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En la profesión realizamos muchas elecciones que pueden aportar sentido a nuestra vida personal y profesional. Algunos deciden abandonar el mundo corporativo y llevar una vida más sencilla. Otros se entregan en cuerpo y alma para promocionar y alcanzar un puesto y condiciones deseados. A la hora de explorar las opciones para elegir su primer empleo, para cambiarlo o simplemente para permanecer en aquel para que cada día uno se despierta, los profesionales podemos tomar mejores decisiones sobre nuestra vida profesional si consideramos estas 7 preguntas: 

  1. 1. ¿Por qué quiero ser conocido? trabajo, carrera, estilo de vida…cómo puedo expresar mis valores en mi profesión.
  2. 2. ¿A dónde me dirijo? Cuál es el impacto que eso causará y sobre qué tipo de problemas. 
  3. 3. ¿Con quién voy en el camino? Y cómo puedo adquirir las habilidades que me permitan relacionarme con esas personas.
  4. 4. ¿Cómo creo un entorno de trabajo positivo? 
  5. 5. ¿Qué retos me interesan? ¿Qué tipos de desafíos me atraen? ¿En qué nivel de dificultad me siento cómodo/a?
  6. 6. ¿Cómo reacciono ante el cambio? ¿Cómo aprovecho los recursos disponibles?
  7. 7. ¿Qué me gusta? ¿Cómo dejo espacio al juego, la creatividad y mi capacidad de disfrutar en el momento? 

He formulado estas preguntas a cientos de personas, muchos estudiantes, pero también a personas séniors en fases de cambio. Estas preguntas son atemporales, y funcionan en tiempos de crisis como también en tiempos prósperos. Ayudan a clarificar el sentido del trabajo.

Espero que dedique el tiempo necesario para contestarlas…y que disfrute de ello. 

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Actualmente existe un nuevo paradigma basado en la sostenibilidad, la responsabilidad social y corporativa. Una nueva actitud social, responsable y consciente reemplaza al pensamiento empresarial egocentrista del pasado. Además, podemos ver a la organización como un ser vivo equiparable al sistema energético humano.

Si miramos desde esta perspectiva podemos destacar algunos principios para lograr los cambios que los grandes líderes quieren movilizar: 

1. Comenzar es fácil. Sostener es difícil. 

Sostener un cambio conlleva más esfuerzo que iniciarlo. La gente y las compañías pueden cambiar, pero rara vez mantienen estos cambios. Sin embargo, las organizaciones deben innovar y adaptarse. El cambio duradero es posible cuando los líderes comprenden los aspectos básicos. 

2. Destrezas que destacan vuestro liderazgo. 

– Plasme el futuro: Desarrolle, comparta e impulse su visión del futuro.
Haga realidad sus proyectos: Ejecute. Convierta las palabras en acción.
Atraiga al talento actual: Desarrolle habilidades en los demás e inspírelos para que se comprometan a lograr el éxito de la organización.
Forme a la próxima generación: Piense en el futuro: ¿quién será el líder de la organización y la sostendrá cuando usted se vaya? Tenga en cuenta y apoye a los líderes y las destrezas que ellos necesitarán en los años venideros.
– Invierta en usted mismo: Comprométase a crecer intelectual, emocional, física, social e incluso espiritualmente, manteniéndose involucrado, aprendiendo y respetando sus valores. 

3. Simplifique.

Traduzca los conceptos que encuentra complicados a un lenguaje claro y convincente.

4. Administre su tiempo.

Elija con cuidado el momento propicio para el cambio. Convierta las nuevas conductas en hábitos mediante una repetición oportuna y no se olvide de celebrar los éxitos.

5. Responda por sus acciones.

Responsabilice a los demás por las de ellos y sólo a usted por las suyas propias.

6. Utilice sabiamente sus recursos.

Trabaje con otras personas, no te conviene ir solo. Apoye a los demás con entrenamiento, comunicación y alineando sus proyectos con la cultura de la compañía. Trabajar con otros es complejo, pero necesario.

