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La época en la que vivimos es conocida como “la era de la información”, y es que estamos más conectados que nunca, la tecnología ha avanzado enormemente y millones de piezas de información viajan a través de todo el mundo a cada segundo. Mientras que esta situación sigue profundizándose día a día, las empresas tienen que luchar por mantenerse actualizadas si quieren seguir formando parte del mundo globalizado.

Lo mismo ocurre en el mundo empresarial: para que una empresa funcione al máximo debe ser liderada por directivos y colaboradores que estén preparados para la tarea. De ahí que cada día los profesionales deban estar mejor preparados y tener mejores credenciales para poder enfrentar todos los tipos de situaciones que se pueden presentar, además de ser visionarios e innovadores para seguir expandiendo los horizontes de la compañía.

Normalmente, la mayor carga para lograr los puntos expuestos y de quienes se espera mayor preparación y liderazgo es del equipo directivo de la compañía. Es por esta razón que las personas que se encuentran en estos cargos deben aprovechar cualquier oportunidad para aprender más sobre la importancia de ser un líder, sobre las técnicas para manejar a un equipo de trabajo y, por supuesto, desarrollar una conducta didáctica para lograr asesorarlos de manera que tanto el grupo directivo como aquellos a quienes dirigen avanzan en conjunto hacia un objetivo común.

Un equipo que no posee una dirección y organización clara no va a ninguna parte, y está condenado al fracaso. Por el contrario, un equipo que está bien administrado y gerenciado, con un objetivo común en mente, no tiene otra alternativa más que avanzar hacia el éxito.

Una de las vías más sólidas para lograr los dos objetivos expuestos anteriormente (mantener a la empresa innovando a través de un grupo de trabajo bien dirigido) es el Coaching Sistémico de Equipos. A través de este tipo de coaching podemos lograr:

– un desarrollo de habilidades directivas que colocará al equipo directivo de cualquier tipo de sector en la ruta correcta para transformar a la empresa en un lugar lleno de líderes felices, eficaces y muy inspiradores.

ahorrar tiempo y dinero en formaciones a menudo muy generales. El ROI está asegurado.

– que la persona que vive el coaching desarrolle habilidades directivas para poder lograr los objetivos.

– una influencia directa sobre la práctica y los planes de acción-decisiones de forma sistémica (con impacto en la vida profesional, personal, en el equipo propio e incluso en otros equipos de la empresa)

Las ventajas del coaching sistémico no terminan aquí, se extienden mucho más, pero hemos tratado de abarcar las más significativas, relevantes e importantes. Si quieres conocerlas con más detalle, no dudes en ponerte en contacto conmigo.

Cada 7 años, tenemos que enfrentarnos con un dragón, con una mutación celular, con una renovación personal. Desde el nacimiento de un manager, entiéndase nacimiento como el instante en el que empieza a dirigir equipos, pasamos por 7 etapas que conforman el proceso de liderazgo. Si se madura personal y profesionalmente, se convierte en un proceso de transformación y trascendencia que dejará una huella grande a su alrededor.

La categorización es intuitiva, y sirve como en otras muchas ocasiones para entender la topografía del manager para así invertir la energía en el espacio que lo requiera.

¿En qué etapa estás tú y tu equipo?

Primera etapa (hasta el primer año de manager)

Actitud: PRESENCIA. El manager tiene que mantener su presencia en esta etapa de arranque, tanto cualitativa como cuantitativamente. Es fundamental tanto la figura de sus colegas como de su responsable jerárquico.

Miedo: LA DISTANCIA. En esta etapa es normal que los nuevos líderes  teman la ausencia o distancia de sus jefes. Si uno no trabaja bien este miedo, puede quedar atrapado en el temor al abandono de su equipo, de sus colegas y no prosperar como líder.

Segunda etapa (a partir del primer año llevando equipos)

Actitud: AUTONOMÍA. Hay que ayudarlos a que ellos enfrenten sus situaciones por ellos mismos, que tomen sus decisiones. Estar cerca y acompañarlos. “La norma se apoya en un valor”. Hay que dar explicaciones de lo que decimos. Fundamental que aprendan a pedir y agradecer pues otorga sentido de manager. 

Miedo: CERCANÍA. Miedo al otro compañero manager, a que no me quiera, a que no le agrade. A no estar a la altura como jefe.

