Entradas

Desgraciadamente muchas personas esconden talentos y habilidades que pueden aplicarse en el día de día de la empresa. Los miedos y las tensiones acentúan estas inhibiciones distorsionando la valía del profesional.

Desde luego, muchos trabajos requieren de unas cualidades muy concretas, pero hay muchos otros, donde el éxito demanda competencias personales.

Les dejo algunos factores que pueden inhibir el auto-liderazgo. Será útil para quien dirige personas, que lo vive en su equipo o en ella misma, y para las personas que dirigen departamentos de recursos humanos:

  • “Me falta confianza”
  • “Otras personas son más listas que yo”
  • “Aprendo lentamente”
  • “No puedo soportar la presión”
  • “Prefiero escuchar antes de hablar para no meter la pata”
  • “Me impone la autoridad”
  • “Me agobia la presión con los plazos”
  • “O se hacen las cosas bien o no se hacen”
  • “Me cuesta trabajar con otras personas”
  • “No tengo estudios”
  • “Los demás hablan mejor que yo”
  • “soy reacia a tomar decisiones”

 

¿Consideras que falta alguno en la lista?

Empoderar a otros obliga un cambio de estilo. Conduce a incrementar la delegación, la comunicación y la responsabilidad. Las personas directivas entonces tienden a liberar el poder y así el campo de acción se amplia ocurriendo cosas nuevas en las compañías.

En mis 20 años de experiencia dirigiendo equipos me parece que el cambio de estilos no es más que una pequeña parte. La “explosión” máxima de talento sólo tendrá lugar si la organización cambia su cultura eliminando primero todas las barreras y frenos que impiden el potencial. Paradójico sí. Conviene empezar “barriendo” porque debajo de las hojas se esconden las condiciones naturales del progreso.

liderazgo

¿Qué vemos alrededor de la dirección y gestión de personas? ¿Por qué la situación esta consolidada de tal forma que aunque desde muchos lados se intenta cambiar, los progresos parecen llegar lentamente? Dediquemos tiempo a criticar en el sentido amplio de la palabra estas ideas que algunos tienen-tenemos entre oreja y oreja:

  1. 1. El líder es el tipejo que está arriba del todo. Uno/a contra todos/as. Imposible cambiar las cosas de forma estable sin la implicación de muchos o toda la organización. 
  2. 2. El liderazgo se basa en las personas. Suena bien. Vende. Yo pienso que es más una manera de distribuir unas personas, unas decisiones, unos procesos, un sistema y materializarlo en un futuro deseado. 
  3. 3. Liderar es comunicar una visión. Esto vende también muy bien. El problema es que entonces nos centramos sólo en transmitir un mensaje. Y nos olvidamos de algo mucho más importante: escuchar. El problema no es la cantidad de visiones maravillosas que existen, sino la falta de escucha que provoca que estén muy alejadas de la realidad. 

Me encantaría sumar a estas tres ideas, las que puedas tener tú…

cambios-lider

Actualmente existe un nuevo paradigma basado en la sostenibilidad, la responsabilidad social y corporativa. Una nueva actitud social, responsable y consciente reemplaza al pensamiento empresarial egocentrista del pasado. Además, podemos ver a la organización como un ser vivo equiparable al sistema energético humano.

Si miramos desde esta perspectiva podemos destacar algunos principios para lograr los cambios que los grandes líderes quieren movilizar: 

1. Comenzar es fácil. Sostener es difícil. 

Sostener un cambio conlleva más esfuerzo que iniciarlo. La gente y las compañías pueden cambiar, pero rara vez mantienen estos cambios. Sin embargo, las organizaciones deben innovar y adaptarse. El cambio duradero es posible cuando los líderes comprenden los aspectos básicos. 

2. Destrezas que destacan vuestro liderazgo. 

– Plasme el futuro: Desarrolle, comparta e impulse su visión del futuro.
Haga realidad sus proyectos: Ejecute. Convierta las palabras en acción.
Atraiga al talento actual: Desarrolle habilidades en los demás e inspírelos para que se comprometan a lograr el éxito de la organización.
Forme a la próxima generación: Piense en el futuro: ¿quién será el líder de la organización y la sostendrá cuando usted se vaya? Tenga en cuenta y apoye a los líderes y las destrezas que ellos necesitarán en los años venideros.
– Invierta en usted mismo: Comprométase a crecer intelectual, emocional, física, social e incluso espiritualmente, manteniéndose involucrado, aprendiendo y respetando sus valores. 

