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Desde los años treinta existe numerosa bibliografía, alguna basada en investigaciones empíricas, sobre los tipos de liderazgo y los tipos de management en las organizaciones.

Hace más de veinte años, Margaret J. Wheatley y Myron Kellner ya dieron las pautas sobre cómo deberían ser las organizaciones del futuro, de manera que tuvieran al factor humano como protagonista. Así que la ingente bibliografía de negocios que se publica cada semana como novedosa no es más que un refrito de aquel entonces. Los fines pedagógicos son el pretexto para seguir divulgando algunas ideas antiguas en las nuevas generaciones. Bienvenido sea.

También la psicología y los académicos del mundo empresarial hemos invertido mucho esfuerzo en definir las leyes del comportamiento de los equipos y clasificar los estilos y culturas de liderazgo.

El núcleo común de todos estos estudios es el mismo, ayudar a los dirigentes a sacar lo mejor de sus equipos, poder resolver los conflictos que irremediablemente surgen y procurar dotar a los líderes de herramientas de análisis y de gestión de personas.

Sirvan los siguientes párrafos para ayudar al lector a crearse una composición general sobre cuáles son los estilos de gestión de personas, en qué momento cada uno es el más adecuado y cómo podemos desarrollar la flexibilidad necesaria en nuestros empleados y en nosotros mismos en aras de lograr los objetivos organizacionales. También pensamos que contribuirá al orden y estructura para poder divulgar estas ideas a sus equipos. Y por descontado, vamos a presentar lo que actualmente podemos llamar como “tendencias en gestión de equipos”.

Los autores más relevantes en la gestión empresarial que han abordado estos asuntos, promueven una clasificación de modos de dirigir las organizaciones. Este modo es también reflejo de la cultura de la empresa. Y a su vez provoca una manera de dirigir cotidianamente la organización. Cada factor no es causa efecto del siguiente. Más bien debemos tener una mirada circular sobre la interrelación de cada elemento. Es decir, podemos cambiar nuestro hacer cotidiano y la cultura se transformará o podemos mover la estructura general empresarial provocando así modificaciones en la conducta. Es lo que llamamos un management contextual.

Estudiemos antes de meternos en harina algunos datos relevantes:

  • 54% de los managers usan un único estilo de liderazgo independientemente de la situación.
  • 50% del tiempo, los líderes usan un estilo de liderazgo inadecuado con sus equipos (no productivo, sin aportar valor, perdiendo tiempo valioso).
  • El 70% de las iniciativas de cambio fracasan o se estancan.
  • El 17% de los mandos intermedios no han recibido formación alguna sobre estilos de gestión de personas.

Liderazgo situacional

Paul Hersey -científico y empresario- y Ken Blanchard -escritor especialista en management-, reconocidos como los padres de la teoría del liderazgo situacional (1967), nos ayudan a valorar a cada uno de los miembros de un equipo y mejorar su rendimiento en la organización.

Lo llamaron liderazgo situacional donde existen hasta cuatro modelos de  liderazgo, de acuerdo a cuatro niveles de desarrollo de los colaboradores: directivo, persuasivo, participativo y delegador. Otros autores hablan de cultura directiva, informativa, participativa y delegativa (leáse Cardon, Arribas).

Este modelo aporta una visión comprensible y pragmática que ayuda a los responsables de equipo a diagnosticar las necesidades de cada persona y a proporcionar el estilo de liderazgo adecuado para satisfacer los objetivos. Los managers encuentran los cuatro niveles del desarrollo, desde principiantes que necesitan aprender, con colaboradores que necesitan más autonomía, la delegación, la creación de ambientes positivos de cooperación, etc.

Para los curiosos sobre la historia, este modelo se nutre de Fred Fiedler, que por los años 50, concretamente en 1951, propone lo que pensamos es la primera Teoría Situacional de liderazgo. Él mismo establecía que el rendimiento de los grupos de trabajo depende de una combinación equilibrada entre la forma de interactuar del líder con sus empleados y las condiciones en las que se puede ejercer influencia y control en que cada situación específica.

En cualquier caso la clave está en elegir el estilo adecuado para cada momento, para cada persona y en la situación idónea. Paul Hersey sostiene que los managers han de utilizar diversos estilos de liderazgo dependiendo del momento. El modelo de Hersey  permite analizar de una manera detallada las necesidades que demanda la situación, lo cual facilita la toma de decisiones a través del estilo de liderazgo más idóneos y eficaces.

Obviamente el estilo de liderazgo correcto va a depender de la persona que haya que liderar (el colaborador) pero también de otras variables. Hersey extiende su modelo de liderazgo situacional e incluye además el nivel del desarrollo del profesional y afirma que el estilo del líder debe ser conducido por la competencia y el compromiso de cada persona y es por ello que presentan 4 estilos bien diferenciados:

  • Directivo: alta preocupación por las tareas y menos necesidad de trabajo con personas. El líder es quien toma las decisiones definiendo el qué, cómo y cuándo. Define la visión, la misión. Persona apasionada por los objetivos y los resultados. Se fijan bien los contratos.
  • Informativo: El líder persigue sus metas a través de las personas y el cumplimiento de la tareas. Solicita feedback, opiniones y sugerencias. Realiza reuniones regulares y personales. Para esta persona los datos son relevantes y también lo es el nivel de profesionalismo técnico.
  • Participativo: Muestra un alto interés por las personas y la calidad de las relaciones. Tanto las decisiones como la toma de decisiones se gestionan de forma conjunta. Se negocian los progresos, las reuniones de equipo son numerosas. Cuanto más estoy mejor profesional soy. Alta implicación y presencia.
  • Delegativo: el líder detecta y evalúa el talento, llegando a delegar tareas en su equipo. Es el máximo nivel de autonomía para los equipos. El control y el seguimiento son mínimos. Se permite el error aunque los riesgos son mayores. Se genera un alto contexto de aprendizaje a través de la acción ágil.

Sepa el lector que puede evaluar su estilo de forma sencilla a través de un cuestionario que podrá encontrar en el apartado RECURSOS en www.delegate-solutions.com.

La perspectiva de cultura de empresa

Uno de los factores clave en lo que determina la cultura de un equipo o una empresa es la cantidad de personas que comparten sus estilos de gestión. Cuanto más parecidos somos, más hacemos las cosas igual y el dibujo de la cultura estará más nítido. Esto no es ni bueno ni malo per se. Lo que hoy sabemos es que estar mucho tiempo en un territorio de gestión acaba pasando factura. Se activa un “lado oscuro” de ese estilo debido a la rigidez organizativa y la activación de las barreras.

Esta dosis colectiva mayoritaria puede imponer hábitos y costumbres. De hecho pensamos que siempre lo acabará haciendo. Por eso sugerimos a los líderes que mueven las estructuras con el fin de generar dinamismo, levantar los muros y límites operativos. Es la forma de renovar las creencias, difuminar el grado de coherencia limitante.

Tomando la base del liderazgo situacional también podemos hablar de 4 tipos de culturas organizativas, modelos familiares. Todas ellas influyen en como son las reuniones, los espacios físicos, las tomas de decisiones, etc. Nótese que cada estilo no es ni bueno ni malo. Recuerde, cada cultura tiene su momento idóneo. El error está en apalancarse en una olvidándose del mercado, de los cambios sociales, de los recursos disponibles, etc. Conocemos empresas que funcionan muy bien (equipos alineados y altos resultados) en cada una de las culturas. De hecho estamos trabajando con 25 empresas nacionales que representan cada uno de estos estilos y pronto sabrá de este estudio longitudinal.