7. Monitorice, mida y analice su progreso.

Supedite las recompensas a los factores que usted mide y a pesar de ser una pequeña empresa, debe contar con un buen consejo de administración.

8. Persiga mejoras y avances continuos.

Ponga a prueba las ideas a pequeña escala, si fracasa, lo que sería normal, reflexione, corrija y repita hasta triunfar. Aplique los principios del Lean Management.

9. Lidere con el corazón

Para aprovechar las emociones de la gente y ganarse su lealtad, aprenda a tener buenas conversaciones. 

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He tenido la oportunidad de participar en un programa donde recogí testimonios en formato de entrevistas sobre jóvenes líderes, ya con importantes responsabilidades directivas. Cristina nos autorizó compartir sus reflexiones y te las cuento a continuación. Me encantaría recibir tus respuestas a estas preguntas si fuera tu caso.

1. ¿Cómo aprendiste a ser manager?

Yo creo que a ser manager aprendemos desde que somos pequeños y aún hoy, seguimos aprendiendo. Cuando era pequeña y movía a mis compañeros a jugar a lo que yo quería jugar, con mis hermanos pequeños con los que a día de hoy sigo dándoles premisas para que hagan unas cosas u otras…nos ayudamos, colaboramos, aconsejemos y escuchamos desde siempre.

Mi primera experiencia como manager fue en Alcampo, durante seis meses estuve en formación con otro jefe, a él le “copie” las cosas que yo creía que hacía mejor, pero cuando más aprendí fue cuando me quede sola en el día a día con mi equipo. Fue una soledad para aprender que agradezco mucho ahora.

2. ¿Qué hiciste mal al principio?

Al principio hice muchísimas cosas mal, creo que fui con ellos mucho más distante al principio de lo que acabamos siendo, en algunos momentos no supe medir bien su trabajo.

Creo que mi forma de expresarme al principio no era clara, daba “órdenes” y además confusas, cuando algo me agobiaba mucho se lo trasmitía a ellos. Siempre me resultó mucho más fácil decir y reconocer el trabajo bien hecho que el malo. Me parecía muy difícil decirle a alguien que lo estaba haciendo muy mal, lo maquillaba y a veces no resultaba nada efectivo.

3. ¿Qué te costó más?

Lo que más me costó fue crear el vínculo con una persona del equipo que estaba desmotivada y para que se me entienda “pasaba de todo”. Me resultó muy difícil entenderla y ubicarme diferente para mejorar la relación. Aún guardo con dolor la primera sanción que puse a una persona.

4. ¿De qué te sientes muy orgullosa?

Me siento muy orgullosa de haber hecho crecer a personas, de conseguir incluso ilusionar a algunas que estaban “perdidas por la organización” y que hayan promocionado a un puesto mejor, cumpliendo sus sueños.

De conseguir los objetivos de crecimiento, facturación y gestión, pero de todo eso, de lo que más orgullosa me siento es haber logrado que mi equipo se implique en conseguirlo, yo sin ellos no sería nadie.

De haber dejado huella en mis equipos, que me sigan llamando y se acuerden de mí transcurrido el tiempo.

5. Si dejaras de dirigir personas, ¿qué perderías?

Sobre todo el dejar de influir con mis decisiones y actuaciones en otras personas. El aportar mi granito de arena en que disfruten de su trabajo y crezcan tanto personal como profesionalmente.

Dejaría de aprender de otros, de la gente más veterana que tanto me enseña de mi equipo, como de las nuevas generaciones que vienen.

Dejaría poder hacer algunas cosas en equipo…

El factor humano es cada día más clave en las empresas, y su eficaz gestión puede ser de un alto valor competitivo y diferenciador. ¿Cuál es el papel del líder dentro de las organizaciones como motor de cambio? ¿Qué elementos nos permiten comprender el liderazgo del siglo XXI, así como aprender a realizar una gestión eficaz de equipos de trabajo y ser capaz de gestionar los inevitables conflictos de un modo eficiente?

