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liderazgo

¿Qué vemos alrededor de la dirección y gestión de personas? ¿Por qué la situación esta consolidada de tal forma que aunque desde muchos lados se intenta cambiar, los progresos parecen llegar lentamente? Dediquemos tiempo a criticar en el sentido amplio de la palabra estas ideas que algunos tienen-tenemos entre oreja y oreja:

  1. 1. El líder es el tipejo que está arriba del todo. Uno/a contra todos/as. Imposible cambiar las cosas de forma estable sin la implicación de muchos o toda la organización. 
  2. 2. El liderazgo se basa en las personas. Suena bien. Vende. Yo pienso que es más una manera de distribuir unas personas, unas decisiones, unos procesos, un sistema y materializarlo en un futuro deseado. 
  3. 3. Liderar es comunicar una visión. Esto vende también muy bien. El problema es que entonces nos centramos sólo en transmitir un mensaje. Y nos olvidamos de algo mucho más importante: escuchar. El problema no es la cantidad de visiones maravillosas que existen, sino la falta de escucha que provoca que estén muy alejadas de la realidad. 

Me encantaría sumar a estas tres ideas, las que puedas tener tú…

Recuerdo la primera vez que mi hijo Iago me ganó una partida al Carcassonne. Tenía 7 años. Estaba radiante. Pero yo más. Me gusta ganar, pero me sentí orgulloso cuando él ganó. Jugando con él comprendí que no podía perder. Era bueno que yo ganara pero aún mejor que ganara él. Cualquier resultado me haría sentirme orgulloso. El motivo es obvio: quiero inmensamente a mi hijo. Quiero que crezca y desarrolle todo su talento y potencial. Me conmovió comprender que es imposible sentir que pierdes cuando quieres a tu “contrincante”. ¿Lo mismo pasa en los negocios? ¿Es posible incluir a nuestros colegas, al equipo en nuestro círculo de afectos?

Una característica singular de la conciencia humana es su capacidad de mirar desde arriba. Podemos trascender nuestras experiencias cotidianas a través de la destreza de comprender, juzgar y razonar. Así que cuando trabajamos en un equipo y vemos lo que allí acontece y cómo nos comportamos y cómo se comportan los demás, el intelecto nos permite organizar la información para manejar las situaciones complejas. De eso trata precisamente este artículo: de invitarle a usar su capacidad de subir a las nubes y ver la realidad de su equipo y su empresa para poder mejorar. Así que vayamos a los cielos y así descubramos algunas “autopistas” importantes.

La importancia de la verdad. He participando en decenas de reuniones donde he visto como la verdad se ocultaba y se enmascaraba. Cuando coexiste un verdadero compromiso con la verdad, los equipos y sus miembros son propensos a perderse en una especie de ilusiones maníacas que acaban con la dignidad del equipo y tomando, en el mejor de los casos, decisiones mediocres. Cuando hablamos de la verdad, no es aquella en la que la mayoría de las personas denominan. Hablamos de la verdad colectiva; “yo gano, tú ganas” como idea poderosa para llegar a consensos.

Los equipos funcionan bien no cuando buscan el placer, la diversión u objetivos a corto plazo. Sino al encontrar un verdadero sentido al equipo, es decir, de buscar objetivos nobles y robustos a lo largo del tiempo.

El trabajo conjunto implica una forma de conversar, de relacionarnos, de comprometernos con los demás y con los objetivos comunes.

Por tanto, cualquier programa de formación ha de contemplar, pero de verdad, – es decir, sin PowerPoints largos y extensos para llenar horas – el desarrollo de las relaciones de cooperación y la significación de las conductas humanas tales como la libertad, la responsabilidad y la integridad. Y tenga en cuenta que hablar de esto no es hacerlo. Leer este artículo no es cambiar. La principal diferencia entre ver una clase de tenis y la práctica real es la participación y la experiencia propia. De este modo, el directivo, el manager aprende a servir a los demás siendo fiel a sus metas y los objetivos del equipo y a su vez, bajo el gobierno de sus valores más elevados.

A vista de pájaro identifique los colaboradores que culpan a otros de sus problemas y que proclaman tener siempre la razón.  Los que ocultan información, esconden los conflictos o negocian para que el otro pierda. Hacen promesas irresponsables y no cumplen sus compromisos. Hable o pida que se hable con ellos sin esperar ni un instante. Y privilegie una buena preparación de esa conversación. Créame, cada minuto que pasa está perdiendo ventas, margen y clientes. La dificultad de la conversación irá aumentando debido a que las intenciones atribuidas al otro se irán haciendo más confusas e invisibles para el otro.

El desafío de las habilidades directivas es conseguir compartir información difícil con honestidad y respeto.

De tal forma que fortalezca los valores, afiance las relaciones y mejore el desempeño del equipo y de cada uno de los individuos de la empresa. Imaginemos una conversación en un equipo donde los miembros de varios departamentos responsabilizan de todos sus males a una única persona.

Existe una falta de una profunda comprensión de lo que significa desarrollar una empresa concebida como una verdadera comunidad humana en constante interacción, movimiento, de-crecimiento y crecimiento. El cambio se inicia con un nuevo paquete de mensajes. No es verbal, se trata de hacer, más que decir. Y se comprende claramente a partir de los actos realizados por los equipos.

