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Cuando hablamos de management, estamos haciendo referencia a la dirección de equipos. A aquellos principios que rigen la motivación individual y colectiva. Y por supuesto al self-management. En otras palabras, a la manera en que nos lideramos a nosotros mismos.

En la mayoría de los cursos de desarrollo de destrezas que impartimos es natural que empecemos generando un intercambio colaborativo y enriquecedor sobre aquellos ingredientes que son esenciales para construir un estilo de gestión de personas eficaz, “rentable” y duradero.

Expondré a continuación aquellos que a nuestro modo de ver son imprescindibles tener en consideración. Recuerde que dispone en este mismo blog de otros artículos que profundizan en cada uno de ellos.

Valores

Dirigir es destacar los valores del colaborador. Poner en valor es “activar” en su entorno, en su contexto profesional. Un buen jefe tiene claro sus valores personales. Y también es capaz de suscitar los comportamientos asociados a los valores de sus colaboradores.

Estamos en tiempos de incertidumbre, aunque particularmente creo que siempre ha sido así. Tiempos llamados V.U.C.A. (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad), de digitalización y transformación constante. Un mundo más vivo que nunca en tiempo real.

Hablar de valores NO es hablar de metas y objetivos. Las metas tienen una fecha final. Se cumplen o no. Después hay nuevas metas. Los valores son ideas que tenemos sobre nosotros mismos y de cómo queremos funcionar en nuestros roles de vida. Estas ideas son ideas verbales. Por lo tanto, tienen que ver con nuestras reglas de funcionamiento. Así que siempre tiene que ver con el largo plazo. Los valores se viven “a la larga”; son la dirección en la que queremos comportarnos.

Ejemplo, una meta puede ser generar una venta con un determinado número de clientes. Por otro lado, un valor puede ser el cuidado de los detalles. Nótese entonces que los valores nunca se acaban. Siempre se puede mejorar. Puedo moverme en la vida siempre teniendo en cuenta el cuidado con los detalles. Incluso en la venta, pero también en otras facetas de mi vida.

Los valores son el rumbo. Nunca se desgastan (a veces quedan muy escondidos). Es esencial conocer cuáles son los nuestros y los del equipo. Y crear momentos donde intercambiar sobre ellos.

¿Motivación?

Otro elemento fundamental en management es el concepto de motivación. En este artículo sólo cabe hablar de lo peligroso que es dirigir buscando la energía constante del equipo. El management clásico se ancla en generar motivación; inyectando el peso de la energía y las ganas de trabajar en el manager del equipo. Desde luego que los estados de ánimo son vehículos de conductas.

Lo que es interesante conocer tras las últimas investigaciones es que:

  • La motivación viene y se va, dado que viene generada por el mundo interior. A saber, pensamientos, emociones, recuerdos y sensaciones.
  • Que existe una creencia muy arraigada de que la motivación es la causa del buen rendimiento. Desde luego que tener estados de ánimo positivos ayuda a trabajar mejor pero es por la mera enseñanza que hemos tenido en casa. Está muy estudiado que una persona puede trabajar fantásticamente bien incluso en situaciones difíciles y con falta de energía. ¿Por qué ? Precisamente porque encuentra un sentido mayor (que llamamos valores) a su quehacer.

Por tanto estamos ante un nuevo paradigma, donde el management implica no tanto motivar a la gente cada día con discursos carismáticos, sino a ser participe del descubrimiento y algunos casos “alumbramiento” de sus propios principios. En este blog puede encontrar varios artículos que profundizan en esta materia.

Regulación emocional

Otro de los pilares de la dirección de equipos es la regulación emocional. La RE no es la inteligencia emocional. Aquí hago referencia a la capacidad del ser humano de tomar perspectiva de sus emociones para poder tomar decisiones valiosas , incluso en momentos de alta intensidad emocional.

En el entrenamiento de destrezas directivas valore profundamente el grado de “lealtad” a sus emociones. Cuánto de importante son para usted. Cómo influyen en sus decisiones y si es capaz de verlas con cierta visión “nocturna”, a vista de pájaro. Créame, no son tan determinantes para el buen gobierno empresarial, por mucho que algunos insistan en ello.

Las emociones están en todos los lados. Es inherente a la condición humana. Pero estará de acuerdo en que no es lo principal. Sobre todo esas emociones tan espontáneas que aparecen en 0,7 segundos y a las que en muchas ocasiones hacemos caso.