La cultura Directiva  

La cultura tradicional donde el liderazgo es jerárquico, individual. Una persona decide. El resto ejecutan. Los espacios físicos son evidentemente formales y generan estatus. Las normas y procedimientos son importantes. El error no es fácilmente asumible. Da luz y claridad hacia el futuro. La comunicación es vertical. Clara. Muchos mails a menudo. La innovación se hace a cuenta gotas. Aunque se suele acertar. Grandes convenciones desde púlpitos. Mesas no circulares.

Los valores son los del pasado, la familia, los fundadores. Se cultiva la lealtad, el cumplir los compromisos y los contratos. Puede existir mucha burocracia.

La cultura de la información

En estas organizaciones prima el conocimiento. Son empresas donde el Excel es bienvenido. Mueven datos sistemáticos. Los procesos bien hechos son importantes. En estos equipos se valoran los hechos irrefutables, las finanzas. Los balances y cuentas de resultados son esenciales. La formación “finanzas para no financieros” está a la orden del día.

Las presentaciones ante el consejo son tensas. Uno presenta y los demás juzgan y evalúan. En general la gente pasa tensión y miedo. Los consejos de administración marcan el ritmo de la organización. Lamentablemente la cara B es que a veces la empresa no es consciente de esto y se olvida del cliente interno y del cliente final.

Los conflictos se resuelven por argumentos. Quien tiene más se lleva el gato al agua. Hay por tanto competitividad. La carrera profesional, promocionar se valora.

La remuneración variable es muy frecuente en este tipo de empresas, tomando un porcentaje elevado (nuestra experiencia es de hasta un 40%).

La cultura de participación

Es la cultura de las relaciones, del consenso y el buen ambiente. Entre los directivos de estas empresas prima el buen ambiente ante los conflictos. Así de hecho se resuelven muchos. Se comparte en equipo, hay mucha comunicación, formación. En estas organizaciones se generan amistades, parejas y familias a largo plazo.

La negociación sindical, los ERES, los despidos son fuente de mucha tensión ya que minan el buen “rollo”. Se cuida al empleado, a veces demasiado. Ventajas sociales, remuneración a la carta. La parte variable suele ser colectiva, motivada por la contribución colectiva.

Hay muchas reuniones: de los equipos naturales, pro proyectos, con proveedores. A veces serán lentas por la alta participación. Quedando la rentabilidad en los procesos en segundo nivel.

La cultura en red

Es la que actualmente está más en estudio (léase F. Laloux, Daniel Pink). En otros lugares es la cultura de la transformación digital. También es la que se vincula con las start-ups.

En estos equipos hay emprendeduría. Velocidad y acción. Los plazos suelen ser cortos. Las personas directivas están bien preparadas. Con ambición, idiomas y capaces de generar buenas redes. No se empequeñecen ante la jerarquía y los seniority.

En España tenemos excelentes referencias (véase por ejemplo www.conector.com) para conocer este tipo de cultura (www.sitkacapital.com)

En estas organizaciones encontramos altos niveles de conciliación, flexibilidad horaria, sistemas nuevos de management y retribución. De ahí el interés que están despertando ante las nuevas generaciones.

También puede haber largas jornadas, donde no se distingue la vida personal y laboral. Uno no sabe cuando es lunes o domingo.

Altos niveles de creatividad. El error es bienvenido. Incluso reconocido. Por el contrario se puede respirar improvisación. Errores financieros.

Es un tipo de empresa que busca sobrevivir en el mundo de lo inmediato, del ya y de la globalidad. Así que en estas organizaciones los métodos Lean y Agiles son más que necesarios. Los KPI’s de estas organizaciones tienen que ver con la innovación obtenida, proyectos sacados adelante, etc.

Veamos a continuación un esquema que representa los diferentes conceptos de estilos y culturas de empresa:

Fuente: Paul Hersey

La biología en los equipos y el liderazgo

En la llamada era digital, parece que todo el mundo quiere ir más deprisa y las clásicas formas de jerarquía, patriarcales y machistas en muchos casos, en las que un jefe líder y Dios supremo tiene que autorizar cada paso, suponen una ralentización inútil y desesperante, por no decir insultante y en contra del progreso humano. Frente a ello, se aboga por sistemas auto-organizados, flexibles, eficientes éticos e inspiradores. En los párrafos siguientes resumimos varios de estos modelos que entienden las organizaciones como sistemas vivos. 

Su definición se basa en la similitud con los principios de la naturaleza, entendiendo a la organización empresarial como un organismo viviente, en continua evolución y desarrollo. Por tanto, todos los miembros, su energía y potencial creativo determinarán el devenir del ecosistema.

Se trata de un nuevo modelo organizativo y cuyo término se ha hecho famoso, a partir de la publicación del libro “Reinventando las Organizaciones” escrito por Frederic Laloux, un consultor y facilitador de la evolución empresarial. En realidad no es nada nuevo. Desde los años 70 se estudian casos de empresas auto-organizadas o co-lideradas. También hay más 120 artículos que tratan de la idea del liderazgo compartido.

Esta visión defiende  la efectividad de las organizaciones auto-lideradas como sistemas de gestión de proyectos que permiten desarrollar al máximo el potencial humano que se involucra y que forma parte de la plantilla de grandes empresas, dando una nueva perspectiva al desarrollo de un rol profesional.

Los modelos biologicistas se distancian de los modelos mecanicistas en que no solo valoran el sistema operativo y el retributivo de la organización, sino que tienen en cuenta una nueva información: qué hace la persona cuando no está haciendo lo que se le pide, cómo se comunica y cómo decide. Es decir los sistemas más informales donde los comportamientos no son tan visibles o se escapan a la vista debido a que no corresponden al sistema operativo.

El sistema formal se puede diseñar, el sistema informal no se puede diseñar. Y la influencia del sistema informal es tan grande sobre el formal que la gran mayoría de propuestas de transformación de empresa no tendrán éxito si esto no se tiene en cuenta.

Así que actualmente el modelo mecanicista no funciona tan bien porque era útil cuando la cultura es de “ordeno y mando”. Y ahora en una cultura donde nosotros hablamos, participamos, donde todo el mundo tiene voz y algo que decir el sistema informal cada vez es mayor.

En la organización viva el sistema es removido desde dentro para cubrir las necesidades y desde fuera ante el entorno cambiante. Y esto genera unas nuevas reglas que se traducen en nuevos comportamientos. Estas “perturbaciones” genera una actualización casi inmediata que promueve nuevos comportamientos. Si estos comportamientos reciben apoyo, se incorporan a la nueva estructura en forma de regla.

¿Qué defienden estos modelos?

Los sistemas auto organizados están mas cerca del caos así que tienen que aportar un verdadero valor ya que su gestión es más compleja que otros sistemas organizativos. 

Parece justo decir que los sistemas vivos auto organizados tienen la capacidad de generar más resiliencia, adaptación y eficiencia que cualquier otro sistema en el planeta. Así que si replicamos su funcionamiento (tal y como estudia la biomímica) en el mundo de las empresas, podemos obtener mejores resultados y cuidar mejor a las personas.

Retos que plantea pasar a una organización gestionada como un sistema vivo:

  • Hay que aprender a lidiar con la diferencia y el conflicto para ser un equipo auto-organizado.
  • Cualquier intento de cambio diseñado con una garantía de llegada, es arbitrario porque cualquier intervención no puede predecirse con absoluta certeza.
  • Los sistemas vivos funcionan probando rápido y ajustarse ante el error.