Fíjate, como ejemplo, en las metas de una empresa líder en servicios asistenciales con la que trabajo varias horas al mes en entrenar destrezas a sus mandos:

 

  • Aprender a desarrollar un método eficaz para la gestión de equipos.
  • Saber definir los objetivos y orientar a mis colaboradores.
  • Reflexionar sobre las características del líder en las organizaciones.
  • Desarrollar las competencias directivas para un liderazgo con éxito y ético.
  • Aprender a tomar decisiones y resolver problemas desde un enfoque metodológico.
  • Aplicar las técnicas de liderazgo desde el conocimiento de liderazgo actual.

 

Desde el luego el aprendizaje se incrementa en las personas que desean desarrollar la inspiración en el liderazgo, no siendo una manera de dirigir “forzosa”.

Mi visión es que cuando uno quiere mejorar para dirigir equipos, es importante Auto-diagnosticarse sobre el estilo “tendencia” de forma de dirigir (más orientado a los objetivos, las tareas o más hacia las personas), identificar las barreras individuales y afianzar las destrezas ligadas al silencio, la escucha y el reconocimiento.

De poco sirve “inducir” la dirección eficaz o dogmatizar sobre las herramientas más eficaces (tips como se dice ahora) para obtener lo mejor de lo mismo. Si no te lo crees pero adoptas estas “técnicas” quizá consiga el manager de los demás pero a corto plazo. De otra forma, esto es la manipulación.

Mira si te identificas con estas premisas que seguro habrás antes…

 

  • Mantén informado a tu equipo (pero oculta tus errores)
  • Di la verdad (pero no des tu las malas noticias, mejor tu jefe)
  • Asume riesgos (pero no falles eh!)
  • Eres un manager con actitud vencedor (pero que no parezca que alguien pierde)
  • Un buen manager es un jugador en equipo (aunque lo que importa es tu balance y rendimiento personal)
  • Expresa tus ideas (pero no contradigas a tu superior)
  • Sea creativo (ojo, sin romper las reglas)
  • Formula preguntas (pero no admitas que no sabes algo)
  • Acepta las reglas (pero funciona como si no existiesen)

 

¿Qué opinas?

Tendemos a llevar una vida centrada en nuestros objetivos y metas. Algunas a largo plazo pero la mayoría a medio y corto. Además, muchas de ellas se enmarcan en términos de poder, estatus y riqueza. Eso no tiene nada de malo, salvo cuando nos desconectan de nuestros valores y nos arrastran a hábitos que nos atrapan. Por ejemplo, en el clásico síndrome de la adicción al trabajo. 

Por eso defiendo una profesión de líder centrada en sus valores. Sí, marquemos metas, pero guiados por nuestros principios. Y si no están claros, tomemos el tiempo necesario para desenterrarlos

Así las metas serán mucho más significativas. Nuestra labor como jefe será más satisfactoria, y podemos estar seguros que los resultados serán mejores, más durables en el tiempo y barnizados con el orgullo de haberlo hecho “bien”

Tener los valores muy presentes invita a estar más motivado a alcanzar los objetivos que se marque. Para llegar a los valores que se ocultan tras un objetivo, es preciso preguntarse “¿qué utilidad tiene este objetivo?”, “¿qué te permitiría hacer que fuera realmente con mucho significado?”.

La mayoría de los managers van por la vida con demasiado miedo para mostrarse a los demás tal y como realmente son. El coste es enorme, ya que acaban desconectados de la gente que les rodea, de sus equipos y sus relaciones carecen de cualquier tipo de intimidad, confianza y transparencia

Deja de ponerte una máscara, y que la gente empiece a conocerte tal y como eres. Sé abierto, sé real y auténtico. Y empieza a distanciarte del “no les gustaré, no me respetarán, no me harán caso, no me valorarán, no me aprobarán…”.

Tus valores siempre están contigo. Alcances todos los objetivos que te propongas, siempre habrá un más adelante. Ser fiel a tus valores siempre es rentable.