Por eso un principio rector del liderazgo, a nuestro modo de ver, es entender el rol que juegan las emociones en la dirección. En entenderlas en los demás, en darles el peso que les corresponde. Ni más ni menos. Y cómo tanta gente se aleja de un buen comportamiento profesional porque trata exclusivamente de “calmar” esas emociones tan adversas.

Lenguaje conversacional

Dirigir es conversar. Motivar es conversar. Resolver conflictos es dialogar. Tomar decisiones es conversar con uno mismo. Las habilidades de conversación y diálogo están en la base del buen liderazgo. El de uno mismo y el de los demás.

Cuando nacemos, por nuestra filogenia comenzamos a crecer en algunas destrezas conversacionales. Debido esencialmente a que interactuamos con nuestros referentes. Les escuchamos y entonces vamos copiando y adaptando nuestra manera de hablar. Aprendemos a hacer peticiones, a reconocer. También usamos la escucha. Favorecemos acuerdos y negociamos.

¡Y esto lo hacemos desde los 4 primeros años de nuestra vida! Se trata por tanto ahora, en las empresas, de tomar conciencia de nuestro lenguaje conversacional. De cómo hablamos o como no lo hacemos. De qué emociones traccionan en nuestras conversaciones que dificultan realizar las peticiones que queremos, mostrarnos asertivos o buscar consensos cuando hay conflictos.

Y si hemos de dar un primer paso, que sea reconociendo la labor de los demás. El reconocimiento es el motor de las relaciones. Damos por hecho que sabemos valorar a los demás. Sin embargo lo cierto es que el 71% de los empleados en España consideran que su labor es poco reconocida por sus superiores (y no hablamos del reconocimiento salarial).

Trabajo en equipo

Existe numerosísima investigación documentada sobre el trabajo en equipo que permite construir grupos eficaces en cualquier organización. Muchas de las reglas de dirección son comunes para un management individual o colectivo.

Sin embargo, no son exactamente iguales. Los estudios sobre equipos hablan de algunos elementos imprescindibles a tener en cuenta. Indicaré aquí además el autor y el año para quien quiera estudiar en profundidad el tema.

  • «La competición es importante para generar cooperación. Especialmente para alcanzar los objetivos deseados.» (Camps, 1993)
  • «Los empleados que se sienten empoderados son más efectivos desarrollando conductas creativas y proactivas.» (Ozaralli, 2013)
  • «La creación de un conocimiento compartido a través de la innovación permanente es el entorno más relevante para generar una organización competente.» (Ramos, 2008)

En la profesión realizamos muchas elecciones que pueden aportar sentido a nuestra vida personal y profesional. Algunos deciden abandonar el mundo corporativo y llevar una vida más sencilla. Otros se entregan en cuerpo y alma para promocionar y alcanzar un puesto y condiciones deseados. A la hora de explorar las opciones para elegir su primer empleo, para cambiarlo o simplemente para permanecer en aquel para que cada día uno se despierta, los profesionales podemos tomar mejores decisiones sobre nuestra vida profesional si consideramos estas 7 preguntas: 

  1. 1. ¿Por qué quiero ser conocido? trabajo, carrera, estilo de vida…cómo puedo expresar mis valores en mi profesión.
  2. 2. ¿A dónde me dirijo? Cuál es el impacto que eso causará y sobre qué tipo de problemas. 
  3. 3. ¿Con quién voy en el camino? Y cómo puedo adquirir las habilidades que me permitan relacionarme con esas personas.
  4. 4. ¿Cómo creo un entorno de trabajo positivo? 
  5. 5. ¿Qué retos me interesan? ¿Qué tipos de desafíos me atraen? ¿En qué nivel de dificultad me siento cómodo/a?
  6. 6. ¿Cómo reacciono ante el cambio? ¿Cómo aprovecho los recursos disponibles?
  7. 7. ¿Qué me gusta? ¿Cómo dejo espacio al juego, la creatividad y mi capacidad de disfrutar en el momento? 

He formulado estas preguntas a cientos de personas, muchos estudiantes, pero también a personas séniors en fases de cambio. Estas preguntas son atemporales, y funcionan en tiempos de crisis como también en tiempos prósperos. Ayudan a clarificar el sentido del trabajo.

Espero que dedique el tiempo necesario para contestarlas…y que disfrute de ello. 

cambios-lider

Actualmente existe un nuevo paradigma basado en la sostenibilidad, la responsabilidad social y corporativa. Una nueva actitud social, responsable y consciente reemplaza al pensamiento empresarial egocentrista del pasado. Además, podemos ver a la organización como un ser vivo equiparable al sistema energético humano.