3. Simplifique.

Traduzca los conceptos que encuentra complicados a un lenguaje claro y convincente.

4. Administre su tiempo.

Elija con cuidado el momento propicio para el cambio. Convierta las nuevas conductas en hábitos mediante una repetición oportuna y no se olvide de celebrar los éxitos.

5. Responda por sus acciones.

Responsabilice a los demás por las de ellos y sólo a usted por las suyas propias.

6. Utilice sabiamente sus recursos.

Trabaje con otras personas, no te conviene ir solo. Apoye a los demás con entrenamiento, comunicación y alineando sus proyectos con la cultura de la compañía. Trabajar con otros es complejo, pero necesario.

7. Monitorice, mida y analice su progreso.

Supedite las recompensas a los factores que usted mide y a pesar de ser una pequeña empresa, debe contar con un buen consejo de administración.

8. Persiga mejoras y avances continuos.

Ponga a prueba las ideas a pequeña escala, si fracasa, lo que sería normal, reflexione, corrija y repita hasta triunfar. Aplique los principios del Lean Management.

9. Lidere con el corazón

Para aprovechar las emociones de la gente y ganarse su lealtad, aprenda a tener buenas conversaciones. 

startup

De las startups, que tantísimo encandilan a los jóvenes, las empresas consagradas pueden aprender muchas cosas. Y también las segundas tienen valiosas lecciones para las primeras, fruto de direcciones bien encaminadas y visiones con un horizonte nítido.

Más allá de su extraordinaria química con la tecnología, las llamadas startups prestan atención con muchísimo tino a tendencias (extraordinariamente alardearas en los tiempos que corren) como la velocidad, la responsabilidad social corporativa y la innovación.

1. Estrategias “team-centric” emergentes desde la intuición

Equipos centrados en ellos mismos. No con una mirada narcisista, sino poniendo la energía en sus necesidades comunes, en el trabajo en equipo eficiente y en objetivos cortos que les permiten logros rápidos. 

Celebran las victorias y reconocimiento genuino.

Por otro lado encontramos modelos de gestión claros de personas, con fórmulas normalizadas y poco improvisadas para valorar el talento, la contribución individual y objetivizar la remuneración.

2. Foco en las experiencias de su cliente interno

Las startups aspiran a resolver problemas humanos y a alentar cambios en el comportamiento de las personas. Y por eso no pierden detalle de las experiencias que nacen de sus ideas. Y sus equipos están metidos hasta el fondo en esas experiencias. Son los primeros usuarios. 

A las startups no les importan tanto las comunicaciones internas, los procesos pesados, el software complejo de gestión ni las vestimentas ni disfraces. 

De otro lado tenemos el aprendizaje sobre los errores, el control de los flujos de dinero y una mirada de rentabilidad a largo plazo. 

3. Valores y actitud

La Generación del Milenio espera de las personas que sean dueñas de valores muy concretos y que tengan una actitud meridianamente clara en torno a cuando sus principios son traicionados. 

Toda empleado debería adueñarse de una personalidad y un espacio de identificación para ganarse la lealtad de su propia dignidad. Así evitaremos crisis mundiales como las que vivimos cíclicamente. 

4. De la idea disruptiva a la bidireccionalidad

El aprendizaje no fluye en un único sentido (de startups a empresas veteranas). Lo hace también en sentido contrario. Al fin y al cabo, si en algo son austeras las startups es en relaciones suficientemente profundas entre los nuevos colaboradores cuando empiezan a crecer. Obviamente por falta de tiempo y de modelos de gestión. 

Las empresas más grandes empiezan a crear redes internas – cuasi startups – para generar cambios más rápidos y hacer frente a los mercados competitivos. Están copiando las bases de la transformación digital, modelos sistémicos, biologicistas… nada nuevo pero apoyados en tabletas y pantallas. 

5. La definición de los fundamentos debe ser lo más temprana posible: horizonte y claridad 

Una empresa de nueva hornada debe estar firmemente apalancada en sus “razones de ser” y sus “razones para creer”. De lo contrario, corre el peligro de convertirse en un ente místico. 