La anhedonia se puede definir como la incapacidad de disfrutar de actividades que al inicio resultaban gratificantes

Cuando dirigimos equipos no cabe duda de la gran cantidad de momentos de satisfacción que tenemos, especialmente cuando vemos cumplir las metas de nuestros colaboradores, les vemos aprender y disfrutar con entrega de su profesión. Imagine además que acaba siendo un referente personal para su equipo. Es un legado que indiscutiblemente deja una impronta en el manager

Cierto es también que la dirección de equipos genera no pocas preocupaciones, tensiones y estados de alerta que fluctúan por el devenir de las relaciones humanas, las presiones financieras y los cambios estructurales en los equipos y en las organizaciones. 

Por lo tanto, es frecuente la anhedonia del manager: ese efecto que provoca que lo que era “vocacional” como dirigente de equipos, desarrollador de personas o directivo coach acaba siendo para algunos una fuente de estrés e insatisfacción¿Por qué ocurre?

Desarrollar la destreza de la conexión y estar centrado en los quehaceres de un manager juega un papel vital para el directivo. Cuantos más nos centremos en el sentido que tiene para nosotros el dirigir equipos, más será esta profesión gratificante para nosotros y le dotaremos del significado cotidiano, a pesar de las dificultades diarias. 

La tentativa de evitar las tensiones y las preocupaciones derivadas de gestionar personas está ahí cada día. Cada mando lo hace de diferentes formas. 

Por ejemplo, Saúl lleva un equipo de 29 ingenieros a su cargo. 2 personas de su equipo no terminan de funcionar según sus expectativas. Saúl ha tirado la toalla y ha decidido dejarles de hablar. Preso de su rabia y frustración podríamos decir que desconecta del significado que tiene para él el desarrollo de personas y cae preso de sus impulsos y emociones.

Ese el germen del mal de la anhedonia. Afortunadamente es una destreza el tomar conciencia de lo que ocurre con nuestros equipos, de los momentos que vivimos con ellos y donde nos activan esas frustraciones que pueden llevarnos a actuar en contra de nuestros principios.

Supongamos esta otra alternativa para Saúl: a pesar de tirar la toalla, mantiene su saludo, sus modales con estas personas o intenta cultivar una relación equilibrada con exigencia y cercanía. O, de otra forma, pide ayuda a su organización para poder afrontar la situación. 

Llegados a este punto, le invito a preguntarse y reflexionar:

¿Qué sentido tiene para mi gestionar equipo?
¿Estoy centrado/a con cada uno de ellos?
¿Existen personas invisibles o tapadas por mi conducta?

Son preguntas rápidas de leer pero más complicadas de contestar.

Hoy vamos a reflexionar a partir de una historia real: Michael O. (nombre ficticio) trabaja en una empresa de sector servicios. Depende de la dirección y le anuncian que va a cambiar de manager. Cambios internos provocan que la antigua gerencia deje el cargo y se incorpore una nueva directiva. Podemos abordar esta situación frecuente a modo de entrenamiento. A quien lo desee, le invito a imprimirlo y a responder a las preguntas finales.

La cabeza

Inquietud e incertidumbre. “Qué cambios hará”, “¿Contará conmigo?”… Estas y otras frases aparecen en la cabeza de un profesional que es notificado de un cambio en su línea jerárquica. El peso de esta preocupación va a depender de varios factores, pero caben subrayar estos tres principalmente:

1. El grado de rigidez en el organigrama. Si el “jefe” tiene mucho peso, su cambio, pesará también. Si el organigrama es más abierto y la responsabilidad más compartida el peso será mayor.

2. El nivel de adaptación a los cambios del profesional; de apertura a lo nuevo, a la incertidumbre y al descontrol. Esto irá marcado por su trayectoria y sus experiencias previas, aunque es entrenable.

3. Las expectativas de ambos en el nuevo sistema que se va a generar. Es decir, qué va a esperar Michael de su nueva manager y a su vez, ella qué va a esperar de él. El gap percibido entre las expectativas presentes y las que se empiecen a cumplir en los inicios va a aumentar o disminuir el malestar.

En este punto es necesario subrayar que la experiencia de Michael con su anterior jefe marcará un listón. Como entenderá el lector, las relaciones que hemos tenido con nuestros anteriores jefes encauzan las expectativas que ponemos en la persona que se incorpora ante un cambio, resulta inevitable establecer comparaciones.