 ¿Qué principios tienen? ¿Qué ideas defienden?

1) En primer lugar es necesario una verdadera necesidad de misión imitando la forma de organizarse de los sistemas orgánicos, en donde hay una fuerza externa que da sentido a sus existencia. 

2) Un alto nivel de consciencia: F. Laloux lo repite muchas veces que lo que diferencia un nivel de otro es el nivel de consciencia de sus integrantes y, principalmente, el de su máximo responsable, ya que una organización, por lo general, tiene el nivel de consciencia de su máximo líder.

Entonces, ¿Cómo se comportan las personas en una organización auto-organizada? La principal diferencia es que son auto-responsables. Es decir, gestionan individualmente sus proyectos y expectativas, para lo que pueden contar con el acompañamiento de un coach, pero sin buscar excusas externas, como un compañero o un superior. Para nosotros, ese el principal desafío que plantea el movimiento del liderazgo compartido, alcanzar un nivel de consciencia en el que cada integrante asume la gestión de sus emociones y necesidades.  Sólo uno mismo puede colmar sus necesidades. Se cuida a sí mismo.

3) No son necesarias las jerarquías ni la aplicación de estructuras piramidales. Se autogestionan: El proceso de toma de decisiones se toma a través de la consulta e implicando a los responsables y actores de los diferentes proyectos. Los puestos son más abiertos.

4) Además se cree en la plenitud del ser humano. Su filosofía defiende el desarrollo personal y profesional (aquel antes que este). La inteligencia emocional se tiene muy en cuenta.

5) Están más pendientes de todo lo que sucede a su alrededor, tanto para alcanzar el éxito como para recompensar a quién se lo merece en su equipo, y apoyar al que no tiene su mejor día. Son capaces de escuchar a los demás y complementar así sus conocimientos de un tema o problema que surja en el trabajo.

6) La manera de operar de estas organizaciones se basa en las relaciones personales, donde los empleados gozan de gran independencia y se coordinan con los demás. En crear vínculos honestos y poderosos.

7) Otra característica que las define es la presencia de los valores individuales a todos sus niveles. La empresa promueve que todos sus miembros sean íntegros, y crean un entorno en el cual la gente se siente libre de expresarse, mejorando los niveles de energía, pasión y creatividad en el trabajo.

8) Por último, este tipo de organizaciones se define también por tener un propósito evolutivo y crecimiento, ya que basan sus estrategias en lo que creen que el mundo les demanda, lo que favorece la puesta en marcha de metodologías que sirven para que todo el engranaje (presupuestos, procesos, targets, incentivos…) funcione a la perfección y se adapte a los cambios con agilidad.

Modelo de gestión basado en las personas

(Ayestarán 2003, 2014, 2018)

En 2005, Ilgen y colaboradores propusieron una respuesta a esta cuestión: ¿por qué algunos equipos son más eficientes que otros? Su respuesta fue IMOI (Inputs, Mediators, Outputs, inputs) que introducía los elementos mediadores que intervienen en el rendimiento de un equipo. Dichos mediadores* corresponden a factores emocionales, cognitivos y conductuales.

*Estos mediadores son elementos que emergen en el devenir del equipo: Afectivo : cohesión, compromiso. Resolución de conflictos , diversidad. Hace referencia a la confianza y seguridad que tengo al pertenecer al equipo. Conductual: adaptación al cambio vs rutina . Reparto de sobre carga. Apoyo mutuo.Cognitivo: Aprendizaje, aprender de los grupos minoritarios. Aprender de los mejores.

Desde entonces, son los numerosos estudiosos los que tratan de dar soluciones a incógnitas tales como: ¿En qué consiste el liderazgo transformacional?, ¿En qué se diferencia con el liderazgo compartido?, ¿Qué ventajas aporta cada uno?, ¿Cuáles son los pasos que hemos de dar para pasar de uno a otro? Son algunas de las cuestiones que abordaremos a continuación.

Fuente: Cees J. Gelderman

El liderazgo transformacional podemos definirlo como aquel que impulsa una visión de equipo sobre la misión a realizar, fomentando el respeto, la flexibilidad y la adaptación de los miembros. Es además un ejemplo de comportamiento, motivador, generador de energía y entusiasmo. Es capaz de estimular intelectualmente y repartir bien los esfuerzos (Bass, 2010). Estos líderes saben delegar bien y desarrollar el potencial de la gente.

Para empezar, destacamos estas características de un equipo eficiente e innovador bajo un líder transformacional:

  • El equipo tiene como participantes entre 5 a 8 personas. Mantienen de seis a ocho reuniones anuales con todo el equipo.
  • Realizan encuentros (uno mensual) individuales con el manager para recibir un feedback mutuo de rendimiento y relaciones.
  • Prestan atención a tres aspectos: i. Existen unas metas claras ii. La organización del equipo es óptima iii. Existe un apoyo razonable entre todos los miembros del equipo.
  • Eligen de entre todas las soluciones posibles la más innovadora.

Existen diversos estudios empíricos que demuestran que un buen liderazgo transformacional:

  1. Reduce el malestar psicológico , el estrés
  2. Promueve la motivación de los empleados
  3. Que estos se comprometan más con la organización
  4. Que estén más satisfechos con su trabajo

(véase los trabajos de Perilla-Toro,2010 y 2017; Wald, 2014; Skakon 2010)

Últimas corrientes hablan de un liderazgo compartido donde la diferencia fundamental es que el equipo se dirige entre ellos por lograr las metas. Se dirigen entre ellos y no recae el encargo sobre las espaldas de solamente uno de sus integrantes.

  • En este tipo de management se incita a desarrollar la autonomía de pensamiento y disminuir la holgazanería social.
  • La Cultura de la empresa será el conocimiento compartido colectivo, no tanto la visión y misión del negocio.
  • Están en proceso de reflexión continua, monitorizando sus progresos y resultados.
  • El equipo tiende, en situación de progreso, a empoderar: ofreciendo apoyo, recursos, información y oportunidades (Kanter, 1979).
Fuente: Elaboración propia

La negociación entre sus miembros se vuelve cada vez más creativa (Véase la tercera alternativa, Covey) y entonces cooperar exige el aprendizaje a competir para defender e integrar ideas, valores y objetivos desde la diferencia.

Advertimos también que no es oro todo lo que reluce. Las dinámicas que se dan entre las personas cuando “sueltas el poder” siempre están bajo el control de estos 3 ingredientes:

  • El nivel del estatus percibido (que puede hacer por ejemplo que alguien no hable delante de algunas personas)
  • El rol otorgado que influye en como voy a escuchar a alguien que he categorizado como gracioso , o a alguien que le he puesto un rol de “tonto” o de “brillante.
  • Atracción: la gente que me gusta, con la que no me gusta estar.

Para poner en marcha -> generación de compromiso en los equipos

Cuando llevamos a cabo talleres en los que participan líderes o gerentes de diferentes empresas suelo comenzar con esta pregunta: ¿Cuál es su principal preocupación con respecto a su equipo o equipos? Y son muchos los me hablan directamente del compromiso del equipo y los que no lo enuncian directamente ponen de manifiesto algún otro problema que está profundamente ligado a este concepto.

La palabra compromiso es tremendamente poderosa en su significado: “obligación contraída” o “palabra dada”. Con lo que trae implícito obligaciones, acuerdos y conversaciones. 