En sus valores y cualidades las startups deben trabajar desde el principio. Y tales valores y cualidades pueden nutrirse de las experiencias personales de los fundadores que hay detrás de las startups. He tenido la oportunidad de trabajar las visiones de sus negocios con emprendedores y emerge una energía y tomas de decisión que cambian el rumbo de su crecimiento y sostenibilidad. 

En el management y dirección de empresa fue la unión de muchas mujeres en el mundo la que consiguió grandes victorias y trajo la aplicación de grandes derechos. Aún queda mucho por hacer. Estamos lejos.

Si tenemos en cuenta las horas dedicadas dentro y fuera del mundo del trabajo, las mujeres asumen en nuestra sociedad el 56 % del mismo, pero realizan el 74% del trabajo no remunerado. Además, muchos de los trabajos feminizados, ocupados principalmente por mujeres, forman parte del empleo precario.

La presencia directiva no llega al 15%. Y no mejora desde el 2009. Ya es hora de que en las empresas se lidere por méritos, capacidades y competencias.

Y es que no se trata únicamente de las tareas que realizan, sino que como consecuencia del tiempo que las mujeres dedican al cuidado y a las tareas del hogar, los hombres disponemos de más tiempo que empleamos en el desarrollo de nuestra carrera profesional. En conclusión, en muchas empresas los equipos de base son mujeres y los mandos intermedios y comités de dirección son hombres. Y no precisamente por competencia o logros.

Ya basta de agresiones, humillaciones, marginaciones o exclusiones en el mundo laboral. Ya vale de violencias machistas, cotidianas e invisibles, que viven las mujeres sea cual sea su edad y condición.

Es el momento de ser protagonistas sin ningún tipo de presión estética. Los cuerpos no son mercadería ni objeto de entretenimiento.

Basta ya de violencia en el trabajo, de que sólo haya secretarias en los comités de dirección.

Es el momento de acabar ya con las miradas de arriba abajo, con la burla, el sarcasmo y de las “bromas” machistas.

Basta ya de las diferencias de salario.

Yo no acepto que las mujeres tengan peores condiciones laborales, ni cobren menos que los hombres por el mismo trabajo. Denuncio el machismo, el micro y el macro.

No entiendo que la situación personal influya en la laboral. Ojalá el empleo se adapte a las necesidades de la vida:  el embarazo o los cuidados no pueden ser objeto de despido ni de marginación laboral, ni deben menoscabar las expectativas personales ni profesionales. Lamentablemente al escribir estas líneas reconozco haber dirigido sin tener esto en cuenta.

Para los que dedicamos a la formación, consultoría y al desarrollo del ser humano,  tengamos en cuenta esto:

Desarrollar programas de sensibilización y formación dirigidos a fomentar la corresponsabilidad en los espacios de decisión.

Construir programas que cultiven valores de igualdad, tolerancia…

Cuestionar a la dirección de las empresas y confrontar sobre sus prácticas

Ser conocedores de la investigación para desmontar ideas “arcaicas” sobre el funcionamiento de los equipos.

Ser tajantes ante las agresiones y muestras de violencia machista en la vida empresarial.

Firmar acuerdos como proveedor con los clientes donde quede claro que la vigencia del contrato implica cumplir ciertos principios de forma explícita.

Yo quiero seguir aprendiendo de mujeres, leyendo a mujeres, que sean médicas, investigadoras, periodistas, políticas, directivas, coachs… Que puedan influir y estar presentes en esta sociedad que sin duda necesita de lo que tienen las mujeres. También quiero que los hombres apoyemos estas evidencias, no entiendo lo contrario.

Estas líneas están dedicadas a Raquel Matía Sarasola. Que una mujer independiente y trabajadora, que luchó por la defensa de su honor y de sus apellidos, de su casa y de su familia. Emprendedora, fue comerciante, vendedora, pintora y empresaria. Un orgullo para su familia y un ejemplo para todas las mujeres en la lucha por conseguir una sociedad más justa a pesar de que se encontró en su camino con hombres que le hicieron sufrir.

jovenlider

He tenido la oportunidad de participar en un programa donde recogí testimonios en formato de entrevistas sobre jóvenes líderes, ya con importantes responsabilidades directivas. Cristina nos autorizó compartir sus reflexiones y te las cuento a continuación. Me encantaría recibir tus respuestas a estas preguntas si fuera tu caso.