Si miramos desde esta perspectiva podemos destacar algunos principios para lograr los cambios que los grandes líderes quieren movilizar: 

1. Comenzar es fácil. Sostener es difícil. 

Sostener un cambio conlleva más esfuerzo que iniciarlo. La gente y las compañías pueden cambiar, pero rara vez mantienen estos cambios. Sin embargo, las organizaciones deben innovar y adaptarse. El cambio duradero es posible cuando los líderes comprenden los aspectos básicos. 

2. Destrezas que destacan vuestro liderazgo. 

– Plasme el futuro: Desarrolle, comparta e impulse su visión del futuro.
Haga realidad sus proyectos: Ejecute. Convierta las palabras en acción.
Atraiga al talento actual: Desarrolle habilidades en los demás e inspírelos para que se comprometan a lograr el éxito de la organización.
Forme a la próxima generación: Piense en el futuro: ¿quién será el líder de la organización y la sostendrá cuando usted se vaya? Tenga en cuenta y apoye a los líderes y las destrezas que ellos necesitarán en los años venideros.
– Invierta en usted mismo: Comprométase a crecer intelectual, emocional, física, social e incluso espiritualmente, manteniéndose involucrado, aprendiendo y respetando sus valores. 

3. Simplifique.

Traduzca los conceptos que encuentra complicados a un lenguaje claro y convincente.

4. Administre su tiempo.

Elija con cuidado el momento propicio para el cambio. Convierta las nuevas conductas en hábitos mediante una repetición oportuna y no se olvide de celebrar los éxitos.

5. Responda por sus acciones.

Responsabilice a los demás por las de ellos y sólo a usted por las suyas propias.

6. Utilice sabiamente sus recursos.

Trabaje con otras personas, no te conviene ir solo. Apoye a los demás con entrenamiento, comunicación y alineando sus proyectos con la cultura de la compañía. Trabajar con otros es complejo, pero necesario.

7. Monitorice, mida y analice su progreso.

Supedite las recompensas a los factores que usted mide y a pesar de ser una pequeña empresa, debe contar con un buen consejo de administración.

8. Persiga mejoras y avances continuos.

Ponga a prueba las ideas a pequeña escala, si fracasa, lo que sería normal, reflexione, corrija y repita hasta triunfar. Aplique los principios del Lean Management.

9. Lidere con el corazón

Para aprovechar las emociones de la gente y ganarse su lealtad, aprenda a tener buenas conversaciones. 

startup

De las startups, que tantísimo encandilan a los jóvenes, las empresas consagradas pueden aprender muchas cosas. Y también las segundas tienen valiosas lecciones para las primeras, fruto de direcciones bien encaminadas y visiones con un horizonte nítido.

Más allá de su extraordinaria química con la tecnología, las llamadas startups prestan atención con muchísimo tino a tendencias (extraordinariamente alardearas en los tiempos que corren) como la velocidad, la responsabilidad social corporativa y la innovación.

1. Estrategias “team-centric” emergentes desde la intuición

Equipos centrados en ellos mismos. No con una mirada narcisista, sino poniendo la energía en sus necesidades comunes, en el trabajo en equipo eficiente y en objetivos cortos que les permiten logros rápidos. 

Celebran las victorias y reconocimiento genuino.

Por otro lado encontramos modelos de gestión claros de personas, con fórmulas normalizadas y poco improvisadas para valorar el talento, la contribución individual y objetivizar la remuneración.

2. Foco en las experiencias de su cliente interno

Las startups aspiran a resolver problemas humanos y a alentar cambios en el comportamiento de las personas. Y por eso no pierden detalle de las experiencias que nacen de sus ideas. Y sus equipos están metidos hasta el fondo en esas experiencias. Son los primeros usuarios. 

A las startups no les importan tanto las comunicaciones internas, los procesos pesados, el software complejo de gestión ni las vestimentas ni disfraces. 

De otro lado tenemos el aprendizaje sobre los errores, el control de los flujos de dinero y una mirada de rentabilidad a largo plazo. 

3. Valores y actitud

La Generación del Milenio espera de las personas que sean dueñas de valores muy concretos y que tengan una actitud meridianamente clara en torno a cuando sus principios son traicionados. 

Toda empleado debería adueñarse de una personalidad y un espacio de identificación para ganarse la lealtad de su propia dignidad. Así evitaremos crisis mundiales como las que vivimos cíclicamente. 