Y son precisamente los “acuerdos” y las “palabras dadas” lo que trataremos hoy. Ahondando en algunas de las claves que permiten sembrar una buena semilla y hacer florecer el compromiso de los miembros del equipo y del grupo como sistema. Hablaremos de propósito y de objetivos. 

Para ponerle marco a el tema y darle el sentido, nos apoyamos en el resultado de la investigación con equipos reales llevada a cabo por Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith con la que concluyen los siguientes PRINCIPIOS BÁSICOS DEL EQUIPO.

El compromiso está alimentado por 3 elementos indispensables: Un propósito común, un enfoque a objetivos específicos y un enfoque claro (las normas y valores del equipo). Este último punto requiere de un tratamiento especial, con lo que hablaremos sobre él en próximos artículos. Antes de profundizar en cada uno de los elementos nos gustaría añadir un cuarto elemento, que desde nuestra experiencia resulta vital para un alto desempeño: objetivos individuales para con el equipo.

¿Porqué son importantes estos 3 elementos? y ¿Cómo los puede tratar con su equipo?

Abordemos cada uno de ellos de forma individual para responder a estas dos cuestiones:

Un propósito común:

De la investigación llevada a cabo por Katzenbach y Smith se concluye que para los equipos no existe nada tan vital como el compromiso de cada uno de sus miembros con un propósito común y con un conjunto de objetivos de rendimiento relacionados con él.

Este propósito por supuesto debe estar alineado con la visión y la estrategia de empresa. Y es que dentro de una organización no existe un factor más crítico para la generación de equipos efectivos que la claridad y coherencia entre visión y objetivos.

Y por supuesto este propósito tiene ciertas características: Verdadero, con significado, acordado y único:

  • Verdadero porque responde a una necesidad real de la empresa.
  • Único y acordado porque nace de la reflexión del equipo y sólo de ese equipo.
  • Con significado ya que supone un reto que solo puede ser logrado por este equipo, un propósito por el que serán recordados.

Demasiado concepto ¿verdad? Imaginamos que se estará preguntando si el propósito de su equipo pasa este “filtro”. Para ayudarle en la reflexión le facilitamos algunas de las preguntas que les suelo trasladar a mis clientes con el mismo fin:

  • ¿Constituye una aspiración más amplia que objetivos a corto plazo?
  • ¿Se trata de un propósito de todo el equipo o responde al propósito del líder?
  • ¿Lo entienden y enuncian todos los miembros de la misma manera?
  • ¿Se refieren frecuentemente a él y exploran sus implicaciones?
  • ¿El equipo siente que es importante? y ¿Apasionante?

Si responde no a la mayoría de estas preguntas le proponemos un pequeño ejercicio.

¿Cómo concretar el propósito común junto a su equipo?

  • Reúnase con su equipo con el tiempo suficiente para debatir este tema (min 2h)
  • Enuncie al inicio de la reunión el objetivo de la misma.
  • Pregunte a su equipo ¿Cuál es nuestro propósito como equipo? o ¿Para qué somos equipo? Y pídales que anoten su respuesta de forma individual y haga usted lo mismo. Cuando todos tengan la respuesta pónganlo en común y extraigan las palabras o ideas comunes. Déjenlas visibles.
  • Tras esto, le invitamos a que le formule a su equipo la siguiente pregunta ¿Por qué queremos ser recordados? Con esta pregunta estará explorando y estableciendo un propósito que les pertenezca. Con el mismo procedimiento que en el punto anterior, primero de forma individual para mas tarde enunciarlo y extraer los factores comunes.
  • Con los conceptos e ideas sobre la mesa y visibles negocien un propósito con el que todos estén de acuerdo, que sea retador y que sea tangible para el equipo y la propia empresa.

Objetivos específicos:

El propósito del equipo y los objetivos de rendimiento van unidos. Los objetivos del equipo a corto plazo tienen que relacionarse directamente con su propósito general, en caso contrario los miembros del equipo llegan a confundirse y comienzan a emerger comportamientos de rendimiento mediocre.

Al igual que en el caso del propósito es importante que el equipo participe en una jornada en la que se trabaje y se aterricen los objetivos concretos que alimentan ese propósito.

De esa reunión deberían salir los proyectos y tareas que permitirán al grupo trabajar con una hoja de ruta clara. No olvide asegurar los indicadores de seguimiento, esto les permitirá actuar con flexibilidad cuando los resultados lo requieran.

Los mejores equipos tratan sus propósitos como una planta que necesita constante cuidado y riego. Lógicamente emplean más tiempo al inicio, pero continúan revisando la coherencia de sus acciones a corto, medio y largo plazo.

Invertir una jornada en este trabajo no sólo contribuye a concretar objetivos, también facilita las comunicaciones y el conflicto constructivo dentro del equipo. Permiten al equipo mantenerse centrado y a conducir sus comportamientos.

No olvide que estos objetivos deben permitir al equipo a conseguir pequeños éxitos. Los pequeños éxitos son muy importantes para construir el compromiso, favorecen la motivación y dan respuesta a la necesidad de recompensa a corto plazo. Aquí tiene algunas preguntas como guía en la concreción de objetivos:

  • ¿Son claros, simples y medibles? Si no son medibles ¿Se puede determinar el nivel alcanzado?
  • ¿Son realistas y ambiciosos?
  • ¿Permiten pequeñas victorias a medida que se avanza?
  • ¿Los miembros del equipo tienen claras las prioridades?
  • ¿Todos los miembros del equipo articulan los objetivos de la misma forma?

Objetivos Individuales:

Es bastante habitual olvidarse de este último elemento, gran error, ya que en realidad resulta indispensable para lograr un verdadero compromiso en el equipo.

Conocer las fortalezas de cada uno de los miembros del equipo y lo que cada uno puede y debe aportar al grupo hace emerger la claridad, la fluidez y la confianza. Los equipos que triunfan evalúan en qué y cómo contribuye mejor cada uno de sus miembros.

Para conocer las fortalezas de cada uno invito a utilizar la metodología Belbin. Que presenta estas fortalezas a través de un informe con alta fiabilidad, claridad y sencillez.

Le facilitamos algunas preguntas que pueden serle útiles.

  • ¿Sabe cada miembro del equipo que espera de él el grupo?
  • ¿Cada individuo se ha fijado un objetivo coherente y vinculado a sus fortalezas?
  • ¿Cada persona ha enunciado que quiere lograr de formar individual formando parte de ese equipo y de ese reto?

Para ser efectivos, los objetivos específicos de un equipo deben requerir, aproximadamente, contribuciones equivalentes de todos los miembros del equipo, a fin de conseguir algo específico que añada valor real a los resultados de la empresa.

No escatime tiempo y energía en construir equipos competentes, son el elemento con mayor potencial de rendimiento y aprendizaje de las organizaciones.

Desgraciadamente muchas personas esconden talentos y habilidades que pueden aplicarse en el día de día de la empresa. Los miedos y las tensiones acentúan estas inhibiciones distorsionando la valía del profesional.

Desde luego, muchos trabajos requieren de unas cualidades muy concretas, pero hay muchos otros, donde el éxito demanda competencias personales.

Les dejo algunos factores que pueden inhibir el auto-liderazgo. Será útil para quien dirige personas, que lo vive en su equipo o en ella misma, y para las personas que dirigen departamentos de recursos humanos:

  • “Me falta confianza”
  • “Otras personas son más listas que yo”
  • “Aprendo lentamente”
  • “No puedo soportar la presión”
  • “Prefiero escuchar antes de hablar para no meter la pata”
  • “Me impone la autoridad”
  • “Me agobia la presión con los plazos”
  • “O se hacen las cosas bien o no se hacen”
  • “Me cuesta trabajar con otras personas”
  • “No tengo estudios”
  • “Los demás hablan mejor que yo”
  • “soy reacia a tomar decisiones”

 

¿Consideras que falta alguno en la lista?