1. ¿Cómo aprendiste a ser manager?

Yo creo que a ser manager aprendemos desde que somos pequeños y aún hoy, seguimos aprendiendo. Cuando era pequeña y movía a mis compañeros a jugar a lo que yo quería jugar, con mis hermanos pequeños con los que a día de hoy sigo dándoles premisas para que hagan unas cosas u otras…nos ayudamos, colaboramos, aconsejemos y escuchamos desde siempre.

Mi primera experiencia como manager fue en Alcampo, durante seis meses estuve en formación con otro jefe, a él le “copie” las cosas que yo creía que hacía mejor, pero cuando más aprendí fue cuando me quede sola en el día a día con mi equipo. Fue una soledad para aprender que agradezco mucho ahora.

2. ¿Qué hiciste mal al principio?

Al principio hice muchísimas cosas mal, creo que fui con ellos mucho más distante al principio de lo que acabamos siendo, en algunos momentos no supe medir bien su trabajo.

Creo que mi forma de expresarme al principio no era clara, daba “órdenes” y además confusas, cuando algo me agobiaba mucho se lo trasmitía a ellos. Siempre me resultó mucho más fácil decir y reconocer el trabajo bien hecho que el malo. Me parecía muy difícil decirle a alguien que lo estaba haciendo muy mal, lo maquillaba y a veces no resultaba nada efectivo.

3. ¿Qué te costó más?

Lo que más me costó fue crear el vínculo con una persona del equipo que estaba desmotivada y para que se me entienda “pasaba de todo”. Me resultó muy difícil entenderla y ubicarme diferente para mejorar la relación. Aún guardo con dolor la primera sanción que puse a una persona.

4. ¿De qué te sientes muy orgullosa?

Me siento muy orgullosa de haber hecho crecer a personas, de conseguir incluso ilusionar a algunas que estaban “perdidas por la organización” y que hayan promocionado a un puesto mejor, cumpliendo sus sueños.

De conseguir los objetivos de crecimiento, facturación y gestión, pero de todo eso, de lo que más orgullosa me siento es haber logrado que mi equipo se implique en conseguirlo, yo sin ellos no sería nadie.

De haber dejado huella en mis equipos, que me sigan llamando y se acuerden de mí transcurrido el tiempo.

5. Si dejaras de dirigir personas, ¿qué perderías?

Sobre todo el dejar de influir con mis decisiones y actuaciones en otras personas. El aportar mi granito de arena en que disfruten de su trabajo y crezcan tanto personal como profesionalmente.

Dejaría de aprender de otros, de la gente más veterana que tanto me enseña de mi equipo, como de las nuevas generaciones que vienen.

Dejaría poder hacer algunas cosas en equipo…

¡Estoy escribiendo un libro! Es una gran y magnífica odisea. Literalmente hablando. El otro día hable con Maite del tema. Ella dirige una división de una organización. Cómo a 500 personas. Es un número de empleados que a mi particularmente me entusiasma, y donde veo transformaciones muy relevantes en “poco” tiempo.

Me preguntó: «¿qué ideas hay en tu libro?» y me comprometí a enviarle algunas ideas para que me diese su punto de vista de las grandes ideas que tejen los fundamentos de la dirección, que va a ser el hilo conductor del reto que tengo en mis manos. Me permito compartirlo contigo ya que puede ser una invitación sugerente a la reflexión, contigo mismo/a o con tu equipo.

Estas ideas, además, son las que articulan mi profesión actual (cuando trabajo con un equipo, cuando soy el soporte de un directivo/a o realizo coaching e incluso con los pacientes que puntualmente puedo tratar.