4. De la idea disruptiva a la bidireccionalidad

El aprendizaje no fluye en un único sentido (de startups a empresas veteranas). Lo hace también en sentido contrario. Al fin y al cabo, si en algo son austeras las startups es en relaciones suficientemente profundas entre los nuevos colaboradores cuando empiezan a crecer. Obviamente por falta de tiempo y de modelos de gestión. 

Las empresas más grandes empiezan a crear redes internas – cuasi startups – para generar cambios más rápidos y hacer frente a los mercados competitivos. Están copiando las bases de la transformación digital, modelos sistémicos, biologicistas… nada nuevo pero apoyados en tabletas y pantallas. 

5. La definición de los fundamentos debe ser lo más temprana posible: horizonte y claridad 

Una empresa de nueva hornada debe estar firmemente apalancada en sus “razones de ser” y sus “razones para creer”. De lo contrario, corre el peligro de convertirse en un ente místico. 

En sus valores y cualidades las startups deben trabajar desde el principio. Y tales valores y cualidades pueden nutrirse de las experiencias personales de los fundadores que hay detrás de las startups. He tenido la oportunidad de trabajar las visiones de sus negocios con emprendedores y emerge una energía y tomas de decisión que cambian el rumbo de su crecimiento y sostenibilidad. 

boicotear-comunicacion

Los siguientes párrafos proveen de las claves para boicotear un equipo. Crear un entorno hostil. Incrementar la competitividad y alimentar el ego hasta límites insospechados. 

No lo recomiendo para expertxs en la materia. Será sólo una breve introducción para los jóvenes líderes que quieran convertirse en buenos boicoteadores de equipos y empresas. Comienza con estos consejos y en menos de 60 días lo habrás logrado. 

Si quieres realmente subir un nivel como team-destroyer apúntate a uno de mis seminarios. Es ahí donde sacamos la artillería de la manipulación emocional, el acoso, el machaque hasta que el profesional huye, abandona, llora y deja el puesto ahorrando mucho dinero a la compañía.

Papel y boli en tus manos para hacer una buena lista de frases necesarias en la praxis cotidiana del ejercicio managerial. ¡Ah, una advertencia!…algunas las he escuchado, me las han dicho a mi o a mis colegas-amigos…aquí hay poca ficción.

Atentos los responsables de Recursos Humanos para identificar a las personas que hacen de estas prácticas su modo de vida, se merecen premios, bonus y ascensos. La ejemplaridad ha de premiarse. 

1.Reproches, poner al otro en apuros o hacer sentir culpable al colaborador:

Imagino que no has olvidado el dossier que te pedí que acabarás verdad?”

¿no se te ocurrió pensar un poco en tus compañeros mientras estabas de vacaciones supongo?”

“parece que no te importa salir a tu hora mientras el resto sigue con sus marrones” 

2. Nótese el uso también del nosotros que genera confusión, generalización e imprecisión. Puede añadir expresiones como “todo el mundo lo sabe…”. “ En esta empresa…” 

3. No dudar ante la más mínima ocasión de despreciar a alguien y si es posible apoyándonos en un tercero no presente:

No sé que pensarás, pero estarás de acuerdo en que el nuevo es totalmente inútil” 

“quizás estaría bien, pero habla con tus compañeros porque no están de acuerdo”

4. Exagerar, dramatiza al máximo los problemas. Llegar hasta el drama si nos conviene:

te dejaste la alarma sin poner y nos podían haber destruido el negocio por tu culpa” 

5. Trasladar todas las iniciativas a un tiempo pasado mejor.  

“Si es buena idea, pero ya lo probamos hace 10 años y no funcionó»

«cómo se nota que llevas poco aquí…”

“no vale la pena ni intentarlo, tu no eres ni el primero ni el último en sugerir eso”  

6. Asignar a los demás propósitos negativos, ocultos hacia nuestra contra. La victimización en toda regla funciona estupendamente:

“Estoy convencida de que tiene algo contra mí por cómo me mira desde la última reunión…”

7. Si estas consideraciones te son insuficientes, pasa a la fase dos. Ha llegado el momento de usar la artillería pesada:

de todas formas no se puede hablar contigo de nada»

“me haces perder el tiempo”

“tienes la culpa de todo lo que pasa”

“si lo que quieres es que te dé la razón, vale te la doy y así hablamos de las cosas importantes que no alcanzas a entender…” 

Espero te haya sido de utilidad.

dirigir

El liderazgo de las organizaciones donde hay conexión, capacidad de visión y disposición a la acción tienen diferentes resultados. La calidad de su management es competente, apasionado, legítimo y entusiasta. Y eso influye en la cuenta de negocios. Los líderes que eligen desarrollar estas destrezas en ellos/as mismos y en sus equipos también están dispuestos a: 

-Establecer debates y diálogos no siempre fáciles cómodos. 

