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Hace un tiempo me topé con un texto muy curioso. Empecé a leer y a leer. Cuando terminé me quedé un rato pensando. Había tantas reflexiones en él, y tan verdaderas que creía que este estaría escrito por algún entendido en la materia del Coaching. Pero no fue así. Era un texto de Charles Chaplin, el famoso actor mudo que transgredió el cine en blanco y negro. Os dejo una adaptación del texto que escribió, donde sus reflexiones son dignas de un profesional del sector que ha vivido durante años el manejo equipos:

 

No se entiende que es liderar hasta que no lo haces de verdad. Cuando por circunstancias del trabajo llegó un día que me tocó ejercer mi rol de líder, yo estaba en el lugar correcto y el momento preciso. Y entonces, pude relajarme porque hoy sé que eso tiene un nombre: Liderazgo.

 

Cuando lideré de verdad, pude percibir que mi angustia y mi sufrimiento emocional, no eran más que señales de mí mismo, diciéndome que iba en contra de mis propias verdades. Pero hoy sé que eso es: Autenticidad.

 

Cuando lideré de verdad, dejé de desear que mi equipo fuera diferente, el mejor en su campo, y comencé a ver que todo lo que le acontecía a él contribuía a mi crecimiento. Me hacía más grande y más sabio. Hoy sé que eso se llama: Madurez.

 

Cuando lideré de verdad, comencé a comprender por qué es ofensivo tratar de forzar una situación o a una persona, solo para alcanzar aquello que deseo. Aun sabiendo que no es el momento o que la persona (tal vez yo mismo) no está preparada. Hoy sé que el nombre de eso es: Respeto.

 

Cuando lideré de verdad, desistí de querer tener siempre la razón y con eso erré muchas menos veces. Así descubrí la humildad.

 

Cuando lideré de verdad, desistí de revivir el pasado y de preocuparme por el futuro. Me centre en el ahora, me mantengo en el presente, que es donde la vida acontece y donde todo lo importante pasa. Hoy vivo un día tras otro, sin agobiarme por el pasado ni pensar solo en el futuro. Ahora sé que eso se llama: Plenitud.

 

Cuando inspiré de verdad, comencé a librarme de todo aquello que no fuese saludable: personas y situaciones. Cualquier cosa que me empujara hacia abajo. Había ciertas conductas que me hacían sentir, pero las expulse de mi vida, para siempre. Al principio, mi razón llamó egoísmo a esa actitud. Pero hoy sé que se llama: Amor hacia uno mismo.

 

Cuando inspiré de verdad, dejé de preocuparme por no tener tiempo libre y desistí de hacer grandes planes, abandoné los mega-proyectos de futuro y a mis seres queridos. Sabía que no hacía bien, pero era lo que creía correcto hacer en ese momento, pero me equivocaba. Hoy hago lo que encuentro correcto, lo que me gusta, cuando quiero y a mi propio ritmo. Hoy sé, que eso es: Simplicidad.

 

Cuando inspiré de verdad, comprendí que mi mente puede atormentarme y decepcionarme a la vez. Pero cuando yo la coloco al servicio de mi corazón, es una valiosa aliada. Y esto es, saber dirigir y liderar.

 

(Adaptación del texto de Charles Chaplin)

Cada vez más personas quieren saber cómo el coaching permite alcanzar las metas y aspiraciones de tu organización, cómo ser más efectivo en reuniones de equipo y cuáles deben ser las acciones para generar una verdadera transformación en tu empresa.

Si eres un directivo o diriges personas, sabes que hay preguntas que siempre te vienen a la cabeza:

· ¿Cómo soluciono los conflictos?

· ¿Cómo motivar?

· ¿Cómo hago una buena reunión de equipos?

· ¿Cuáles son las claves en la dirección de personas?

¿Por dónde empiezo? Muchas veces se empieza por el ensayo y error. Copiando al “jefe” que tuvimos, a un colega o leyendo libros. Pero aplicar tus experiencias al final se tarda mucho y genera quebraderos de cabeza.