Espero que sean de tu ayuda:

1. Dirigir a otros puede ser entendido como la capacidad de evocar los valores y principios de tu equipo. #valores

2. Dirigir es emocionar (en mayor o menor medida) y ser consciente en cada interacción humana que una persona, al relacionarse con otra, va a generar estados de ánimo en base al contexto. #emociones

3. El management es contextual. No hay reglas fijas. Lo que vale para uno no vale para otra. Si actuamos siempre igual, no siempre sale lo mismo. Las mismas palabras tienen funciones diferentes en según que momento. #todoinfluye

4. No es necesario grandes modelos de liderazgo para aprender a dirigir ética y eficazmente a un equipo. Se puede resumir en 3 ideas principales: Estar centrado, conectado y comprometido. #lider3c

5. Que liderar es también abordar tus propias barreras y que la mayoría de ellas tienen que ver con las reglas de lenguaje que tenemos, por una falta de consistencia en nuestras expectativas o por una desatención a nuestros principios. #barreras

6. Que la mayoría de managers funcionan evitando muchas sensaciones y emociones negativas. Es decir que lideramos en base al miedo, la desconfianza, la vergüenza, evitando situaciones donde estas emociones están muy implicadas. Así que cualquier entrenamiento ha de tocar esa destreza de dirigirse hacia lo importante en presencia de este mundo interior detestado.

7. Que tenemos, por nuestra historia, una cierta tendencia de dirección. Se puede hablar entonces de #estilos de dirección y que es esencial sean conocidos por uno. Y que lo potente no es ser muy bueno en un estilo, sino tener la “cintura” para moverse de uno a otro cuando sea necesario.

8. Que las relaciones humanas uno-uno son muy parecidas a las relaciones entre uno y un equipo. Pero es eso, un parecido que esconde multitud de diferencias (algunas más o menos sutiles) y que por tanto operar con los equipos igual que con un individuo no lleva a los mismos lugares.

9. Que hoy sabemos por la investigación que la calidad de las relaciones que existen en las organizaciones influye directamente en cómo se gestionan los procesos y la calidad de servicio y atención al cliente. Lee esta frase varias veces hasta que quede tatuada en su mente. Es obvia, nadie la discute, pero cuando se “audita” en los equipos parece que no se tiene muy en cuenta.

10. Que es interesante dedicar al menos un día al año a mirar cómo están los niveles de tensión en estas ideas: la coordinación del equipo, el nivel de comunicación manipuladora, la negociación, los comportamientos guiados por impulsos y reacciones emocionales

11. Que los equipos generan, sin quererlo a menudo personas #invisibles. Y que muchas veces aportan o tienen un gran potencial de aportar. ¿Quiénes son los invisibles en tu empresa, en tu familia?

12. El reconocimiento es a mi entender la habilidad más importante de un dirigente. Y una responsabilidad de los departamentos de formación y RRHH asegurarse que cada mando intermedio sepa reconocer y lo haga con frecuencia. #reconocimiento

Ahora toma estas 12 ideas. Permíteme la osadía, imprímelas y discútelas con tu equipo. Si trabajas en un departamento de formación, fíjate como todas estas ideas pueden formar un magnífico master o programa de formación.

¿Qué título le pondrías? Valores en acción, efectividad directiva… Me encantaría saber cuál de los 12 items es tu preferido, dónde estás en desacuerdo o cualquier otro comentario a estas ideas.

 

Los mandos pueden elegir qué clase de líder quieren ser y nadie puede hacer esa elección por ellos. ¿Cómo escoges entre estilos alternativos de liderazgo? Al hacer tu elección, primero querrás tener en cuenta el criterio de utilidad. ¿Qué estilo de liderazgo te hará más eficaz, para formar un equipo, para tomar buenas decisiones, para obtener productividad, para propiciar la autenticidad ? ¿Cómo cambiar de uno a otro sin parecer artificial y manteniendo su autenticidad?

También querrás hacerte otras preguntas que te ayuden a enfocar problemas igualmente importantes: ¿Qué clase de persona quieres ser? ¿Qué clase de relaciones quieres? ¿Qué tipo de organización quieres? ¿Qué clase de profesional quieres ser? El estilo de liderazgo que escojas influenciará fuertemente la clase de persona que serás al dirigir tu conducta. No podrás separar las dos cosas.

Ya que pasamos mucho de nuestro tiempo en el papel de líder, la manera en que te comportas en ese papel de forma inexorable te moldeará como persona. Para dar un ejemplo, el estilo de liderazgo que depende mayormente del poder coercitivo requerirá que mantengas una actitud bastante consistente de suspicacias y desconfianza. Debes cuidar de lo que dice a las personas, estar alerta para descubrir señales de oposición a su poder (o franca insubordinación).