-Aprender y cambiar. A mejorar su forma de trabajar, negociar y ¡VIVIR! 

-Creer en el poder de lo “positivo”

-Entregarse a sus equipos. Les importan las personas. A menudo describen su t–trabajo como el espacio para que sus equipos crezcan, mejoren y se desarrollen. 

-Darse cuenta de sus errores, a tener en cuenta el impacto de lo que hacen. Incluso a reconocer que no siempre aciertan 

Como “jefe” su día está lleno de oportunidades…cómo comunicas, cómo te relacionas, cómo conversas…. ¿Cómo puede repercutir tu actuación en los diferentes niveles de su organización? 

Puedes elegir por el BIEN DE TODOS. 

Continuar con integridad. Clarificar sus valores, sus ideales… 

Disculparse con quien corresponda

Adaptar su estilo de gestión en aras de su autenticidad …

Para ir más allá, 

-Iniciar todas las reuniones de forma positiva. Con energía generativa. Comience reconociendo logros, progresos. Creando “buena onda”. 

-Reconozca lo valioso de su equipo. Recuerde sus capacidades, sus puntos fuertes…inspire que la producción de valor sea desde las fuerzas. 

-Dedique tiempo a compartir los valores, los principios, las aspiraciones personales. 

-El cambio, la incertidumbre y la ambigüedad genera tensión. Ayude a las personas que están en este entorno a tener suelo firme. 

-Identifique los temas importantes. Las situaciones complejas. Los puntos de atasco de todos los niveles de la organización. Trate de mantener una visión clara de los sueños compartidos y de priorizarlos. 

-Aprenda sobre gestión de proyectos, metodologías ágiles, sprints. 

-Tome un tiempo para celebrar y aprender del trabajo realizado. Mantenga el entusiasmo. 

-Promueva la diversidad, los equipos muy diferentes y las necesidades singulares. Incidirá en una innovación más poderosa. 

-Alimente un diálogo mayor: hable del sentido de su equipo, de su organización. Realce los objetivos mayores ante los problemas menores. Tenga conversaciones que apunten “lejos”.

¡Estoy escribiendo un libro! Es una gran y magnífica odisea. Literalmente hablando. El otro día hable con Maite del tema. Ella dirige una división de una organización. Cómo a 500 personas. Es un número de empleados que a mi particularmente me entusiasma, y donde veo transformaciones muy relevantes en “poco” tiempo.

Me preguntó: «¿qué ideas hay en tu libro?» y me comprometí a enviarle algunas ideas para que me diese su punto de vista de las grandes ideas que tejen los fundamentos de la dirección, que va a ser el hilo conductor del reto que tengo en mis manos. Me permito compartirlo contigo ya que puede ser una invitación sugerente a la reflexión, contigo mismo/a o con tu equipo.

Estas ideas, además, son las que articulan mi profesión actual (cuando trabajo con un equipo, cuando soy el soporte de un directivo/a o realizo coaching e incluso con los pacientes que puntualmente puedo tratar.

Espero que sean de tu ayuda:

1. Dirigir a otros puede ser entendido como la capacidad de evocar los valores y principios de tu equipo. #valores

2. Dirigir es emocionar (en mayor o menor medida) y ser consciente en cada interacción humana que una persona, al relacionarse con otra, va a generar estados de ánimo en base al contexto. #emociones

3. El management es contextual. No hay reglas fijas. Lo que vale para uno no vale para otra. Si actuamos siempre igual, no siempre sale lo mismo. Las mismas palabras tienen funciones diferentes en según que momento. #todoinfluye

4. No es necesario grandes modelos de liderazgo para aprender a dirigir ética y eficazmente a un equipo. Se puede resumir en 3 ideas principales: Estar centrado, conectado y comprometido. #lider3c

5. Que liderar es también abordar tus propias barreras y que la mayoría de ellas tienen que ver con las reglas de lenguaje que tenemos, por una falta de consistencia en nuestras expectativas o por una desatención a nuestros principios. #barreras

6. Que la mayoría de managers funcionan evitando muchas sensaciones y emociones negativas. Es decir que lideramos en base al miedo, la desconfianza, la vergüenza, evitando situaciones donde estas emociones están muy implicadas. Así que cualquier entrenamiento ha de tocar esa destreza de dirigirse hacia lo importante en presencia de este mundo interior detestado.