Empoderar a otros obliga un cambio de estilo. Conduce a incrementar la delegación, la comunicación y la responsabilidad. Las personas directivas entonces tienden a liberar el poder y así el campo de acción se amplia ocurriendo cosas nuevas en las compañías.

En mis 20 años de experiencia dirigiendo equipos me parece que el cambio de estilos no es más que una pequeña parte. La “explosión” máxima de talento sólo tendrá lugar si la organización cambia su cultura eliminando primero todas las barreras y frenos que impiden el potencial. Paradójico sí. Conviene empezar “barriendo” porque debajo de las hojas se esconden las condiciones naturales del progreso.

liderazgo

¿Qué vemos alrededor de la dirección y gestión de personas? ¿Por qué la situación esta consolidada de tal forma que aunque desde muchos lados se intenta cambiar, los progresos parecen llegar lentamente? Dediquemos tiempo a criticar en el sentido amplio de la palabra estas ideas que algunos tienen-tenemos entre oreja y oreja:

  1. 1. El líder es el tipejo que está arriba del todo. Uno/a contra todos/as. Imposible cambiar las cosas de forma estable sin la implicación de muchos o toda la organización. 
  2. 2. El liderazgo se basa en las personas. Suena bien. Vende. Yo pienso que es más una manera de distribuir unas personas, unas decisiones, unos procesos, un sistema y materializarlo en un futuro deseado. 
  3. 3. Liderar es comunicar una visión. Esto vende también muy bien. El problema es que entonces nos centramos sólo en transmitir un mensaje. Y nos olvidamos de algo mucho más importante: escuchar. El problema no es la cantidad de visiones maravillosas que existen, sino la falta de escucha que provoca que estén muy alejadas de la realidad. 

Me encantaría sumar a estas tres ideas, las que puedas tener tú…

cambios-lider

Actualmente existe un nuevo paradigma basado en la sostenibilidad, la responsabilidad social y corporativa. Una nueva actitud social, responsable y consciente reemplaza al pensamiento empresarial egocentrista del pasado. Además, podemos ver a la organización como un ser vivo equiparable al sistema energético humano.

Si miramos desde esta perspectiva podemos destacar algunos principios para lograr los cambios que los grandes líderes quieren movilizar: 

1. Comenzar es fácil. Sostener es difícil. 

Sostener un cambio conlleva más esfuerzo que iniciarlo. La gente y las compañías pueden cambiar, pero rara vez mantienen estos cambios. Sin embargo, las organizaciones deben innovar y adaptarse. El cambio duradero es posible cuando los líderes comprenden los aspectos básicos. 

2. Destrezas que destacan vuestro liderazgo. 

– Plasme el futuro: Desarrolle, comparta e impulse su visión del futuro.
Haga realidad sus proyectos: Ejecute. Convierta las palabras en acción.
Atraiga al talento actual: Desarrolle habilidades en los demás e inspírelos para que se comprometan a lograr el éxito de la organización.
Forme a la próxima generación: Piense en el futuro: ¿quién será el líder de la organización y la sostendrá cuando usted se vaya? Tenga en cuenta y apoye a los líderes y las destrezas que ellos necesitarán en los años venideros.
– Invierta en usted mismo: Comprométase a crecer intelectual, emocional, física, social e incluso espiritualmente, manteniéndose involucrado, aprendiendo y respetando sus valores. 

3. Simplifique.

Traduzca los conceptos que encuentra complicados a un lenguaje claro y convincente.

4. Administre su tiempo.

Elija con cuidado el momento propicio para el cambio. Convierta las nuevas conductas en hábitos mediante una repetición oportuna y no se olvide de celebrar los éxitos.

5. Responda por sus acciones.

Responsabilice a los demás por las de ellos y sólo a usted por las suyas propias.

6. Utilice sabiamente sus recursos.

Trabaje con otras personas, no te conviene ir solo. Apoye a los demás con entrenamiento, comunicación y alineando sus proyectos con la cultura de la compañía. Trabajar con otros es complejo, pero necesario.

7. Monitorice, mida y analice su progreso.

Supedite las recompensas a los factores que usted mide y a pesar de ser una pequeña empresa, debe contar con un buen consejo de administración.

8. Persiga mejoras y avances continuos.

Ponga a prueba las ideas a pequeña escala, si fracasa, lo que sería normal, reflexione, corrija y repita hasta triunfar. Aplique los principios del Lean Management.

9. Lidere con el corazón

Para aprovechar las emociones de la gente y ganarse su lealtad, aprenda a tener buenas conversaciones. 

startup

De las startups, que tantísimo encandilan a los jóvenes, las empresas consagradas pueden aprender muchas cosas. Y también las segundas tienen valiosas lecciones para las primeras, fruto de direcciones bien encaminadas y visiones con un horizonte nítido.

Más allá de su extraordinaria química con la tecnología, las llamadas startups prestan atención con muchísimo tino a tendencias (extraordinariamente alardearas en los tiempos que corren) como la velocidad, la responsabilidad social corporativa y la innovación.

1. Estrategias “team-centric” emergentes desde la intuición

Equipos centrados en ellos mismos. No con una mirada narcisista, sino poniendo la energía en sus necesidades comunes, en el trabajo en equipo eficiente y en objetivos cortos que les permiten logros rápidos. 

Celebran las victorias y reconocimiento genuino.

Por otro lado encontramos modelos de gestión claros de personas, con fórmulas normalizadas y poco improvisadas para valorar el talento, la contribución individual y objetivizar la remuneración.

2. Foco en las experiencias de su cliente interno

Las startups aspiran a resolver problemas humanos y a alentar cambios en el comportamiento de las personas. Y por eso no pierden detalle de las experiencias que nacen de sus ideas. Y sus equipos están metidos hasta el fondo en esas experiencias. Son los primeros usuarios. 

A las startups no les importan tanto las comunicaciones internas, los procesos pesados, el software complejo de gestión ni las vestimentas ni disfraces. 

De otro lado tenemos el aprendizaje sobre los errores, el control de los flujos de dinero y una mirada de rentabilidad a largo plazo. 

3. Valores y actitud

La Generación del Milenio espera de las personas que sean dueñas de valores muy concretos y que tengan una actitud meridianamente clara en torno a cuando sus principios son traicionados. 

Toda empleado debería adueñarse de una personalidad y un espacio de identificación para ganarse la lealtad de su propia dignidad. Así evitaremos crisis mundiales como las que vivimos cíclicamente. 

4. De la idea disruptiva a la bidireccionalidad

El aprendizaje no fluye en un único sentido (de startups a empresas veteranas). Lo hace también en sentido contrario. Al fin y al cabo, si en algo son austeras las startups es en relaciones suficientemente profundas entre los nuevos colaboradores cuando empiezan a crecer. Obviamente por falta de tiempo y de modelos de gestión. 

Las empresas más grandes empiezan a crear redes internas – cuasi startups – para generar cambios más rápidos y hacer frente a los mercados competitivos. Están copiando las bases de la transformación digital, modelos sistémicos, biologicistas… nada nuevo pero apoyados en tabletas y pantallas. 