Tercera etapa (del segundo al tercer año de liderazgo, con o sin promoción vertical)

Actitud: SEGURIDAD. Los líderes tienen que poder decirle a su manager “Puedes contar conmigo”. No tienen que involucrarse en ya todas las decisiones del día día, mas bien tienen que lograr ser como faros, ser los referentes. Los managers a estas alturas ya se nutren de su consistencia y coherencia. Hay que dejar que hagan su proceso.

Miedo: CAMBIO. En esta etapa comienza el proceso de evolución más nítida. Es cuando se constituyen como líderes, y necesitan tomar distancia de sus jefes.

Cuarta etapa (a partir del cuarto año)

Actitud: CREATIVIDAD. Hay que hacer de forma extraordinaria las cosas ordinarias de la vida empresarial. “Mostrar ser creativo”. Es un valor que los managers tienen que adquirir por el contagio de la actitud de sus responsables. La creatividad en el management es esencial para crear un equipo de confianza y poderoso.

Miedo: CONTINUIDAD. Rutina. Aburrimiento. Poco cambio, poca formación y reciclaje.

Quinta etapa (de 5 a 7 años como manager)

Actitud: NO HAY QUE TENER, HAY QUE SER. Es el momento de dedicar tiempo y energía a mi ser interior. “Crecimiento y afirmación interior como manager”, al self management, a los propios miedos, recursos, valores, el legado que uno quiere dejar.

Miedo: A PERDER. Perder lo que me gusta hacer como jefe, perder al equipo tan bueno que contraté, perder libertad y autonomía y la capacidad de decisión. Aquí se desarrolla la conciencia comunitaria. No “soy yo”, sino “somos un equipo, una empresa”. Aquí el manager empieza a ver que su equipo es el de sus colegas y no sólo su equipo directo. En esta etapa hay que lograr adoptar el consenso, la negociación, la resolución de conflictos, como una actitud de vida.

Sexta etapa (hasta los 10 años como líder)

CONTINUIDAD. Si trabajé mis miedos, a esta edad no temo a la rutina. Lo que deseo es aterrizar todo lo que he aprendido. La persona vive de recreo, siente muchas ganas de transmitir y dar. No se aburre, siempre encuentra la forma creativa de darse y comunicar. Busca estar en contacto con colaboradores nuevos, con nuevos managers. Si no trabajó sus miedos, en vez de “ser”, va a buscar “tener”.

Séptima etapa (a partir del décimo año)

Miedo: CAMBIO. Si la persona no creció, va a adoptar una actitud crítica negativa ante el liderazgo de equipos. Si creció interiormente, va a ser una persona positiva, que colabora y participa para que sus equipos mejoren. Se vuelve al management artesanal en el que se cuidan los detalles. Se busca el compartir , hacer “fogatas”, escribir y enseñar. El nivel de conciencia es el social y el de los valores corporativos. Aquí no hay titubeos: si creció como persona, quiere ser útil, escuchar, participar y tomar contacto con la realidad y estará sólo en empresas DE VERDAD.

Este post se basa en lecturas de Roberto Perez y discusiones con Directores de delegación.

El acompañamiento de la alta gerencia para el desarrollo de habilidades directivas no es una tarea fácil, pues la primera lucha del cambio que tiene que enfrentar todo coach es con los directivos, quienes se suelen resistir a modificar el comportamiento aunque no hayan alcanzado los resultados organizacionales deseados. Es difícil hacerle ver a los directivos que el crecimiento de una organización podría estar en peligro debido a sus propias capacidades, cuando son ellos quienes han llevado la organización hasta el éxito actual.

 

Pero sobre todo a los dirigentes que les va muy bien, se les hará cada vez más difícil que sus propios colaboradores expresen aquello por lo que no están muy contentos, pudiéndose detener la mejora continua y por lo tanto deteniendo la innovación. Ahora bien, ¿cómo incentivar el desarrollo de habilidades directivas en estos líderes tan complejos y completos? Aquí van algunas recomendaciones:

1. ¡Primero escucha!
No formules respuestas antes de escuchar y escucha con todos los sentidos. Presta atención a su proceso mental y lógico: las palabras que utiliza para expresarse, toma en cuenta los indicadores no verbales como entonación, gestos, expresión facial, posturas y todo aquello que consideres conveniente.