¿Oportunidades?

Parece que la llegada de un compañero siempre es una oportunidad para crear nuevos vínculos y abrir nuevos espacios a la creatividad y a la innovación. Es como cuando viajamos a un lugar nuevo y conocemos nueva gente. Podemos poner un muro para seguir en nuestra cultura y en nuestra manera de hacer o abrir nuestra mente al aprendizaje.

Resulta un desafío enorme, porque según como tengamos montado nuestro estilo de dirección y de auto-gestión y cómo nos relacionamos con nosotros mismos y los demás vamos a operar de una forma u otra.

En el caso que nos ocupa, nuestro manager Michael O. vive la sensación siguiente: llega un nuevo jefe que va a cambiar muchas cosas, no sabe si cuenta con él o no, si tiene presupuesto para su departamento o no, y cómo va a ser su carácter (si tan bueno como el del anterior o si será una persona amable y con habilidades de escucha), de otra manera no le conoce, no sabe cómo dirige y no sabe cómo llegar a comunicarse bien. ¿Te resulta familiar, verdad?

Imagina que llega un extraterrestre a tu casa. Una noche tranquila. Y entra en tu casa y te dice que va “voy a vivir contigo durante unos meses”. Y que además llevará la batuta de la casa durante ese tiempo. No puedes elegir. ¿Cómo reaccionas? En tu mente se activarán miles de sensaciones y pensamientos del tipo “y a este qué le gusta, cómo me dirijo a él, que me hará, me expulsará de la familia, cambiará la casa, contará más con otros que conmigo, etc.”.

El aprecio y el miedo

La incertidumbre es un grano a la motivación, a la energía en muchos casos. A menudo provoca inacción, bloqueos; que nos quedemos parados y que hagamos cosas que nos alejan como profesionales, por ejemplo:

   “Hacer la pelota”, o más sutilmente: provocar encuentros con el nuevo manager para ser escuchado y reconocido.

   Mentir sobre nuestro trabajo o sobre otros compañeros con el fin de sentirnos mejor, apreciados y fuertes.

   Escondernos, no participar, no dar nuestra opinión, no estar al 100%, por miedo probablemente a equivocarnos y no conocer la reacción del nuevo jefe.

   Hablar mal a otros del nuevo jefe (y ya de paso del antiguo).

–   Hiper-trabajar (lo que nunca habíamos hecho antes) para salir bien en la foto finish.

   Dejar de ser nosotros mismos: ponernos una máscara (más gruesa quizá de la que ya llevábamos) y convertirnos en alguien que no somos, traicionando nuestros principios.

   No advertir al nuevo de virajes demasiados rápidos o de paso lento. No ser valientes para decir lo que pensamos.

   Dejarle solo/a. No ayudar.

Todos estos modos de hacer que al lector no le resultarán extraños, lejos de generar profesionalidad, llevan al que los hace, en nuestro caso Michael O., a tener un profundo malestar como profesional, a cuestionarse su valía e incluso a plantearse la continuidad en el departamento y en la compañía.

En la segunda parte de este artículo conoceremos diferentes perspectivas en aras de la eficacia, la armonía empresarial y el bienestar profesional. Aún no hemos hablado del nuevo jefe, y a ella también le pasan cosas cuando toma el puesto.

Ahora invito al lector, ya que ha llegado hasta aqui, a que reflexione sobre estas cuestiones:

   ¿Has vivido algo parecido en tu carrera profesional? ¿Cómo actuaste? ¿Cómo lo harías ahora si pudieras volver atrás?

   ¿Qué estilo de dirección conviene en este momento?

   ¿Cómo ayudar a un nuevo profesional que cambia de jefe? Seguro que tienes así gente a tu alrededor.

   ¿Cómo sembrar semillas que lleven a cultivar una buena relación desde el minuto uno?

   ¿Qué errores se deben evitar?

   ¿Cómo puedes ayudar al nuevo jefe a integrarse perfectamente?

