verdadero compromiso empresarial. Como profesional, puedo ayudar a las empresas a que esto se produzca y poder encontrar así al candidato ideal.

De una forma amplia he constatado en numerosas ocasiones que según cómo contrata la empresa y el líder de una empresa, así ésta es dirigida y así es el final de la relación laboral. Si contrato con “prisas”, me dirigirán con prisas y en consecuencia, me despedirán con prisas…si no entrego bien los papeles con formalidad y rigor del contrato, veo con frecuencia que las nóminas se entregan mal y los finiquitos acaban en juicios y negociaciones a pie de juzgados de lo social… incluso en grandes compañías.

Así que este artículo que parece tan localizado en 90 minutos de entrevista, realmente tiene el  alcance y la dimensión tan extensa que afecta al movimiento de la empresa en sus niveles de dirección cotidiana, de ventas, de finanzas, etc…  cuando hablo aquí de la entrevista, realmente hablo también de los procesos de comunicación, diálogo, escucha que hay en la empresa.

Imaginemos que llamas para entrevistar a alguien y le convocas ¿cuáles son las etapas de una buena entrevista de selección?

El arte de la selección de profesionales en las empresas: si tomásemos las empresas del IBEX como un referente extrapolable, se podría decir que más de la mitad de las empresas en España están ahora con procesos de reclutamiento y selección. Sin ser tan optimista, varios colegas certifican que se mueve el mercado con fuerza buscando talento. Os envío un artículo que habla de las etapas de una buena entrevista de  selección.

Preparación de la entrevista

 

·    Buen conocimiento del candidato; gracias a las redes sociales podemos disponer de una amplia información que nos permita conocer sus aficiones, inquietudes y expectativas. Un encuentro telefónico o a través de video-conferencia puede ser muy pertinente y eficaz.

Acostumbro a ver a candidatos una vez que les he enviado ya la información de la empresa, los proyectos en los que se ha puesto en marcha, sus logros. No comparto el secretismo de algunas compañías como si ocultasen algo malo de ellas o usando el secreto como un arma para encerrar en el proceso al candidato y ponerle contra las cuerdas para “ver como reacciona”. Mi experiencia me dice que cuando más se es transparente con el candidato, más se obtiene de él en la entrevista y con más energía y motivación comenzará su andadura en la organización.

·    Las respuestas que debo dar al candidato sobre las preguntas más frecuentes:

Remuneración, paquete retributivo, sistemas variables, medidas de compensación, vacaciones, condiciones de trabajo, etc.

Perspectivas de evolución.

Cuáles son las etapas del proceso de selección.

La entrevista de selección

Vamos a estimar que estamos con el candidato/a unos 45-60 minutos como mínimo. Menos se antoja difícil para buscar bien las habilidades, conocer al profesional y presentar tu empresa. Es frecuente conocer empresas que hacen viajar al candidato durante 30 minutos en coche para una cita, o viajes de avión y el candidato es entrevistado durante escasos 20 minutos. Usemos la tecnología para evitar perder el tiempo.

De una forma sintética podemos segmentar el proceso de una entrevista en una secuencia de conversaciones, estados de ánimo y posición del entrevistado-entrevistador. En cada una de ellas, cambian las condiciones de ambos. Como si se tratase también de la vida de una empresa, donde al principio hay mucho estrés, luego ilusiones, estrés y reajuste de expectativas.

El artículo no tiene más que la ambición de mencionarlas, dado que cada una de ellas puede ser objeto de un largo análisis y se circunscribe frecuentemente a los valores de la compañía, el entrenamiento de los mandos y el grado de control que la jerarquía establece en los procesos de búsqueda. 

 

1°)  ACOGIDA Y ACOMODACIÓN 

2º) LA PRESENTACIÓN del desarrollo de la entrevista, del contratante, de la agenda.

3º) LA FRASE DETONANTE « Háblame de ti, de lo que has hecho, de lo que te gustaría hacer…, te escucho», esta frase tiene el fin de abrir la conversación y el poder de hablar al candidato/a.