Entonces, ¿para qué es importante aprender a liderar equipos? Las investigaciones dicen que, cuando tienes tus valores formulados eres flexible, construyes buenos vínculos y lo aplicas en equipo haciendo que tu liderazgo sea eficaz. Aun así, hay otros elementos que nos preocupan y que son vitales para un buen funcionamiento en la empresa:

· Quieres conseguir más de tu equipo.

· Deseas delegar mejor para dedicarte al largo plazo.

·Solucionar los conflictos (necesarios) para que generan energía buena y no negativa.

· Atender al grado de la motivación de un profesional y saber qué barreras existen.

¿Te identificas con estos conceptos?

Por eso es vital fomentar el trabajo y el propósito del LIDER 3C: Centrado, Conectado y Comprometido. Estas personas son capaces de avanzar, no se conforman y siempre están buscando mejoras para su equipo. Para poder serlo, hay que seguir unos pasos, y con su entrenamiento podrás llegar a ser un buen líder para tu equipo:

1. Conecta con tus valores, tus fortalezas, tus puntos débiles…

2. Revisa tu flexibilidad como manager. ¿En qué momento pruebas cosas nuevas con tu equipo?

3. Revisa tus vínculos, cómo ellos son con tus colegas, familia, etc.

4. Tener reuniones con otros de forma eficaz.

Aunque parezcan pasos y elementos fáciles de aplicar en tu día a día, estos no son efectivos si no los utilizas a diario y eres coherente con ellos. Un manager dispuesto a mejorar debe saber aplicarlo y tener comprensión para que su equipo se adapte a estos y pueda funcionar eficazmente.

La exigencia de desarrollar habilidades de comunicación en los tiempos actuales

Hoy en día tenemos que transmitir nuestros mensajes de forma rápida, casi instantánea. Los tiempos de la sociedad de la información parecen haber acortado el tiempo de acción-reacción de modo que a veces éste se constriñe a unos pocos segundos.

Además, la velocidad y voracidad a la que se consume la información es de tal magnitud que no sólo importa la rapidez de la acción-reacción sino la brevedad del mensaje. Solo leemos la información inmediata y breve.

No tenemos más que verificar el tiempo que dedicamos a leer, por ejemplo las noticias, bien sea vía twiter, facebook, página web o simplemente buscando los titulares en google, para darnos cuenta que la cantidad de emisores de información se ha multiplicado de tal forma que ya sólo nos paramos brevemente en cada uno para ilustrarnos.

Desarrollar habilidades de comunicación se ha vuelto una urgente necesidad hoy día debido al escaso tiempo de respuesta que se nos exige socialmente ante cualquier información que nos atañe.

Por tanto, si alguien publica un comentario en las redes sociales, la réplica tendrá que ser inmediata so pena de dejar de suscitar interés; e igualmente breve porque de lo contrario podría generar hastío del voraz receptor de la información de hoy en día a mitad del mensaje.

Naturalmente, esto se traslada a nuestra manera de comunicarnos diariamente. Al igual que queremos consumir información rápido tenemos que transmitir nuestro mensaje rápido porque la persona que lo recibe no tiene tiempo de asimilarla o, mejor dicho, cree que no dispone de tiempo porque entiende que necesitará absorber más información con posterioridad o incluso replicar de forma inmediata porque si no lo hace tal vez transcurra su tiempo sin que pueda llevar a cabo su respuesta de manera efectiva.

Todo esto, además de generar un cúmulo incesante de equívocos, desmentidos en todo tipo de réplicas y contrarréplicas en las redes sociales, trasladado a nuestra vida diaria, hace que transmitamos nuestros mensajes de forma instantánea y breve, lo cual genera una serie de problemas que antes no existían porque rápido y breve pueden convertirse fácilmente en atropellado y precario de forma que nuestro mensaje no consiga acercarse si quiera al objetivo que perseguía.