El conocimiento de sí mismo y la propia identidad son temas centrales en todos los managers de equipos tratados en los cursos de formación. La mayoría de los managers y mandos intermedios tienen dificultades para percibir bien sus emociones y pensamientos; muchos están confundidos por las evaluaciones negativas sobre sí mismos o baja auto-eficacia; otros no llegan a sentirse estables; otros están luchando para encontrar un equilibrio entre el apego y la diferenciación en sus relaciones profesionales; otros no llegan a participar en acciones valoradas si contradicen la imagen que tienen de sí mismos o la que desean proyectar ante sus superiores.

Las cuestiones relacionadas con la identidad y la noción de auto-imagen emergen de los procesos del lenguaje que, digamos, no distingue adecuadamente las experiencias psicológicas (emociones, pensamientos, sentimientos) de la observación de estas experiencias (léase a Carmen Luciano o Bárbara Gil para más información).

Cuando luchamos con lo que pensamos, sentimos y hacemos, perdemos la libertad de ser el profesional que deseamos ser y avanzar en nuestros objetivos (puede informarse también leyendo a Claude Arribas). Las experiencias difíciles que acompañan inevitablemente nuestro desarrollo profesional se perciben como demasiado dañinas.

Por eso cada vez más profesionales que nos dedicamos a entrenar equipos y personas nos entregamos para ayudar a construir una identidad que permita al profesional ser a la vez estable y flexible; responsable y compasivo; conectado y diferenciado. En mi entrenamiento en varias disciplinas (psicología, coaching sistémico, terapias contextuales, habilidades de relación con Joan Quintana) veo muy útil en particular, el entrenamiento en la toma de perspectiva y pensamiento integrador que despertamos a través de ejercicios prácticos y conversaciones naturales. 

De ahí la importancia de establecer de forma ordenada con cada manager las etapas de entrenamiento para que salgan a relucir sus barreras, sus cualidades, sus experiencias y sus motores y principios. Para que así, y todo junto de forma indisoluble, le permita dirigir bien a sus colaboradores, establecer metas coherentes y consistentes y por supuesto crear un equipo robusto que se acerque lo máximo a los objetivos de su organización de una forma ética y responsable. 

Hace un tiempo me topé con un texto muy curioso. Empecé a leer y a leer. Cuando terminé me quedé un rato pensando. Había tantas reflexiones en él, y tan verdaderas que creía que este estaría escrito por algún entendido en la materia del Coaching. Pero no fue así. Era un texto de Charles Chaplin, el famoso actor mudo que transgredió el cine en blanco y negro. Os dejo una adaptación del texto que escribió, donde sus reflexiones son dignas de un profesional del sector que ha vivido durante años el manejo equipos:

 

No se entiende que es liderar hasta que no lo haces de verdad. Cuando por circunstancias del trabajo llegó un día que me tocó ejercer mi rol de líder, yo estaba en el lugar correcto y el momento preciso. Y entonces, pude relajarme porque hoy sé que eso tiene un nombre: Liderazgo.

 

Cuando lideré de verdad, pude percibir que mi angustia y mi sufrimiento emocional, no eran más que señales de mí mismo, diciéndome que iba en contra de mis propias verdades. Pero hoy sé que eso es: Autenticidad.

 

Cuando lideré de verdad, dejé de desear que mi equipo fuera diferente, el mejor en su campo, y comencé a ver que todo lo que le acontecía a él contribuía a mi crecimiento. Me hacía más grande y más sabio. Hoy sé que eso se llama: Madurez.

 

Cuando lideré de verdad, comencé a comprender por qué es ofensivo tratar de forzar una situación o a una persona, solo para alcanzar aquello que deseo. Aun sabiendo que no es el momento o que la persona (tal vez yo mismo) no está preparada. Hoy sé que el nombre de eso es: Respeto.

 

Cuando lideré de verdad, desistí de querer tener siempre la razón y con eso erré muchas menos veces. Así descubrí la humildad.

 

Cuando lideré de verdad, desistí de revivir el pasado y de preocuparme por el futuro. Me centre en el ahora, me mantengo en el presente, que es donde la vida acontece y donde todo lo importante pasa. Hoy vivo un día tras otro, sin agobiarme por el pasado ni pensar solo en el futuro. Ahora sé que eso se llama: Plenitud.