4°)  EXPLORACIÓN DE HABILIDADES. Esta fase ha de durar al menos un 50% del tiempo.

(El contratante no dice prácticamente nada, está presente para conocer con su escucha y tomar notas para alimentar el resto de la entrevista).

5°)  LA CONCLUSIÓN       

 

– Verificar que tienes toda la información que deseas

– Asegúrate de que has respondido a las preguntas del candidato “ ¿qué dudas tienes?”. Los caza-talentos y algunas organizaciones tienden a proteger cierta información, como el sueldo, el tipo de formación etc. Hay que preguntarse qué problema hay en dar la información al candidato. A menudo, aunque sea descartado, ayuda al candidato a valorar el grado de pericia en la búsqueda de empleo, su valor en el mercado, etc.

En una buena entrevista, el candidato se vuelve él mismo, verdadero, sin tapujos. Con el entrenamiento, se dice que a partir de 200 horas de entrevista y un buen mentor, se obtiene la conciencia y el grado de percepción necesario para saber que el candidato se está mostrardo tal y como es él, desde su ser, su personalidad y con el ego más bien escondido.

 

Obvia decir que el entrenamiento en los procesos de selección, en la realización de entrevistas ha de ocupar un buen tiempo regular por el bien del crecimiento de la organización.

 

Para saber más

Guillermo Matía permite a quien dirige personas -y a sus equipos- cumplir sus objetivos y que se transforme en un manager libre y auténtico.

Así se consiguen aumentar las habilidades de dirección y liderazgo de los directivos, mandos y ceo’s del futuro.

A través de su modelo Lean-human up, define políticas de recursos humanos ágiles, y rentables.  conoce el lean-human up aquí :http://bit.ly/leanhumanup

¿Cómo lo hacemos?

– a través de mentoring y coaching ejecutivo personal y de equipos

– a través de formaciones y talleres a medida para crear visiones, estrategias y desarrollar habilidades de los equipos.

– a través del entrenamiento en el puesto – on the job- con el mecanismo más potente de desarrollo de talento.

Si estás buscando una nueva manera de dirigir tu compañía, de formar a tus equipos, te invito a contactar conmigo.

Es frecuente encontrarse profesionales en el ámbito de la selección que barnizan los procesos de búsqueda de candidatos con decenas de instrumentos y herramientas múltiples, test de personalidad -muchos sin validez ni fiabilidad contrastada- y se entrenan una y otra vez en esos útiles de trabajo que a mi modo de ver pueden enredar al potencial candidato/a y contaminar la entrevista.

A menudo hablo con candidatos en procesos de selección que me reconocen que pasan pruebas y pruebas, pero cuando no les contratan ni siquiera les llaman para decirles que «lamentablemente» no es el elegido. La paradoja: usamos herramientas para ser más profesionales en la búsqueda de cualidades y en el respeto – que siempre se busca en el candidato- el «reclutador» falla. Yo contesto «pues menos mal que no te han contratado…»

La humildad, la inspiración, el entusiasmo, la adaptación, una orientación hace el progreso y la calidad, el saber fijarse objetivos….la lista podría ser interminable… Dan Baker investigó que las personas que presentan estas cualidades promueven cambios sanos, honestos y permiten a las empresas salir de sus crisis. Pero ¿cómo podemos detectar si estas cualidades están o no desarrolladas en la persona con el nivel necesario para el desempeño exitoso de la función?

Un buen observador de competencias-cualidades muestra desde el primer contacto con el candidato atención a las percepciones e intuiciones que le llegan respecto a lo verbal y no verbal. A su entorno y cómo éste trata con él. Ejemplo: un candidato que llega 20 minutos antes de la hora prevista y que envía un mensaje a su entrevistador para avisar que ya ha llegado o, por el contrario, en aquel que se queda esperando sin decir nada hasta que es recogido.