Conjuntamente con esta vigilancia, como líder autoritario, te encontrarás viendo a los demás como personas que poseen una capacidad limitada y un bajo potencial de autodirección para hacer cambios constructivos, para el desarrollo personal y para pensar por ellas mismas. Si eliges el poder coercitivo como tu manera de ser líder, esto tendrá un impacto sobre la vida personal, de diversas maneras. Al asumir toda la responsabilidad por las decisiones del grupo las preocupaciones y la ansiedad, con el resultado final de tener una limitada salud física y mental.

Otra cuestión: ¿Quieres ser una persona abierta, franca y directa en el trato con los demás? Los psicólogos empleamos el término «coherencia» para referirse a la similitud entre lo que una persona piensa o siente por dentro y lo que comunica hacia afuera. ¿Quieres que lo que digas signifique lo que dices, o ser una persona que «suene a falso» y en la cual no pueden confiar los demás ¿Quieres ser una persona que envía mensajes francos y directos para que la gente sepa exactamente cuál es su posición? Si decides ser un líder abierto, franco y directo, al presentarte a ti mismo como realmente eres, arriesgas a exponer ante los demás tu verdadero modo de ser. Las personas deben tener el valor de ser lo que son; esto es, comunicar lo que piensan y sienten cada minuto de su profesión, si es que la situación lo requiere.

Y este es el riesgo: si te abres hasta la glotis ante los demás, ellos llegarán a conocerte como eres en realidad. ¿Quieres que la gente sepa cómo eres en realidad? Si decides ser un líder que escucha a los demás, existe otro riesgo. La Escucha Activa, como habrás visto, requiere que “suspendas” temporalmente tus propios pensamientos, sentimientos, evaluaciones y juicios para atender exclusivamente al mensaje del emisor. Fuerza una recepción precisa. Porque para que puedas entender el mensaje en los términos del significado que le da el emisor, tienes que ponerte en el lugar del emisor (en su marco de referencia, en su mundo real). Sólo entonces podrás escuchar el significado que busca darte el emisor.

¿Qué clase de relaciones y vínculos deseas? La clase de líder que eres influye, si no es que determina, la clase de relaciones que tendrás con las personas de tu grupo y en la organización. Considerando cuánto tiempo pasas con estas personas, esto obviamente es asunto de importancia en la selección de tu estilo de liderazgo. En muchas ocasiones, en mi blog, me he referido al impacto que tiene el liderazgo autoritario, basado en el poder, sobre las relaciones entre los líderes y los miembros del equipo: la manera en que el poder reduce la comunicación de los miembros del grupo con el líder; cómo el poder levanta barreras de posición entre los líderes y sus colaboradores, reduciendo así las interacciones iniciadas por los miembros; cómo los miembros encubren sus problemas y mienten respecto a sus errores: cómo el poder genera la hostilidad y el resentimiento; cómo el poder, para ser eficaz, requiere que las personas sean temerosas y dependientes; y cómo los líderes que esgrimen el poder, deben cuidarse de ser «muy finos” con sus colaboradores.

No he mencionado todavía otra consecuencia lógica de ser un líder autoritario: sencillamentea la larga te divertirás mucho menos que los líderes que no dependen del poder. Al hablar de diversión pienso en muchas cosas: reír con los demás de los propios errores y limitaciones, y de las de ellos; unirse a los demás para enfrentarse a un problema difícil y tener la recompensa de encontrar una solución creativa; no sentirse solo, celebrar los logros, hacer amistad estrecha con alguno de los compañeros; compartir abiertamente tus fisuras sin temor a una evaluación destructiva; observar cómo las personas crecen y se desarrollan en su puesto; tener relaciones con los demás como personas, no por su posición en la organización. Estas cosas valiosas suceden en grupos y organizaciones donde las relaciones son más igualitarias, desprovistas de temor y de resentimiento.