5. La definición de los fundamentos debe ser lo más temprana posible: horizonte y claridad 

Una empresa de nueva hornada debe estar firmemente apalancada en sus “razones de ser” y sus “razones para creer”. De lo contrario, corre el peligro de convertirse en un ente místico. 

En sus valores y cualidades las startups deben trabajar desde el principio. Y tales valores y cualidades pueden nutrirse de las experiencias personales de los fundadores que hay detrás de las startups. He tenido la oportunidad de trabajar las visiones de sus negocios con emprendedores y emerge una energía y tomas de decisión que cambian el rumbo de su crecimiento y sostenibilidad. 

En el management y dirección de empresa fue la unión de muchas mujeres en el mundo la que consiguió grandes victorias y trajo la aplicación de grandes derechos. Aún queda mucho por hacer. Estamos lejos.

Si tenemos en cuenta las horas dedicadas dentro y fuera del mundo del trabajo, las mujeres asumen en nuestra sociedad el 56 % del mismo, pero realizan el 74% del trabajo no remunerado. Además, muchos de los trabajos feminizados, ocupados principalmente por mujeres, forman parte del empleo precario.

La presencia directiva no llega al 15%. Y no mejora desde el 2009. Ya es hora de que en las empresas se lidere por méritos, capacidades y competencias.

Y es que no se trata únicamente de las tareas que realizan, sino que como consecuencia del tiempo que las mujeres dedican al cuidado y a las tareas del hogar, los hombres disponemos de más tiempo que empleamos en el desarrollo de nuestra carrera profesional. En conclusión, en muchas empresas los equipos de base son mujeres y los mandos intermedios y comités de dirección son hombres. Y no precisamente por competencia o logros.

Ya basta de agresiones, humillaciones, marginaciones o exclusiones en el mundo laboral. Ya vale de violencias machistas, cotidianas e invisibles, que viven las mujeres sea cual sea su edad y condición.

Es el momento de ser protagonistas sin ningún tipo de presión estética. Los cuerpos no son mercadería ni objeto de entretenimiento.

Basta ya de violencia en el trabajo, de que sólo haya secretarias en los comités de dirección.

Es el momento de acabar ya con las miradas de arriba abajo, con la burla, el sarcasmo y de las “bromas” machistas.

Basta ya de las diferencias de salario.

Yo no acepto que las mujeres tengan peores condiciones laborales, ni cobren menos que los hombres por el mismo trabajo. Denuncio el machismo, el micro y el macro.

No entiendo que la situación personal influya en la laboral. Ojalá el empleo se adapte a las necesidades de la vida:  el embarazo o los cuidados no pueden ser objeto de despido ni de marginación laboral, ni deben menoscabar las expectativas personales ni profesionales. Lamentablemente al escribir estas líneas reconozco haber dirigido sin tener esto en cuenta.

Para los que dedicamos a la formación, consultoría y al desarrollo del ser humano,  tengamos en cuenta esto:

Desarrollar programas de sensibilización y formación dirigidos a fomentar la corresponsabilidad en los espacios de decisión.

Construir programas que cultiven valores de igualdad, tolerancia…

Cuestionar a la dirección de las empresas y confrontar sobre sus prácticas

Ser conocedores de la investigación para desmontar ideas “arcaicas” sobre el funcionamiento de los equipos.

Ser tajantes ante las agresiones y muestras de violencia machista en la vida empresarial.

Firmar acuerdos como proveedor con los clientes donde quede claro que la vigencia del contrato implica cumplir ciertos principios de forma explícita.

Yo quiero seguir aprendiendo de mujeres, leyendo a mujeres, que sean médicas, investigadoras, periodistas, políticas, directivas, coachs… Que puedan influir y estar presentes en esta sociedad que sin duda necesita de lo que tienen las mujeres. También quiero que los hombres apoyemos estas evidencias, no entiendo lo contrario.

Estas líneas están dedicadas a Raquel Matía Sarasola. Que una mujer independiente y trabajadora, que luchó por la defensa de su honor y de sus apellidos, de su casa y de su familia. Emprendedora, fue comerciante, vendedora, pintora y empresaria. Un orgullo para su familia y un ejemplo para todas las mujeres en la lucha por conseguir una sociedad más justa a pesar de que se encontró en su camino con hombres que le hicieron sufrir.

jovenlider

He tenido la oportunidad de participar en un programa donde recogí testimonios en formato de entrevistas sobre jóvenes líderes, ya con importantes responsabilidades directivas. Cristina nos autorizó compartir sus reflexiones y te las cuento a continuación. Me encantaría recibir tus respuestas a estas preguntas si fuera tu caso.

1. ¿Cómo aprendiste a ser manager?

Yo creo que a ser manager aprendemos desde que somos pequeños y aún hoy, seguimos aprendiendo. Cuando era pequeña y movía a mis compañeros a jugar a lo que yo quería jugar, con mis hermanos pequeños con los que a día de hoy sigo dándoles premisas para que hagan unas cosas u otras…nos ayudamos, colaboramos, aconsejemos y escuchamos desde siempre.

Mi primera experiencia como manager fue en Alcampo, durante seis meses estuve en formación con otro jefe, a él le “copie” las cosas que yo creía que hacía mejor, pero cuando más aprendí fue cuando me quede sola en el día a día con mi equipo. Fue una soledad para aprender que agradezco mucho ahora.

2. ¿Qué hiciste mal al principio?

Al principio hice muchísimas cosas mal, creo que fui con ellos mucho más distante al principio de lo que acabamos siendo, en algunos momentos no supe medir bien su trabajo.

Creo que mi forma de expresarme al principio no era clara, daba “órdenes” y además confusas, cuando algo me agobiaba mucho se lo trasmitía a ellos. Siempre me resultó mucho más fácil decir y reconocer el trabajo bien hecho que el malo. Me parecía muy difícil decirle a alguien que lo estaba haciendo muy mal, lo maquillaba y a veces no resultaba nada efectivo.

3. ¿Qué te costó más?

Lo que más me costó fue crear el vínculo con una persona del equipo que estaba desmotivada y para que se me entienda “pasaba de todo”. Me resultó muy difícil entenderla y ubicarme diferente para mejorar la relación. Aún guardo con dolor la primera sanción que puse a una persona.

4. ¿De qué te sientes muy orgullosa?

Me siento muy orgullosa de haber hecho crecer a personas, de conseguir incluso ilusionar a algunas que estaban “perdidas por la organización” y que hayan promocionado a un puesto mejor, cumpliendo sus sueños.

De conseguir los objetivos de crecimiento, facturación y gestión, pero de todo eso, de lo que más orgullosa me siento es haber logrado que mi equipo se implique en conseguirlo, yo sin ellos no sería nadie.

De haber dejado huella en mis equipos, que me sigan llamando y se acuerden de mí transcurrido el tiempo.

5. Si dejaras de dirigir personas, ¿qué perderías?

Sobre todo el dejar de influir con mis decisiones y actuaciones en otras personas. El aportar mi granito de arena en que disfruten de su trabajo y crezcan tanto personal como profesionalmente.

Dejaría de aprender de otros, de la gente más veterana que tanto me enseña de mi equipo, como de las nuevas generaciones que vienen.

Dejaría poder hacer algunas cosas en equipo…

¡Estoy escribiendo un libro! Es una gran y magnífica odisea. Literalmente hablando. El otro día hable con Maite del tema. Ella dirige una división de una organización. Cómo a 500 personas. Es un número de empleados que a mi particularmente me entusiasma, y donde veo transformaciones muy relevantes en “poco” tiempo.