2. Comprende los conflictos a este nivel
Es necesario darse cuenta de que a este nivel es muy importante el cuidado de su identidad pública por lo que la discreción será una cualidad que valorará. Además, recuerda que no será fácil que hable sinceramente de sus problemas, dudas o miedos, pues un líder nunca debe verse acobardado, esto lo ha aprendido en la práctica y ya es un patrón de conducta.

3. Trabaja para construir confianza
Una técnica para trabajar la confianza es introducir una fórmula de humor con respeto, un management paradójico, establecer empatía, encontrar algún interés común. Existen diversas maneras, pero depende mucho del estilo del manager coach y de cada cliente.

4. Investiga los rumores y las leyendas urbanas de la organización
Es necesario saber si lo que se plantea desde la directiva se percibe igual que en cargos intermedios. Para ello, se debe diagnosticar la situación a este nivel y luego comparar la situación con lo planteado a nivel directivo.

5. Replantea el problema-hipótesis original
Por lo general, una vez que se realiza todo lo anterior, se encuentra con que el problema no es como originalmente se plantea, puede ser más simple o más profundo; pero, de acuerdo a este diagnóstico se propone un plan y se presentan las sugerencias para el cambio. Si el problema está bien planteado, se considera resuelto en un 50%, el resto dependerá de las estrategias de cambio con que cuenta el equipo.

6. Impulsa la necesidad de cambio
Es necesario que los directivos estén motivados por realizar un cambio y una de las formas de alimentar esta motivación es mostrándoles o proyectando el futuro anhelado con objetivos operacionales y fechas precisas, las metodologías a emplear claras y satisfacer todas las preguntas del cliente.

7. Moviliza los recursos y talentos con que cuenta la organización
El manager debe preferir utilizar todos los recursos materiales y talentos con los que cuenta la organización. Los directivos deben ser activos en la solución planteada pues un líder-coach está para ayudarle a encontrar el camino, no para hacerle el trabajo. Los directivos deben ser capaces de enfrentar el problema actual y sentirse más seguros para enfrentar los que vienen con estrategias claras.

 

Acompañar a un directivo para que progrese en sus habilidades gerenciales es una tarea que requiere de metodologías específicas. HumanUp es una metodología comprobada que permite poner en movimiento a los directivos para que mejoren sus habilidades y alcancen resultados extraordinarios.

 

Todos los directivos y personas que estén en puestos de liderazgo deben aprender a desarrollar ciertas habilidades de dirección que les permitan lograr la máxima productividad personal y la de su equipo. Los expertos son conscientes de que pueden existir talentos y habilidades personales que interfieren más favorablemente en unos casos que en otros. Sin embargo, en todos los casos exitosos, los directivos han debido desarrollar algunas habilidades esenciales para dirigir equipos que hoy compartiré contigo.

Como dirigente o líder de cualquier equipo sin importar su tamaño debes adquirir habilidades para:

1.   Planificar los objetivos del equipo

Siempre debes saber qué es lo que se quiere lograr, con qué recursos cuentas para ello, qué valores enmarcan las decisiones que se tomen y establecer las fechas claras en las que se alcanzará los objetivos propuestos.

2.   Enfocarse en los resultados

Por el camino surgirán inconvenientes, pero debes aprender que si te enfocas en los problemas no se podrá avanzar en la tarea. Enfocarse en los resultados hará que surjan nuevas ideas para llegar a la meta; recuerda que la planificación inicial solo es un bosquejo de cómo llegar, la cotidianidad te irá dando el camino real.

3.   Desarrollar una actitud positiva

Lo más seguro que tienes son los inconvenientes, pero la actitud que se tome frente a ellos hará que sean pequeños obstáculos franqueables o grandes muros de contención. ¡Decide con la actitud que tendrás al frente!

4.   Descubrir y canalizar las fortalezas del equipo

Necesitas de un equipo para alcanzar los objetivos y ninguna de las personas analiza una situación de la misma manera. Es tu tarea comprender cómo se complementan las fortalezas y debilidades de las personas que conforman el equipo. ¡Canalizar positivamente los talentos será la fortaleza del equipo!

5.   Delegar

Una vez que descubras las fortalezas del equipo debes aprender a delegar tareas importantes en cada uno de los miembros. ¡Confía en sus fortalezas para que ellos tengan razones para confiar en ti!