¿Quieres relaciones de ayuda con las personas o relaciones de manipulación y explotación? Los beneficios de las relaciones de ayuda son considerables: ver que las personas resuelven sus propios problemas y se vuelven menos dependientes; observar cómo las personas se tornan más abiertas al discutir sus problemas. Por lo tanto, los líderes deben encontrar la manera de lograr la participación de los miembros del equipo para tomar decisiones que tendrán como resultado la satisfacción mutua de las necesidades de la gestión y de los colaboradores, de los líderes y de los miembros del equipo. ¿Quieres formar parte de una organización que sea lo suficientemente flexible para adaptarse a las condiciones cambiantes? Para que las organizaciones sobrevivan y prosperen deben tener esta flexibilidad.

Recuerdo la primera vez que mi hijo Iago me ganó una partida al Carcassonne. Tenía 7 años. Estaba radiante. Pero yo más. Me gusta ganar, pero me sentí orgulloso cuando él ganó. Jugando con él comprendí que no podía perder. Era bueno que yo ganara pero aún mejor que ganara él. Cualquier resultado me haría sentirme orgulloso. El motivo es obvio: quiero inmensamente a mi hijo. Quiero que crezca y desarrolle todo su talento y potencial. Me conmovió comprender que es imposible sentir que pierdes cuando quieres a tu “contrincante”. ¿Lo mismo pasa en los negocios? ¿Es posible incluir a nuestros colegas, al equipo en nuestro círculo de afectos?

Una característica singular de la conciencia humana es su capacidad de mirar desde arriba. Podemos trascender nuestras experiencias cotidianas a través de la destreza de comprender, juzgar y razonar. Así que cuando trabajamos en un equipo y vemos lo que allí acontece y cómo nos comportamos y cómo se comportan los demás, el intelecto nos permite organizar la información para manejar las situaciones complejas. De eso trata precisamente este artículo: de invitarle a usar su capacidad de subir a las nubes y ver la realidad de su equipo y su empresa para poder mejorar. Así que vayamos a los cielos y así descubramos algunas “autopistas” importantes.

La importancia de la verdad. He participando en decenas de reuniones donde he visto como la verdad se ocultaba y se enmascaraba. Cuando coexiste un verdadero compromiso con la verdad, los equipos y sus miembros son propensos a perderse en una especie de ilusiones maníacas que acaban con la dignidad del equipo y tomando, en el mejor de los casos, decisiones mediocres. Cuando hablamos de la verdad, no es aquella en la que la mayoría de las personas denominan. Hablamos de la verdad colectiva; “yo gano, tú ganas” como idea poderosa para llegar a consensos.

Los equipos funcionan bien no cuando buscan el placer, la diversión u objetivos a corto plazo. Sino al encontrar un verdadero sentido al equipo, es decir, de buscar objetivos nobles y robustos a lo largo del tiempo.

El trabajo conjunto implica una forma de conversar, de relacionarnos, de comprometernos con los demás y con los objetivos comunes.

Por tanto, cualquier programa de formación ha de contemplar, pero de verdad, – es decir, sin PowerPoints largos y extensos para llenar horas – el desarrollo de las relaciones de cooperación y la significación de las conductas humanas tales como la libertad, la responsabilidad y la integridad. Y tenga en cuenta que hablar de esto no es hacerlo. Leer este artículo no es cambiar. La principal diferencia entre ver una clase de tenis y la práctica real es la participación y la experiencia propia. De este modo, el directivo, el manager aprende a servir a los demás siendo fiel a sus metas y los objetivos del equipo y a su vez, bajo el gobierno de sus valores más elevados.

A vista de pájaro identifique los colaboradores que culpan a otros de sus problemas y que proclaman tener siempre la razón.  Los que ocultan información, esconden los conflictos o negocian para que el otro pierda. Hacen promesas irresponsables y no cumplen sus compromisos. Hable o pida que se hable con ellos sin esperar ni un instante. Y privilegie una buena preparación de esa conversación. Créame, cada minuto que pasa está perdiendo ventas, margen y clientes. La dificultad de la conversación irá aumentando debido a que las intenciones atribuidas al otro se irán haciendo más confusas e invisibles para el otro.

El desafío de las habilidades directivas es conseguir compartir información difícil con honestidad y respeto.

De tal forma que fortalezca los valores, afiance las relaciones y mejore el desempeño del equipo y de cada uno de los individuos de la empresa. Imaginemos una conversación en un equipo donde los miembros de varios departamentos responsabilizan de todos sus males a una única persona.