Y estando alerta a tres ingredientes:

  • – La explosión y represión emocional
  • – La coordinación y organización del equipo
  • – Cómo se obtienen acuerdos y consensos.

En un equipo es necesario asumir la responsabilidad incondicional. Ahora te tuteo. Te hablo a ti, que eres parte de un equipo. Debes verte como “protagonista”, como alguien central que ha ayudado a crear la situación en la que estás y vive tu equipo. Y por tanto también puedes afectar al futuro. Desde luego en mi experiencia con mis equipos y también con clientes he advertido una notoria relación entre el cumplimiento nítido de los compromisos y la efectividad de los equipos y los directivos. Fácil de escribir… ¿y de aplicar?

Así que una cultura de responsabilidad, de integridad y humildad, junto a destrezas de comunicación y coordinación, son el sustento de una empresa de progreso y con alto rendimiento. ¿Cómo ayudar a los nuevos managers a crear una cultura de este tipo? Este es el reto.

“Un gran líder es el que logra que las personas digan: lo hicimos nosotros mismos”, Lao Tzu.

¿Tiene un nuevo jefe desde hace menos de 100 días? Esto le puede interesar. Sugerencia: tome papel y boli y cuando lea la palabra «¿implicaciones?» escriba algunas ideas al respecto. Hagamos memoria y continuemos la historia de Michael O. Recuerden, el mando intermedio que recibe una noticia: un cambio de jefe en la gerencia. Le sugiero lea la primera parte si todavía no lo ha hecho para comprenderlo mejor.

Ahora imaginemos que vamos a dar algunas pautas a nuestro amigo Michael. Suponga usted que le cuenta: «Tengo un nuevo jefe… Viene con fuerza… No sé si va a contar conmigo… No me conoce de nada… A ver qué cambios hace…» ¿Le resulta familiar, verdad? Dejemos al lado las clásicas recomendaciones del tipo: “tú dedícate a lo tuyo y pasa desapercibido”, «no te metas en líos ahora» o «haz lo que te digan”.

La llegada de un nuevo superior supone un gran temblor a nuestras reglas de funcionamiento. Es caer en la ignorancia el pensar que todo seguirá igual. El buen profesional se adapta y asoma una nueva manera de funcionar. Su aterrizaje va a removernos, provocar fisuras en nosotros que puede hacernos arrastrar a comportamientos poco gratificantes: escondernos, ocultar información relevante, adular, malmeter… Piense en algunos momentos donde se ha comportado así. ¿Qué podemos valorar en este contexto? ¿Que será lo realmente útil?

Los que empiezan en una profesión con usted no suelen terminar con usted. Así es la vida. Los jefes se van y vienen. Acéptelo. Y disfrute al máximo del aprendizaje posible con esa persona. ¿Implicaciones?

Sea auténtico. Despliegue su liderazgo triple C:

Conecte con lo importante

Comprométase en acciones valiosas con el nuevo jefe

Céntrese en ser un buen profesional ahora evitando rumiar en planes

Tenga en cuenta que reproducimos dinámicas existentes aunque cambie el jefe. Así que note cuando opera de la misma forma que antes con el nuevo superior. Las personas que forman parte de un grupo pueden generar movimientos hacia atrás. Es probable que ahora sus ideas que antes eran muy aceptadas, ahora por ejemplo sean rechazadas. Es el espectáculo de las relaciones. ¿Implicaciones? ¿Qué dinámicas perjudiciales es el momento de evitar?

• Evitar las comparaciones. Estamos entrenados para comparar. Somos muy buenos comparadores. Nos comparamos con el jefe anterior, con el jefe que nunca tuvimos o que el fantástico jefe que nunca tendremos. Fíjese la próxima vez tenga un pensamiento de comparación.

• Establecer una comunicación directa y clara, sin evitar los conflictos y las discordias. No se calle algunas cosas y aprenda a decir las cosas desde sus propias necesidades. Sugiera un encuentro de calidad para trasladar sus expectativas y demandas. También sus ideas.

• Aproveche para limpiar, ordenar sus materiales, oficina, archivo… sus mails. Haga espacio a una nueva manera de trabajar y funcionar que tarde o temprano

Actúe, no se limite a hablar. La adaptación a un nuevo manager requiere un esmerado trabajo y acciones. “Los planes son tan sólo buenas intenciones a menos que devengan inmediatamente en arduo trabajo”, escribió Drucker.
Es el MEJOR momento para mejorar, para progresar en algunas destrezas. ¿Implicaciones?

Ayude de corazón a su nuevo responsable. Procure exponer el contexto de su dominio. Cuidado con la trampa de hablar mal de otros, de todo lo que funciona mal o irregular. Mejor sustente la conversación en hechos y datos. En este párrafo la palabra importante es corazón. Póngase en su lugar cuando llegue al trabajo y actúe pensando y poniéndose en su piel.

¿Implicaciones? ¿Usted tiene desde hace poco un nuevo manager? ¿Cómo lo vive?