6.   Tomar decisiones

Por más difícil que esté una situación, las decisiones debes tomarlas en equipo pero, recuerda que el resultado será tu responsabilidad. Disminuir la incertidumbre para la toma de decisiones es tu tarea y generalmente el líder tiene más poder para encontrar información privilegiada.

7.   Motivar el cambio

Es necesario ser un agente motivador del cambio cuando algo no funciona, pero también debes aprender a escuchar qué están dispuestos a cambiar y qué no; además deberás ser un gran observador del entorno para comprender qué aspectos no facilitan el cambio.

8.   Desarrollar dinámicas grupales

Existen dinámicas y estrategias para romper el miedo, la vergüenza, controlar conflictos, generar confianza y hacer que la gente sea más participativa. ¡Es necesario entrenarse continuamente en las estrategias qué más funcionan según las investigaciones más nuevas!

9.   Tener autocontrol

Finalmente, ésta es quizá la tarea más difícil de un directivo: auto-motivarse cuando no hay ganas, controlar conflictos cuando estás involucrado, dejar las emociones negativas en casa cuando hay problemas, seguir creyendo cuando la esperanza anda de paseo.

Todo eso requiere de inteligencia emocional. La tarea más difícil de cualquier ser humano, pero en definitiva el entrenamiento en esta habilidad y todas las anteriores es lo marca la diferencia entre un líder exitoso y otro que no lo es.

“Coach” es una palabra que se suele relacionar con el campo deportivo, pero, ha dado tanto resultado a nivel individual y colectivo, que hoy día se extiende hacia otras disciplinas que saben aprovecharlo muy bien. Una de ellas es el sector empresarial. La mejora continua de esta herramienta permite que se haga referencia y distinción entre diversos tipos de coaching.

El coaching sistémico de equipos es una de estas disciplinas que cada vez toma más fuerza en el campo empresarial. Saber diferenciarlo de otros tipos, comprender cómo funciona, establecer las estrategias más adecuadas y aprender a seleccionar el coach acertadamente son ingredientes esenciales que comprenderás mejor al finalizar de leer este artículo.

 

Tipos de Coaching

La palabra coaching hace referencia a un método de acompañamiento para ayudar a una persona, equipos o empresas a desarrollar habilidades específicas con la finalidad de que alcancen sus objetivos con mayor calidad y en menos tiempo de lo que podrían hacerlo por sí solos.

El coaching se puede realizar de manera individual, aplicarse a un equipo de trabajo o a un conjunto de equipos que conforman el sistema empresarial. Cada uno tiene objetivos diferentes y se complementan para alcanzar un óptimo resultado dentro de las organizaciones. Véase www.anse.fr/espanol

  • Un coach individual aplica estrategias centradas en la persona, proporcionándole herramientas para su desarrollo personal.
  • Un coach de equipos acompaña a un equipo para desarrollar su aptitud como conjunto, valorándose en este caso la evolución de sus resultados colectivos, enfocándose en el desarrollo de la interface profesional de los miembros del equipo. Este caso se centra “menos” en el desarrollo individual.
  • Un coach sistémico es una manera de funcionar, de trabajar; una manera de estar; y desde esta óptica nueva y amplia, se acompaña a individuos, equipos y todo tipo de organizaciones.

 

Proceso del coaching sistémico de equipos

Para el coaching de equipo y sistémico las personas pueden llegar a tener mejores resultados de rendimiento individual si trabajan las interfaces con sus socios y compañeros.

Por eso, en el proceso sistémico empresarial se requiere del acompañamiento del comité directivo y de los equipos subalternos. En este proceso se hace énfasis, por ejemplo, en el desarrollo de la interface profesional de ambos equipos.

El desarrollo de la interface profesional significa centrarse en el valor añadido sistémico y no solo en las relaciones interpersonales, como muchos podrían pensar. El valor añadido sistémico tiene que ver con el resultado operacional de la interface que agrega valor al resultado colectivo.

 

Estrategias del coaching sistémico de equipos

El coaching sistémico necesita de estrategias individuales y de equipo para cumplir su objetivo sistémico, esta es la gestión de interfaces más productiva.