Existe una falta de una profunda comprensión de lo que significa desarrollar una empresa concebida como una verdadera comunidad humana en constante interacción, movimiento, de-crecimiento y crecimiento. El cambio se inicia con un nuevo paquete de mensajes. No es verbal, se trata de hacer, más que decir. Y se comprende claramente a partir de los actos realizados por los equipos.

Y estando alerta a tres ingredientes:

  • – La explosión y represión emocional
  • – La coordinación y organización del equipo
  • – Cómo se obtienen acuerdos y consensos.

En un equipo es necesario asumir la responsabilidad incondicional. Ahora te tuteo. Te hablo a ti, que eres parte de un equipo. Debes verte como “protagonista”, como alguien central que ha ayudado a crear la situación en la que estás y vive tu equipo. Y por tanto también puedes afectar al futuro. Desde luego en mi experiencia con mis equipos y también con clientes he advertido una notoria relación entre el cumplimiento nítido de los compromisos y la efectividad de los equipos y los directivos. Fácil de escribir… ¿y de aplicar?

Así que una cultura de responsabilidad, de integridad y humildad, junto a destrezas de comunicación y coordinación, son el sustento de una empresa de progreso y con alto rendimiento. ¿Cómo ayudar a los nuevos managers a crear una cultura de este tipo? Este es el reto.

“Un gran líder es el que logra que las personas digan: lo hicimos nosotros mismos”, Lao Tzu.

¿Qué es el coaching? ¿cómo se aplica en la selección de talento?

 

Como expresa Claude Arribas de Anse España, podríamos hablar del acompañamiento al dialogo con el cliente enfocado a sus objetivos para lograr un buen resultado.

 

¿Para qué sirve el coaching en la selección?

 

Gracias a este, el cliente, individualmente o colectivamente, puede conseguir sus objetivos de forma rápida, duradera y de manera eficaz. Y, por otro lado, ayuda en la selección de candidatos para que estos sean realmente él/ella mismo/a y permitan a la organización y dirección RRHH hacer entrevistas one to one.

 

Por ejemplo, con un grupo de franquicias hicimos un proceso de coaching de selección y reclutamiento a más de 1200 candidatos en menos de 3 días. Este tipo de procesos logran que los candidatos se sienten respetados, propongan ideas a la empresa y son como ellos son. Sin estar tanto tiempo pendiente de sus egos, ni de sus miedos.

 

Esto al final nos permite contratar de forma más pertinente, reducir los períodos de prueba e incluso la formación.

 

Es frecuente que la mayoría de las organizaciones, los técnicos de RRHH y selección hagan sus procesos de selección y búsqueda de talento realizando pruebas y tras un filtrado de llamadas y/o “Killer questions”, hacen las entrevistas individuales.

 

¿Y si hacemos entrevistas “masivas? ¿y si damos a conocer nuestro proyecto a todos los candidatos que han mostrado interés?

 

Lo cierto es que hacer sólo entrevistas personales puede suponer:

 

  • Hace más lento el proceso
  • Evita conocer al candidato/a en un entorno de reunión de equipo
  • Se pierde la oportunidad de presentar bien la empresa
  • Se pierden candidatos…no es viable conocer a todos

 

De ahí que varios profesionales hayamos optado por acompañar a las empresas a través del coaching de selección, una formula honesta, paritaria, sin superioridad del entrevistador para pasar a un “trabajo” en equipo con un coach y algunos observadores de la empresa. Logrando, a través de un trabajo en equipo, encontrar a un buen profesional que cumpla con nuestras expectativas.

 

La teoría está bien, pero quiero contaros algunos ejemplos que he vivido personalmente y que me han servido para mejorar en este tipo de campo y entenderlo mejor.

 

Un día me encontré con una empresa que tenía 500 candidatos para un proceso. Decidimos hacer 10 dinámicas de 25 personas donde se les presentaba el proyecto con un objetivo “definir la visión de la empresa” con la información que disponen.

 

 

Si trabajas como Relaciones Humanas y haces constantemente procesos de selección o eres un mando que lidera equipos ¿cómo hace la selección? ¿lleva años sin cambios, sin reciclarse? Quizá sea el momento de mejorar, de adaptarse a los cambios para permitir que tu empresa mejore.