Me preguntó: «¿qué ideas hay en tu libro?» y me comprometí a enviarle algunas ideas para que me diese su punto de vista de las grandes ideas que tejen los fundamentos de la dirección, que va a ser el hilo conductor del reto que tengo en mis manos. Me permito compartirlo contigo ya que puede ser una invitación sugerente a la reflexión, contigo mismo/a o con tu equipo.

Estas ideas, además, son las que articulan mi profesión actual (cuando trabajo con un equipo, cuando soy el soporte de un directivo/a o realizo coaching e incluso con los pacientes que puntualmente puedo tratar.

Espero que sean de tu ayuda:

1. Dirigir a otros puede ser entendido como la capacidad de evocar los valores y principios de tu equipo. #valores

2. Dirigir es emocionar (en mayor o menor medida) y ser consciente en cada interacción humana que una persona, al relacionarse con otra, va a generar estados de ánimo en base al contexto. #emociones

3. El management es contextual. No hay reglas fijas. Lo que vale para uno no vale para otra. Si actuamos siempre igual, no siempre sale lo mismo. Las mismas palabras tienen funciones diferentes en según que momento. #todoinfluye

4. No es necesario grandes modelos de liderazgo para aprender a dirigir ética y eficazmente a un equipo. Se puede resumir en 3 ideas principales: Estar centrado, conectado y comprometido. #lider3c

5. Que liderar es también abordar tus propias barreras y que la mayoría de ellas tienen que ver con las reglas de lenguaje que tenemos, por una falta de consistencia en nuestras expectativas o por una desatención a nuestros principios. #barreras

6. Que la mayoría de managers funcionan evitando muchas sensaciones y emociones negativas. Es decir que lideramos en base al miedo, la desconfianza, la vergüenza, evitando situaciones donde estas emociones están muy implicadas. Así que cualquier entrenamiento ha de tocar esa destreza de dirigirse hacia lo importante en presencia de este mundo interior detestado.

7. Que tenemos, por nuestra historia, una cierta tendencia de dirección. Se puede hablar entonces de #estilos de dirección y que es esencial sean conocidos por uno. Y que lo potente no es ser muy bueno en un estilo, sino tener la “cintura” para moverse de uno a otro cuando sea necesario.

8. Que las relaciones humanas uno-uno son muy parecidas a las relaciones entre uno y un equipo. Pero es eso, un parecido que esconde multitud de diferencias (algunas más o menos sutiles) y que por tanto operar con los equipos igual que con un individuo no lleva a los mismos lugares.

9. Que hoy sabemos por la investigación que la calidad de las relaciones que existen en las organizaciones influye directamente en cómo se gestionan los procesos y la calidad de servicio y atención al cliente. Lee esta frase varias veces hasta que quede tatuada en su mente. Es obvia, nadie la discute, pero cuando se “audita” en los equipos parece que no se tiene muy en cuenta.

10. Que es interesante dedicar al menos un día al año a mirar cómo están los niveles de tensión en estas ideas: la coordinación del equipo, el nivel de comunicación manipuladora, la negociación, los comportamientos guiados por impulsos y reacciones emocionales

11. Que los equipos generan, sin quererlo a menudo personas #invisibles. Y que muchas veces aportan o tienen un gran potencial de aportar. ¿Quiénes son los invisibles en tu empresa, en tu familia?

12. El reconocimiento es a mi entender la habilidad más importante de un dirigente. Y una responsabilidad de los departamentos de formación y RRHH asegurarse que cada mando intermedio sepa reconocer y lo haga con frecuencia. #reconocimiento

Ahora toma estas 12 ideas. Permíteme la osadía, imprímelas y discútelas con tu equipo. Si trabajas en un departamento de formación, fíjate como todas estas ideas pueden formar un magnífico master o programa de formación.

¿Qué título le pondrías? Valores en acción, efectividad directiva… Me encantaría saber cuál de los 12 items es tu preferido, dónde estás en desacuerdo o cualquier otro comentario a estas ideas.

 

Los mandos pueden elegir qué clase de líder quieren ser y nadie puede hacer esa elección por ellos. ¿Cómo escoges entre estilos alternativos de liderazgo? Al hacer tu elección, primero querrás tener en cuenta el criterio de utilidad. ¿Qué estilo de liderazgo te hará más eficaz, para formar un equipo, para tomar buenas decisiones, para obtener productividad, para propiciar la autenticidad ? ¿Cómo cambiar de uno a otro sin parecer artificial y manteniendo su autenticidad?

También querrás hacerte otras preguntas que te ayuden a enfocar problemas igualmente importantes: ¿Qué clase de persona quieres ser? ¿Qué clase de relaciones quieres? ¿Qué tipo de organización quieres? ¿Qué clase de profesional quieres ser? El estilo de liderazgo que escojas influenciará fuertemente la clase de persona que serás al dirigir tu conducta. No podrás separar las dos cosas.

Ya que pasamos mucho de nuestro tiempo en el papel de líder, la manera en que te comportas en ese papel de forma inexorable te moldeará como persona. Para dar un ejemplo, el estilo de liderazgo que depende mayormente del poder coercitivo requerirá que mantengas una actitud bastante consistente de suspicacias y desconfianza. Debes cuidar de lo que dice a las personas, estar alerta para descubrir señales de oposición a su poder (o franca insubordinación).

Conjuntamente con esta vigilancia, como líder autoritario, te encontrarás viendo a los demás como personas que poseen una capacidad limitada y un bajo potencial de autodirección para hacer cambios constructivos, para el desarrollo personal y para pensar por ellas mismas. Si eliges el poder coercitivo como tu manera de ser líder, esto tendrá un impacto sobre la vida personal, de diversas maneras. Al asumir toda la responsabilidad por las decisiones del grupo las preocupaciones y la ansiedad, con el resultado final de tener una limitada salud física y mental.

Otra cuestión: ¿Quieres ser una persona abierta, franca y directa en el trato con los demás? Los psicólogos empleamos el término «coherencia» para referirse a la similitud entre lo que una persona piensa o siente por dentro y lo que comunica hacia afuera. ¿Quieres que lo que digas signifique lo que dices, o ser una persona que «suene a falso» y en la cual no pueden confiar los demás ¿Quieres ser una persona que envía mensajes francos y directos para que la gente sepa exactamente cuál es su posición? Si decides ser un líder abierto, franco y directo, al presentarte a ti mismo como realmente eres, arriesgas a exponer ante los demás tu verdadero modo de ser. Las personas deben tener el valor de ser lo que son; esto es, comunicar lo que piensan y sienten cada minuto de su profesión, si es que la situación lo requiere.

Y este es el riesgo: si te abres hasta la glotis ante los demás, ellos llegarán a conocerte como eres en realidad. ¿Quieres que la gente sepa cómo eres en realidad? Si decides ser un líder que escucha a los demás, existe otro riesgo. La Escucha Activa, como habrás visto, requiere que “suspendas” temporalmente tus propios pensamientos, sentimientos, evaluaciones y juicios para atender exclusivamente al mensaje del emisor. Fuerza una recepción precisa. Porque para que puedas entender el mensaje en los términos del significado que le da el emisor, tienes que ponerte en el lugar del emisor (en su marco de referencia, en su mundo real). Sólo entonces podrás escuchar el significado que busca darte el emisor.