Para ello, se aplican estrategias que buscan aumentar la conciencia de los equipos sobre la forma de cómo se comunican, su funcionamiento, las tareas de menor productividad que realizan diariamente, cómo gestionan sus conflictos y haciéndoles ver el rol que toman dentro del equipo, además de otras variables que pueda considerar el coach de acuerdo a su experiencia.

Con esto el cliente puede lograr:

  • Trabajar en red
  • Cooperar con los otros
  • Apoyar el desarrollo de los demás
  • Aceptar el apoyo de los otros
  • Para finalmente aumentar su rendimiento y lograr nuevos resultados.

 

La selección de un coach sistémico

Un coach sistémico debe estar preparado para ayudar al cliente a modificar sus interfaces con su entorno, el cliente es un conjunto de equipos o el sistema empresarial completo. Por eso, debe tener un gran amplitud de miras, habilidades del silencio, la escucha, las preguntas, las intervenciones poderosas, las medidas, los espacios, la geometría, la física…

Puede que en tu equipo o tu organización queráis mejorar las habilidades de vuestros equipos y líderes para lograr resultados increíbles. Quizá queréis aumentar en 10% las ventas o contratar a ese profesional con alto talento; aprovechar todas las ayudas que da el Gobierno para impartir unas buenas formaciones. Todo ello en poco tiempo y sin perder el control de tu equipo, de tu empresa. Te invito a conocernos y a que hablemos de ello.

 

En cualquier organización, es esencial establecer cuáles van a ser nuestros valores y cuál la misión que gracias a ellos queremos conseguir. Este documento se convierte así en parte del ADN de cualquier empresa, por lo que su divulgación al conjunto del equipo siempre será positivo. Además, permitirá a las personas responsables de seleccionar y evaluar a personas disponer de un marco idóneo para la evaluación de habilidades. En el caso de los dirigentes o CEOs, les ayudará a tomar conciencia para establecer unas bases sólidas y éticas de su negocio.

Durante casi 50 años, las organizaciones y las empresas han tratado de distinguir:

• ¿Cuál es intangible … que afecta a la identidad final de la empresa?

• ¿Qué lugar tiene que evolucionar, progresar, cambiar …?

En el libro “Good to great”, Collins nos ofrece el fruto de sus investigaciones: las empresas que duran y tienen éxito durante décadas son las que construyen un proceso permanente para:

PROTEGER LA ESENCIA (identidad) y estimular el progreso.

Por tanto, trabajar la identidad (misión + valores) dota a la compañía, a la sociedad y las instituciones del sustrato para ser una empresa donde ser feliz y hacer trabajos felices. Esto es el principio o modelo que yo llamo HumanUp.

Este documento debe recoger por tanto:

1)  Los valores (bases estratégicas humana)

2)  La misión (vocación, propósito ..)

 

Valores

¿Qué son?

Los valores no se enseñan ni se entregan. Están porque corresponden a nuestra historia familiar. Es complejo cambiarlos y se muestran esencialmente a través del ejemplo propio. No pueden ser decretados; se identifican, se nombran, se sienten…  Existen desde la creación de una empresa y emergen en la historia más reciente. Para hacerlos emerger, el coaching sistémico y el coaching de equipos son muy eficaces.

No hay un sistema de valores que sea ideal para garantizar un rendimiento y durabilidad; no vamos a copiar y dar por sentado el sistema de valores inicial; por eso evolucionamos los que ya teníamos en la infancia; se trata de definir gradualmente qué somos nosotros como empresa y quiénes formarán parte de ella.

Lo más importante del sistema de valores es la autenticidad y el grado en que los CEOs y managers los cumplen de forma sostenible.

Definir nuestro sistema de valores no es solo una campaña de comunicación interna (papel satinado y carteles en la sala de descanso). Hay que tomar medidas, así como los medios para hacerlos efectivos, y reproducirlos tangible, concreta y sólidamente dentro de todo sistema u organización. Deben trascender incluso a nuestros clientes y proveedores, y es esencial Se contratar atendiendo a estos valores.