No es infrecuente, por ejemplo, que la transmisión de la información entre un manager y un miembro de su equipo resulte infructuosa por este motivo, que no es sino un reflejo de los tiempos. Así, el manager reacciona ante una noticia relativa a su colaborador de forma instantánea obligando a éste a escuchar su mensaje en ese mismo instante de forma concisa y abrupta.

Lógicamente el equipo reacciona a la defensiva de forma igualmente instantánea y abrupta; esto es, busca su justificación con los reflejos que le permita la inmediatez del momento. Ambos quieren resolver la cuestión rápido porque entiende, el uno, que en breve deberá pasar a la información siguiente y porque cree, el otro, que si no responde rápido no podrá hacerlo nunca y no cambiará la perspectiva de su jefe.

Naturalmente no existe la posibilidad de entenderse porque se entabla una mera confrontación que se decantará del lado del superior jerárquico pura y simplemente. Sin embargo el mensaje que no cuaja, que no se comprende, que no penetra incluso el subconsciente del receptor no servirá más que para prolongar o simplemente posponer el problema. A veces simplemente el mensaje breve e instantáneo resulta incomprensible para la persona que nos escucha o lo que resulta más dañino: se entiende otra cosa.

En realidad, ello sucede porque este paradigma de la comunicación actual –inmediatez y brevedad- en realidad puede suponer, en muchos casos, pasar por alto los principios tradicionales del buen comunicador.

Así el buen orador jamás improvisa y cuando dice que lo hace, en realidad, simplemente aplica su instrucción –sus habilidades pre-aprendidas- de forma que parezca espontánea cuando no lo es.

La improvisación, como ya se habrá entendido, es una compañera de viaje habitual de aquella comunicación que se basa en la inmediatez y la brevedad. Decir “lo que en ese momento pienso” implica que tengamos que “ordenar los pensamientos” de forma demasiado rápida para las habilidades oratorias que cada uno detenta y con frecuencia aparece el equívoco, el error y el posterior desmentido o arrepentimiento con la nefastas consecuencias que ello implica.

En ocasiones ni siquiera entendemos que debemos recabar información previa –escuchar a otros- antes de emitir nuestro propio mensaje. Piénsese que hoy día el número de emisiones de información puede llegar a “superar” a los receptores, generando el problema de que no nos escuchamos. Así, en cualquier mesa redonda, cuando todos quieren hablar, nadie escucha ni, por tanto, llega ningún mensaje a ningún sitio.

Por tanto, es necesaria una estructura mental acorde a lo que deseamos decir para que nuestro mensaje pueda no solo “calar” en nuestra audiencia sino simplemente entenderse de forma adecuada.

Para ello será necesario elegir la estrategia retórica adecuada definiendo claramente un plan y un objetivo; adaptar el mensaje a las circunstancias y las expectativas de receptor incluyendo sus objeciones, considerando la oportunidad de lo que se dice en cuanto al momento que se elige y lo que en concreto se dice.

Por tanto hoy día será más necesario que nunca adquirir las habilidades necesarias para comunicar bien; pues si en un tiempo anterior a la sociedad de la información se podía llevar a cabo la respuesta de forma más sosegada y, por ende, más pensada, hoy día las exigencias de la velocidad de respuesta nos imponen una mayor destreza.

Este artículo está escrito por Gorka Martinez Lopez de Heredia

Agradezco enormemente a Gorka Martínez la redacción de este artículo y la elaboración de una formación que , desde lo esencial y nuclear aportado por los sabios de la oratoria, permite progresar en las habilidades de relación y oratorias de los directivos, mandos y cualquier persona motivada por ello.

Gorka Martínez López de Heredia es Abogado Penalista con 15 años de experiencia (Universidad de Deusto, 1999) actualmente en el bufete penalista Urraza y Mendieta Abogados, Master en Asesoría Jurídica de Empresas por el Instituto de Empresa (2001), letrado de asociaciones de policía, consultor jefe Criminal Compliance Urraza y Mendieta Abogados.

Garry Ridge escribió  <Don’t Mark My Paper—Help Me Get an A>, una especie de, “no me pongas una nota en el examen, sino que dedica tiempo a ayudarme a que saque un 10.