 

Cuando inspiré de verdad, comencé a librarme de todo aquello que no fuese saludable: personas y situaciones. Cualquier cosa que me empujara hacia abajo. Había ciertas conductas que me hacían sentir, pero las expulse de mi vida, para siempre. Al principio, mi razón llamó egoísmo a esa actitud. Pero hoy sé que se llama: Amor hacia uno mismo.

 

Cuando inspiré de verdad, dejé de preocuparme por no tener tiempo libre y desistí de hacer grandes planes, abandoné los mega-proyectos de futuro y a mis seres queridos. Sabía que no hacía bien, pero era lo que creía correcto hacer en ese momento, pero me equivocaba. Hoy hago lo que encuentro correcto, lo que me gusta, cuando quiero y a mi propio ritmo. Hoy sé, que eso es: Simplicidad.

 

Cuando inspiré de verdad, comprendí que mi mente puede atormentarme y decepcionarme a la vez. Pero cuando yo la coloco al servicio de mi corazón, es una valiosa aliada. Y esto es, saber dirigir y liderar.

 

(Adaptación del texto de Charles Chaplin)

Codicia, el deseo que ha llevado al ser humano a guerras, discusiones, traiciones, … Por eso me atrevo a decir que la codicia mata. Hoy en día, esta codicia la vemos por todas partes y a menudo reflejada en los managers de las empresas. Estos prefieren faltar a la ética para alcanzar sus objetivos porqué esta no es rentable para ellos. Es difícil definir la ética empresarial en un mundo tan competitivo, pero, aun así, los “managers codiciosos” no saben que saltársela les perjudica a su figura de autoridad, dejando afectada su credibilidad frente a su equipo y frente al mundo.

 

Estos seres son fáciles de identificar por su avaricia. Solo buscan ganar dinero, vender y conseguir margen a corto plazo. Provocando así matar, metafóricamente, a su equipo, a sus objetivos y a la empresa. Es posible que en el mundo competitivo donde vivimos no se pueda pensar en otro modelo para ser una empresa rentable y con beneficios, como todo empresario querría. Si eres un manager que cree esto, puede ser que estés llevando a tu equipo y empresa por un mal camino y sin retorno.

 

Dirigir equipos es complejo, y quien piense que el progreso será más fácil o simple está equivocado, porqué una gran parte de nuestro tiempo estamos caminando a ciegas sobre la incertidumbre sin saber que puede suceder mañana en tu equipo, empresa o entorno. Somos ignorantes en el mundo que nos rodea y eso nos hace poderosos y capaces para tomar decisiones. Pero, de todos modos, un buen líder sabe convivir con la información, la complejidad y la ignorancia con la que se encuentra diariamente. Por que se puede vivir sin poseer la verdad, se puede dirigir un equipo sin poseer la verdad, pero no se puede dirigir a un equipo con su propia codicia. No debemos temer ponernos delante del espejo y decirnos “Los estúpidos sentencian y los inteligentes dudan”.

 

Somos ignorantes en el mundo que nos rodea y eso nos hace poderosos y capaces para tomar decisiones.

 

Aquel manager que cree y dice lo que se debe hacer todos los días, pensando que lo sabe todo, le espera un mal futuro. Es mejor dirigir equipos desde la duda, desde la solidaridad y desde la colaboración entendiendo en todo momento que en este mundo tan cambiante solo podemos afrontar la vida empresarial a corto plazo. Sin creer ni pensar que tú sólo puedes tomar decisiones sobre la certeza. Hay que crear una nueva ética, lejos de las bonificaciones, compensaciones y de las propias ventajas narcisistas que te dan el puesto el que otorgan porqué es eso lo que acaba convirtiendo a un manager en un manager codicioso.

 

Aún que dirigir personas es un trabajo de altura, con una gran responsabilidad y que deja huella jamás se debe premiar en exceso ese trabajo, porqué solo se estará incentivando querer más compensaciones del modo que sea. Alimentando la codicia en tu equipo y en ti mismo.