Detrás de los valores tenemos:

• lo que más valoramos en el fondo del negocio u organización,

• lo que nos mantiene unidos,

• lo que nos da nuestra identidad «cuando se rompen, se transgreden, esto no nos gusta, sufrimos”

• el sustento de nuestros factores clave de éxito y su traducción en múltiples decisiones todos los días en la oficina, con vosotros, con los amigos…

Con todo ello, vemos que uno de los primeros pasos para aquellos que comienzan en el mundo empresarial o incluso quienes ya tienen experiencia en él, una de las primeras preguntas a contestar de los equipos es: ¿tenemos nuestros valores claros? ¿Se comparten? ¿Los hemos divulgado en nuestro día a día?

Y tu equipo y organización, ¿dónde está? Quizás os interese avanzar en ello, para lo que os invito a contactarme.

 

Las personas de menos de 20 años de hoy van a privilegiar a las empresas que no solo son más ágiles, innovadoras, más humanas y justas, sino también a aquellas más planas en su organigrama, más flexibles en cuanto a horarios de trabajo y sin un jefe aplastante y desconectado de la tecnología. En definitiva, empresas donde se desarrolle el talento, un liderazgo adaptado y un enriquecimiento personal.

Pasamos la mayor parte del tiempo en el trabajo y a la vez queremos ser felices. ¿Por qué no ser feliz también en el trabajo? ¿Es posible? En Europa, el 31 % de los trabajadores están «quemados» activamente (activamente equivale a querer destruir la organización, el buen clima, la atención al cliente, los inventarios…) y el 55 % pasivamente. Además, solo 1 de cada 10 se levanta con ganas de ir a trabajar. La cuestión relevante es la siguiente: ¿estas personas llegaron así el primer día a su trabajo? Imagino que no.

¿A qué debemos prestar atención?

  • La estructura piramidal actual (anticuada)

¿Cómo pasar de una estructura pesada a una ligera donde cada empleado pueda innovar? Hay empresas que dejan decidir  abriendo espacios de creatividad. Ya las hay en todos los países, incluidos India y China, con ejemplos rompedores. 

  • Los resultados y la transparencia financiera

En mi experiencia, he visto cómo la ventana de la confianza y del poder se ha abierto al dar acceso a los resultados del negocio. Pero esto solo es el primer paso del cambio. El error sobre el dinero es pensar que las personas solo trabajan por dinero. Las personas se sienten mal pagadas porque no encuentran ningún sentido a su trabajo y no tienen libertad de elección. Lo que motiva es el respeto, la libertad y una empresa que genera prosperidad social.

  • La selección

Hemos pasado de una selección por competencias a una selección por valores. Lo que comparten ambas, y la mayoría de los modelos de reclutamiento, es que es el manager jerárquico es quien entrevista y decide quien es la persona contratada. Una nueva fórmula será capacitar a los mandos y los equipos para que ellos mismos seleccionen a sus colegas.

El manager del futuro: el manager auténtico

Cuando hablamos de autenticidad queremos decir un manager sin ego (ego = control, poder, estar por encima de otros, mentir, agendas ocultas, etc.). Desde el momento en que uno es un manager auténtico, un manager sin ego, considera que el éxito de su equipo es más importante que el suyo propio. Considera también que lo colectivo es más importante que lo individual. Este es el principal reto para las empresas: impulsar el desarrollo de la autenticidad del manager.

Es frecuente que pregunte a las personas que tienen un superior jerárquico o lo han tenido ¿por qué esa persona es o fue tu mejor «jefe»? y la gran mayoría de las respuestas distan de ser «porque creaba un buen ambiente» o «era una persona muy simpática»; la mayoría comparten la misma idea «Porque fue muy exigente conmigo y me valoró como persona» » Porque despertó <mi fuerza>»  me reconoció la semana pasada un manager con un recorrido profesional impecable.

La poca investigación que existe viene a concluir que existen una serie de reglas que nos permite reconocer a esos managers que despiertan la fuerza de los equipos a los que guían:

Pero atención, advierto que tomadas como meros hábitos conductuales, sin ninguna apropiación cognitivo-emocional ni ninguna conexión con los valores personales, generan el efecto contrario. De ahí la esencia del buen manager: ser auténtico.

REGLA 1. Para los líderes que despiertan en los demás su fuerza es más importante aportar puntos de mejora y de alto rendimiento que elogiar conductas correctas. Es fácil leer recetas de cómo dar un buen feedback, instrumentalizar el arte de conversar con un colaborador. Aquí lo importante es la óptica del líder en tanto que atiende al horizonte de oportunidades de su equipo y no tiene miedo de generar una oportunidad de mejora, un nuevo enfoque o simplemente algo nuevo que explorar. 