Otra situación frecuente, el entrevistador tiene la impresión que el candidato oculta mucha información ¿Para qué quieres cambiar de empresa? ….» es que quiero un cambio…» y se queda en silencio y no dice nada más mientras se desliza hacia atrás en la silla. Un entrevistador Junior en este caso pensará «le he cazado» o iniciará un serpenteo de cuestiones encerrando al candidato en una celda hasta que se delate. El entrevistador profesional pondrá al servicio del conocimiento del candidato que tiene «una impresión de que en ese cambio hay razones importantes que querría conocer»

La detección de los valores 

Hay una corriente muy asentada de que en los procesos de reclutamiento se han de encontrar los valores y su correspondencia con los corporativos. Una cosa es «encontrar» los valores, cosificándolos, como si de una caja de Pandora fuese abierta y otra es inferir a través de las vivencias del candidato aquellos principios rectores de su vida. Opto por la segunda visión. El buen entrevistador va a ir a buscar a través de sus cuestiones la previsibilidad de comportamiento en base a su experiencia pasada.

Ejemplo, una empresa que busca profesionales con una visión sobre la calidad y la precisión. El entrevistador competente indagará en aquellas experiencias (podemos llamar «críticas») donde ha demostrado calidad, en qué niveles, con qué recursos y qué lecciones aprendió. Es así como se puede realizar una hipótesis de comportamiento futuro. El entrevistador pregunta «cuénteme en qué situación relevante de su vida ha mostrado atención a los detalles». 

Es frecuente encontrarse profesionales en el ámbito de la selección que barnizan los procesos de búsqueda de candidatos con decenas de instrumentos

La selección a distancia  

Los líderes actuales, los managers de equipo de la vida actual nos movemos en el planeta, no sólo en nuestras poblaciones ni en nuestras sedes empresariales.  Por otro lado una gran grupo de profesionales quiere abrirse al mundo, moverse de ciudad, tener diferentes proyectos y emprender en otras culturas. Esto hace que cada vez los reclutadores, los RRHH y los CEO’s que buscan candidatos han de desarrollar la capacidad de realizar entrevistas a través de video conferencias o por teléfono.

Escucho a muchos HeadHunters su posición contraria a las entrevistas a distancia. Lo cierto es que las familias, las organizaciones y las instituciones cada vez se comunican e incluso trabajan y producen valor desde la distancia. No podemos por tanto obviar este hecho así que desarrollemos nuestra habilidad como líder y manager a hacer entrevistas de calidad en la distancia.

Situación vivida: un gerente de una delegación que busca un manager y un candidato está a 400 km. Tiene dos opciones, o bien genera un desplazamiento en uno de ellos aumentando los costes operativos o generando una inversión en un candidato o bien lo hace en videoconferencia. El profesional cita al candidato, le avisa que estará 60 minutos hablando con él y cómo será el proceso de la entrevista. Que tomará notas para no olvidar lo importante. El entrevistador está muy presente (tanto o más que cuando es presencial) y desarrolla así su habilidad de escucha que le vendrá bien para con su equipo.

Vemos aquí como un manager que recluta, avanza también en sus habilidades como gestor de equipos, la postura coach-mentor de su empresa.

Si quieres desarrollar tus habilidades de observación, detección de competencias; si deseas que tu empresa encuentre profesionales realmente involucrados y que se adhieran a tu proyecto, puedes contactar conmigo.

Guillermo Desarrolla las Habilidades de dirección y gestión de los Ceo’s, directivos y sus equipos.

A través del Coaching sistémico ayuda a definir visiones ganadoras, contratar equipos con talento, desarrollar la autonomía y la responsabilidad, reuniones eficaces, definir los organigramas óptimos…
A través de la formación y la mentoría, desarrolla las habilidades de líderes y managers.
Guillermo ha sido directivo en empresas de distribución, del sector médico y es coach en start-up’s.
Sede en Pais Vasco, Madrid y Barcelona
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