7. Que tenemos, por nuestra historia, una cierta tendencia de dirección. Se puede hablar entonces de #estilos de dirección y que es esencial sean conocidos por uno. Y que lo potente no es ser muy bueno en un estilo, sino tener la “cintura” para moverse de uno a otro cuando sea necesario.

8. Que las relaciones humanas uno-uno son muy parecidas a las relaciones entre uno y un equipo. Pero es eso, un parecido que esconde multitud de diferencias (algunas más o menos sutiles) y que por tanto operar con los equipos igual que con un individuo no lleva a los mismos lugares.

9. Que hoy sabemos por la investigación que la calidad de las relaciones que existen en las organizaciones influye directamente en cómo se gestionan los procesos y la calidad de servicio y atención al cliente. Lee esta frase varias veces hasta que quede tatuada en su mente. Es obvia, nadie la discute, pero cuando se “audita” en los equipos parece que no se tiene muy en cuenta.

10. Que es interesante dedicar al menos un día al año a mirar cómo están los niveles de tensión en estas ideas: la coordinación del equipo, el nivel de comunicación manipuladora, la negociación, los comportamientos guiados por impulsos y reacciones emocionales

11. Que los equipos generan, sin quererlo a menudo personas #invisibles. Y que muchas veces aportan o tienen un gran potencial de aportar. ¿Quiénes son los invisibles en tu empresa, en tu familia?

12. El reconocimiento es a mi entender la habilidad más importante de un dirigente. Y una responsabilidad de los departamentos de formación y RRHH asegurarse que cada mando intermedio sepa reconocer y lo haga con frecuencia. #reconocimiento

Ahora toma estas 12 ideas. Permíteme la osadía, imprímelas y discútelas con tu equipo. Si trabajas en un departamento de formación, fíjate como todas estas ideas pueden formar un magnífico master o programa de formación.

¿Qué título le pondrías? Valores en acción, efectividad directiva… Me encantaría saber cuál de los 12 items es tu preferido, dónde estás en desacuerdo o cualquier otro comentario a estas ideas.

 

El factor humano es cada día más clave en las empresas, y su eficaz gestión puede ser de un alto valor competitivo y diferenciador. ¿Cuál es el papel del líder dentro de las organizaciones como motor de cambio? ¿Qué elementos nos permiten comprender el liderazgo del siglo XXI, así como aprender a realizar una gestión eficaz de equipos de trabajo y ser capaz de gestionar los inevitables conflictos de un modo eficiente?

Fíjate, como ejemplo, en las metas de una empresa líder en servicios asistenciales con la que trabajo varias horas al mes en entrenar destrezas a sus mandos:

 

  • Aprender a desarrollar un método eficaz para la gestión de equipos.
  • Saber definir los objetivos y orientar a mis colaboradores.
  • Reflexionar sobre las características del líder en las organizaciones.
  • Desarrollar las competencias directivas para un liderazgo con éxito y ético.
  • Aprender a tomar decisiones y resolver problemas desde un enfoque metodológico.
  • Aplicar las técnicas de liderazgo desde el conocimiento de liderazgo actual.

 

Desde el luego el aprendizaje se incrementa en las personas que desean desarrollar la inspiración en el liderazgo, no siendo una manera de dirigir “forzosa”.

Mi visión es que cuando uno quiere mejorar para dirigir equipos, es importante Auto-diagnosticarse sobre el estilo “tendencia” de forma de dirigir (más orientado a los objetivos, las tareas o más hacia las personas), identificar las barreras individuales y afianzar las destrezas ligadas al silencio, la escucha y el reconocimiento.

De poco sirve “inducir” la dirección eficaz o dogmatizar sobre las herramientas más eficaces (tips como se dice ahora) para obtener lo mejor de lo mismo. Si no te lo crees pero adoptas estas “técnicas” quizá consiga el manager de los demás pero a corto plazo. De otra forma, esto es la manipulación.