Como ejemplo un responsable de una delegación que por «miedo a represalias» duda de comentar a un colaborador suyo que percibe que parte de su equipo no es leal a sus planteamientos. Ese miedo se agarrota en los diálogos interiores del manager y ha provocado tensiones sutiles varios meses. Fue a través de una posición honesta y humilde como se establecieron cambios.

REGLA 2. Hacen preguntas en vez de dar órdenes. Hacer preguntas no sólo vuelve más aceptables las órdenes, sino que con frecuencia estimula la creatividad de la persona a quien se le pregunta. Sobre la pregunta no soy la persona indicada para hablar. Hay miles de escritos y lecturas interesantes. Y además el tema da para varias centenares de páginas.

REGLA 3. Estos managers poseen dosis de atención y foco. El liderazgo gira en torno a la necesidad de captar y dirigir eficazmente la atención colectiva. Y ello implica cuestiones tan diversas como saber centrar, en primer lugar, nuestra propia atención y atraer y dirigir luego la atención de los demás, así como captar y mantener la atención de clientes o consumidores.

El líder bien enfocado debe ser capaz de equilibrar el foco interno (dirigido hacia el clima y la cultura de su empresa) con el foco en los demás (en el paisaje competitivo) y el foco exterior (centrado en las realidades mayores que configuran el entorno en que funciona el equipo).

REGLA 4Se comprometen con decisiones y planes de acción.  Se responsabilizan mutuamente por el cumplimiento de esos planes. Sean estos planes individuales o colectivos.

Si quieres avanzar en tus proyectos, tener un buen equipo, cambiar tu empresa, desde lo verdaderamente importante, de poner en marcha ya tu proyecto startup, quizá pueda interesarte mi oficio.
Mi pasión es desarrollar el talento y el management de los equipos y sus managers. Desarrollo las habilidades de dirección de equipos.
a.Permito a quien dirige personas, y a sus equipos, que logren sus objetivos y que sean unos managers libres y auténticos.
b.Permito mejorar las habilidades de dirección y liderazgo de los directivos, mandos y CEOs.

En los próximos años se incorporarán a las empresas españolas más de 10.000 nuevos directivos, jóvenes, llamados generación Z, Y….las últimas letras del abecedario curiosamente.

Estas profesionales (uso el femenino porque serán mayoría) tendrán un gran reto por delante, contestar, esta vez, de forma certera a estas preguntas que nos hemos hecho muchas personas que dirigimos a otros y trabajamos en equipo.

Y sí, si tu eres un “nuevo” manager, entre comillado porque eres de esos que te reciclas, que quieres mejorar, que te miras al espejo y buscas tu “manager inspirador”…. repasa estas cuestiones y quizá encuentres en ellas una pizca de tensión que te haga mañana saludar de otra manera, ayudar a un colaborador de “corazón” o al fin tener esa conversación que tienes pendiente con alguien de tu compañía.

  • ¿Tienes una fórmula para alcanzar tus objetivos?
  • ¿Aprovechas al máximo las capacidades y la creatividad de los miembros de tu equipo?
  • ¿Qué fórmula, si la tienes, sigues para registrar las ideas que surgen?
  • ¿Crees que has nacido con creatividad?
  • ¿Tienes una visión?
  • ¿Conoces tus capacidades cerebrales?
  • ¿Tienes una forma de establecer tus prioridades?
  • ¿Has seguido un entrenamiento intensivo en habilidades emocionales y directivas?
  • ¿Estimulas la creatividad, el juego y el “riesgo” con tus compañeras/os?
  • ¿Eres inspirador para tu equipo?
  • ¿Dedicas tiempo a ESCUCHAR?
  • ¿Resuelves los conflictos?
  • ¿Tienes tu “consejero/a”, o “mentor” particular?
  • ¿Elogias a tu gente delante de los demás en algún momento?
  • ¿Puedes tomarte unos días sin que tu equipo o departamento se “hunda”?

 

Lo sé, no es fácil contestar a todas que no… y tampoco que sí; cada cuestión tiene sus matices, su espacio, su propio contexto. Y sin embargo, abordar estos enigmas proporcionará los ingredientes para ser mejores líderes.