En el acompañamiento en el puesto (On Job) o también llamado Mentoring mi visión ha ido madurando con el paso de los años.

Es muy frecuente encontrarse multinacionales que preparan de forma fantástica a sus mentores internos, y estos elegidos (y voluntarios en muchos casos) pulen las perlas que emergen de sus compatriotas.

O también podemos encontrar el mentor externo, quien, desde una óptica diferente, explora las inquietudes y busca talentos más o menos ocultos.

En cualquiera de ambas opciones, abogo por verificar que se cumplen estos 10 puntos:

1. La planificación del desempeño. Una conversación honesta, transparente y semi estructurada que permite saber las aspiraciones del profesional. La pericia del mentor aparecerá en tanto sea capaz de clarificar sus metas y hacerlas observables.

2. Orientado al Ser. Desde luego que el desarrollo de habilidades de liderazgo periféricas pueden repercutir en una mejora pero mi experiencia dice que cuando se trabaja en las competencias raíces, a través de la conversación, y la observación, el aprendizaje es mucho mayor y sobre todo se hace más sólido.

3. La creación de un entorno verdadera “On the Job”. Recuerdo un caso en retail donde una gerente tenía verdaderos problemas en la venta. Al menos así lo mencionaba. Un entrenamiento verdadero en el puesto de trabajo, facilitándole feedback, reconocimiento y técnica, le permitió dar un salto muy importante. Salgamos de la oficina y estemos en el corazón del negocio.

4. La confianza es una condición NECESARIA. Los buenos mentores son capaces de abrir un canal de confianza de manera rápida. Si no se consigue, el mentorizado no será propenso a la auto-crítica, ni a la exposición de sus miedos y vulnerabilidades. Resultará casi improbable el compromiso.

5. Desarrollar y compartir la propia visión del liderazgo. El mentor ha de haber cultivado su propio liderazgo. Mentores de directivos sin experiencia directiva, mentores técnicos sobre finanzas que nunca han trabajado en el departamento financiero, o mentores de jóvenes mandos en sectores donde nunca se ha trabajado. Llamémoslo fraude, engaño o lo que sea. Lo que es evidente es el que el mentor ha de conocer la casuística del mentorizado, tener su visión y la franqueza y capacidad de transmitírsela a su discípulo.

6. Es un experto en el lenguaje. Estudioso/a del funcionamiento de las creencias, el mentor sabe navegar a través de las palabras en las inquietudes de su discípulo. Domina los efectos de las distorsiones cognitivas, los autodiálogos, las proyecciones, las atribuciones, los sesgos de negación y afirmación, la percepción selectiva, etc.

7. Construye herramientas diversas y versátiles atendiendo a cada profesional. Dispone de métodos de caso, de diversidad de fuentes digitales. Una buena base bibliográfica, acceso a plataformas con un contenido adaptado; una red de personas que puedan abrir oportunidades de mejora; tiene métodos de rol, etc.

8. Es especialista en dar feedback y feedforward. Se sabe apoyar en los hechos del pasado reciente. Los dibuja con precisión y detalle. Quita lo sobrante para darle el contenido crítico que permite al discípulo entender su pauta de comportamiento y ponerla en duda. También sabe mirar al futuro. Recoge las semillas del presente para generar nuevos compromisos y planes de acción.

9. Tiene una máxima presente : La estrategia esencial del proceso de mentoring  ha de ser la de crear una capacidad de acción en el mentorando que le permita ir siendo progresivamente autónomo hasta poder valerse por sí mismo. Lo contrario generaría dependencia.

10. Amor. Querer desde el corazón y no desde el mero interés narcicista, que la otra persona mejore nuclearmente. Verle como un profesional-persona que quiere mejorar y tiene la capacidad de hacerlo. Es desde este sensor cuando se evitan evaluaciones sútiles de rendimiento, informes por debajo de la mesa para rrhh, pérdida de confidencialidad.

Y después de todo, me hago y te hago una pregunta ¿dentro de las compañías hay espacio y tiempo para todo esto?