Mira si te identificas con estas premisas que seguro habrás antes…

 

  • Mantén informado a tu equipo (pero oculta tus errores)
  • Di la verdad (pero no des tu las malas noticias, mejor tu jefe)
  • Asume riesgos (pero no falles eh!)
  • Eres un manager con actitud vencedor (pero que no parezca que alguien pierde)
  • Un buen manager es un jugador en equipo (aunque lo que importa es tu balance y rendimiento personal)
  • Expresa tus ideas (pero no contradigas a tu superior)
  • Sea creativo (ojo, sin romper las reglas)
  • Formula preguntas (pero no admitas que no sabes algo)
  • Acepta las reglas (pero funciona como si no existiesen)

 

¿Qué opinas?

Recuerdo la primera vez que mi hijo Iago me ganó una partida al Carcassonne. Tenía 7 años. Estaba radiante. Pero yo más. Me gusta ganar, pero me sentí orgulloso cuando él ganó. Jugando con él comprendí que no podía perder. Era bueno que yo ganara pero aún mejor que ganara él. Cualquier resultado me haría sentirme orgulloso. El motivo es obvio: quiero inmensamente a mi hijo. Quiero que crezca y desarrolle todo su talento y potencial. Me conmovió comprender que es imposible sentir que pierdes cuando quieres a tu “contrincante”. ¿Lo mismo pasa en los negocios? ¿Es posible incluir a nuestros colegas, al equipo en nuestro círculo de afectos?

Una característica singular de la conciencia humana es su capacidad de mirar desde arriba. Podemos trascender nuestras experiencias cotidianas a través de la destreza de comprender, juzgar y razonar. Así que cuando trabajamos en un equipo y vemos lo que allí acontece y cómo nos comportamos y cómo se comportan los demás, el intelecto nos permite organizar la información para manejar las situaciones complejas. De eso trata precisamente este artículo: de invitarle a usar su capacidad de subir a las nubes y ver la realidad de su equipo y su empresa para poder mejorar. Así que vayamos a los cielos y así descubramos algunas “autopistas” importantes.

La importancia de la verdad. He participando en decenas de reuniones donde he visto como la verdad se ocultaba y se enmascaraba. Cuando coexiste un verdadero compromiso con la verdad, los equipos y sus miembros son propensos a perderse en una especie de ilusiones maníacas que acaban con la dignidad del equipo y tomando, en el mejor de los casos, decisiones mediocres. Cuando hablamos de la verdad, no es aquella en la que la mayoría de las personas denominan. Hablamos de la verdad colectiva; “yo gano, tú ganas” como idea poderosa para llegar a consensos.

Los equipos funcionan bien no cuando buscan el placer, la diversión u objetivos a corto plazo. Sino al encontrar un verdadero sentido al equipo, es decir, de buscar objetivos nobles y robustos a lo largo del tiempo.

El trabajo conjunto implica una forma de conversar, de relacionarnos, de comprometernos con los demás y con los objetivos comunes.

Por tanto, cualquier programa de formación ha de contemplar, pero de verdad, – es decir, sin PowerPoints largos y extensos para llenar horas – el desarrollo de las relaciones de cooperación y la significación de las conductas humanas tales como la libertad, la responsabilidad y la integridad. Y tenga en cuenta que hablar de esto no es hacerlo. Leer este artículo no es cambiar. La principal diferencia entre ver una clase de tenis y la práctica real es la participación y la experiencia propia. De este modo, el directivo, el manager aprende a servir a los demás siendo fiel a sus metas y los objetivos del equipo y a su vez, bajo el gobierno de sus valores más elevados.

A vista de pájaro identifique los colaboradores que culpan a otros de sus problemas y que proclaman tener siempre la razón.  Los que ocultan información, esconden los conflictos o negocian para que el otro pierda. Hacen promesas irresponsables y no cumplen sus compromisos. Hable o pida que se hable con ellos sin esperar ni un instante. Y privilegie una buena preparación de esa conversación. Créame, cada minuto que pasa está perdiendo ventas, margen y clientes. La dificultad de la conversación irá aumentando debido a que las intenciones atribuidas al otro se irán haciendo más confusas e invisibles para el otro.

El desafío de las habilidades directivas es conseguir compartir información difícil con honestidad y respeto.

De tal forma que fortalezca los valores, afiance las relaciones y mejore el desempeño del equipo y de cada uno de los individuos de la empresa. Imaginemos una conversación en un equipo donde los miembros de varios departamentos responsabilizan de todos sus males a una única persona.

Existe una falta de una profunda comprensión de lo que significa desarrollar una empresa concebida como una verdadera comunidad humana en constante interacción, movimiento, de-crecimiento y crecimiento. El cambio se inicia con un nuevo paquete de mensajes. No es verbal, se trata de hacer, más que decir. Y se comprende claramente a partir de los actos realizados por los equipos.