¿Qué clase de relaciones y vínculos deseas? La clase de líder que eres influye, si no es que determina, la clase de relaciones que tendrás con las personas de tu grupo y en la organización. Considerando cuánto tiempo pasas con estas personas, esto obviamente es asunto de importancia en la selección de tu estilo de liderazgo. En muchas ocasiones, en mi blog, me he referido al impacto que tiene el liderazgo autoritario, basado en el poder, sobre las relaciones entre los líderes y los miembros del equipo: la manera en que el poder reduce la comunicación de los miembros del grupo con el líder; cómo el poder levanta barreras de posición entre los líderes y sus colaboradores, reduciendo así las interacciones iniciadas por los miembros; cómo los miembros encubren sus problemas y mienten respecto a sus errores: cómo el poder genera la hostilidad y el resentimiento; cómo el poder, para ser eficaz, requiere que las personas sean temerosas y dependientes; y cómo los líderes que esgrimen el poder, deben cuidarse de ser «muy finos” con sus colaboradores.

No he mencionado todavía otra consecuencia lógica de ser un líder autoritario: sencillamentea la larga te divertirás mucho menos que los líderes que no dependen del poder. Al hablar de diversión pienso en muchas cosas: reír con los demás de los propios errores y limitaciones, y de las de ellos; unirse a los demás para enfrentarse a un problema difícil y tener la recompensa de encontrar una solución creativa; no sentirse solo, celebrar los logros, hacer amistad estrecha con alguno de los compañeros; compartir abiertamente tus fisuras sin temor a una evaluación destructiva; observar cómo las personas crecen y se desarrollan en su puesto; tener relaciones con los demás como personas, no por su posición en la organización. Estas cosas valiosas suceden en grupos y organizaciones donde las relaciones son más igualitarias, desprovistas de temor y de resentimiento.

¿Quieres relaciones de ayuda con las personas o relaciones de manipulación y explotación? Los beneficios de las relaciones de ayuda son considerables: ver que las personas resuelven sus propios problemas y se vuelven menos dependientes; observar cómo las personas se tornan más abiertas al discutir sus problemas. Por lo tanto, los líderes deben encontrar la manera de lograr la participación de los miembros del equipo para tomar decisiones que tendrán como resultado la satisfacción mutua de las necesidades de la gestión y de los colaboradores, de los líderes y de los miembros del equipo. ¿Quieres formar parte de una organización que sea lo suficientemente flexible para adaptarse a las condiciones cambiantes? Para que las organizaciones sobrevivan y prosperen deben tener esta flexibilidad.

Recuerdo la primera vez que mi hijo Iago me ganó una partida al Carcassonne. Tenía 7 años. Estaba radiante. Pero yo más. Me gusta ganar, pero me sentí orgulloso cuando él ganó. Jugando con él comprendí que no podía perder. Era bueno que yo ganara pero aún mejor que ganara él. Cualquier resultado me haría sentirme orgulloso. El motivo es obvio: quiero inmensamente a mi hijo. Quiero que crezca y desarrolle todo su talento y potencial. Me conmovió comprender que es imposible sentir que pierdes cuando quieres a tu “contrincante”. ¿Lo mismo pasa en los negocios? ¿Es posible incluir a nuestros colegas, al equipo en nuestro círculo de afectos?

Una característica singular de la conciencia humana es su capacidad de mirar desde arriba. Podemos trascender nuestras experiencias cotidianas a través de la destreza de comprender, juzgar y razonar. Así que cuando trabajamos en un equipo y vemos lo que allí acontece y cómo nos comportamos y cómo se comportan los demás, el intelecto nos permite organizar la información para manejar las situaciones complejas. De eso trata precisamente este artículo: de invitarle a usar su capacidad de subir a las nubes y ver la realidad de su equipo y su empresa para poder mejorar. Así que vayamos a los cielos y así descubramos algunas “autopistas” importantes.

La importancia de la verdad. He participando en decenas de reuniones donde he visto como la verdad se ocultaba y se enmascaraba. Cuando coexiste un verdadero compromiso con la verdad, los equipos y sus miembros son propensos a perderse en una especie de ilusiones maníacas que acaban con la dignidad del equipo y tomando, en el mejor de los casos, decisiones mediocres. Cuando hablamos de la verdad, no es aquella en la que la mayoría de las personas denominan. Hablamos de la verdad colectiva; “yo gano, tú ganas” como idea poderosa para llegar a consensos.

Los equipos funcionan bien no cuando buscan el placer, la diversión u objetivos a corto plazo. Sino al encontrar un verdadero sentido al equipo, es decir, de buscar objetivos nobles y robustos a lo largo del tiempo.

El trabajo conjunto implica una forma de conversar, de relacionarnos, de comprometernos con los demás y con los objetivos comunes.

Por tanto, cualquier programa de formación ha de contemplar, pero de verdad, – es decir, sin PowerPoints largos y extensos para llenar horas – el desarrollo de las relaciones de cooperación y la significación de las conductas humanas tales como la libertad, la responsabilidad y la integridad. Y tenga en cuenta que hablar de esto no es hacerlo. Leer este artículo no es cambiar. La principal diferencia entre ver una clase de tenis y la práctica real es la participación y la experiencia propia. De este modo, el directivo, el manager aprende a servir a los demás siendo fiel a sus metas y los objetivos del equipo y a su vez, bajo el gobierno de sus valores más elevados.

A vista de pájaro identifique los colaboradores que culpan a otros de sus problemas y que proclaman tener siempre la razón.  Los que ocultan información, esconden los conflictos o negocian para que el otro pierda. Hacen promesas irresponsables y no cumplen sus compromisos. Hable o pida que se hable con ellos sin esperar ni un instante. Y privilegie una buena preparación de esa conversación. Créame, cada minuto que pasa está perdiendo ventas, margen y clientes. La dificultad de la conversación irá aumentando debido a que las intenciones atribuidas al otro se irán haciendo más confusas e invisibles para el otro.

El desafío de las habilidades directivas es conseguir compartir información difícil con honestidad y respeto.

De tal forma que fortalezca los valores, afiance las relaciones y mejore el desempeño del equipo y de cada uno de los individuos de la empresa. Imaginemos una conversación en un equipo donde los miembros de varios departamentos responsabilizan de todos sus males a una única persona.

Existe una falta de una profunda comprensión de lo que significa desarrollar una empresa concebida como una verdadera comunidad humana en constante interacción, movimiento, de-crecimiento y crecimiento. El cambio se inicia con un nuevo paquete de mensajes. No es verbal, se trata de hacer, más que decir. Y se comprende claramente a partir de los actos realizados por los equipos.

Y estando alerta a tres ingredientes:

  • – La explosión y represión emocional
  • – La coordinación y organización del equipo
  • – Cómo se obtienen acuerdos y consensos.

En un equipo es necesario asumir la responsabilidad incondicional. Ahora te tuteo. Te hablo a ti, que eres parte de un equipo. Debes verte como “protagonista”, como alguien central que ha ayudado a crear la situación en la que estás y vive tu equipo. Y por tanto también puedes afectar al futuro. Desde luego en mi experiencia con mis equipos y también con clientes he advertido una notoria relación entre el cumplimiento nítido de los compromisos y la efectividad de los equipos y los directivos. Fácil de escribir… ¿y de aplicar?

Así que una cultura de responsabilidad, de integridad y humildad, junto a destrezas de comunicación y coordinación, son el sustento de una empresa de progreso y con alto rendimiento. ¿Cómo ayudar a los nuevos managers a crear una cultura de este tipo? Este es el reto.

“Un gran líder es el que logra que las personas digan: lo hicimos nosotros mismos”, Lao Tzu.