Y estando alerta a tres ingredientes:

  • – La explosión y represión emocional
  • – La coordinación y organización del equipo
  • – Cómo se obtienen acuerdos y consensos.

En un equipo es necesario asumir la responsabilidad incondicional. Ahora te tuteo. Te hablo a ti, que eres parte de un equipo. Debes verte como “protagonista”, como alguien central que ha ayudado a crear la situación en la que estás y vive tu equipo. Y por tanto también puedes afectar al futuro. Desde luego en mi experiencia con mis equipos y también con clientes he advertido una notoria relación entre el cumplimiento nítido de los compromisos y la efectividad de los equipos y los directivos. Fácil de escribir… ¿y de aplicar?

Así que una cultura de responsabilidad, de integridad y humildad, junto a destrezas de comunicación y coordinación, son el sustento de una empresa de progreso y con alto rendimiento. ¿Cómo ayudar a los nuevos managers a crear una cultura de este tipo? Este es el reto.

“Un gran líder es el que logra que las personas digan: lo hicimos nosotros mismos”, Lao Tzu.

Hace un tiempo me topé con un texto muy curioso. Empecé a leer y a leer. Cuando terminé me quedé un rato pensando. Había tantas reflexiones en él, y tan verdaderas que creía que este estaría escrito por algún entendido en la materia del Coaching. Pero no fue así. Era un texto de Charles Chaplin, el famoso actor mudo que transgredió el cine en blanco y negro. Os dejo una adaptación del texto que escribió, donde sus reflexiones son dignas de un profesional del sector que ha vivido durante años el manejo equipos:

 

No se entiende que es liderar hasta que no lo haces de verdad. Cuando por circunstancias del trabajo llegó un día que me tocó ejercer mi rol de líder, yo estaba en el lugar correcto y el momento preciso. Y entonces, pude relajarme porque hoy sé que eso tiene un nombre: Liderazgo.

 

Cuando lideré de verdad, pude percibir que mi angustia y mi sufrimiento emocional, no eran más que señales de mí mismo, diciéndome que iba en contra de mis propias verdades. Pero hoy sé que eso es: Autenticidad.

 

Cuando lideré de verdad, dejé de desear que mi equipo fuera diferente, el mejor en su campo, y comencé a ver que todo lo que le acontecía a él contribuía a mi crecimiento. Me hacía más grande y más sabio. Hoy sé que eso se llama: Madurez.

 

Cuando lideré de verdad, comencé a comprender por qué es ofensivo tratar de forzar una situación o a una persona, solo para alcanzar aquello que deseo. Aun sabiendo que no es el momento o que la persona (tal vez yo mismo) no está preparada. Hoy sé que el nombre de eso es: Respeto.

 

Cuando lideré de verdad, desistí de querer tener siempre la razón y con eso erré muchas menos veces. Así descubrí la humildad.

 

Cuando lideré de verdad, desistí de revivir el pasado y de preocuparme por el futuro. Me centre en el ahora, me mantengo en el presente, que es donde la vida acontece y donde todo lo importante pasa. Hoy vivo un día tras otro, sin agobiarme por el pasado ni pensar solo en el futuro. Ahora sé que eso se llama: Plenitud.

 

Cuando inspiré de verdad, comencé a librarme de todo aquello que no fuese saludable: personas y situaciones. Cualquier cosa que me empujara hacia abajo. Había ciertas conductas que me hacían sentir, pero las expulse de mi vida, para siempre. Al principio, mi razón llamó egoísmo a esa actitud. Pero hoy sé que se llama: Amor hacia uno mismo.

 

Cuando inspiré de verdad, dejé de preocuparme por no tener tiempo libre y desistí de hacer grandes planes, abandoné los mega-proyectos de futuro y a mis seres queridos. Sabía que no hacía bien, pero era lo que creía correcto hacer en ese momento, pero me equivocaba. Hoy hago lo que encuentro correcto, lo que me gusta, cuando quiero y a mi propio ritmo. Hoy sé, que eso es: Simplicidad.

 

Cuando inspiré de verdad, comprendí que mi mente puede atormentarme y decepcionarme a la vez. Pero cuando yo la coloco al servicio de mi corazón, es una valiosa aliada. Y esto es, saber dirigir y liderar.

 

(Adaptación del texto de Charles Chaplin)