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teamwork

Aunque no existen recetas en la gestión de equipos, diversas investigaciones y estudios longitudinales sobre equipos con buenos resultados nos dan luz para saber dónde poner atención y energía.

1. Establecer estándares de dirección 

Los miembros del equipo requieren de propósitos valiosos que sientan que pueden conseguir. Cuánto más significativos sean los objetivos, más probable es que el equipo realice su potencial desempeño. Los equipos trabajan mejor en un entorno sensiblemente desafiante. Verifique las expectativas de cada uno/a.

2. Seleccionar los miembros del equipo por sus habilidades y su potencial de desarrollo 

Ningún equipo tiene éxito sin las habilidades necesarias. El ejecutivo sabio reflexiona antes de formar su equipo sobre qué destrezas serán importantes y buscará el equilibrio entre los miembros (evitando similitudes y buscando disparidad inteligentemente).

3. Disponer de un modelo de reuniones (reuniones delegadas por ejemplo) 

El reparto de roles y de tareas en las reuniones fomenta la innovación y la mejora continua. Además permite al líder prestar atención a las decisiones y no tanto a la gestión de la reunión. Prepararse en metodologías contrastadas de reuniones será una excelente inversión.

4. Establecer de forma consensuada algunas reglas claras 

Los equipos eficaces desarrollan reglas de conducta al inicio para ayudarles a lograr su propósito. Estas reglas tienen que ver con la asistencia, la puntualidad, la confidencialidad, el compromiso, cómo se toman decisiones y se resuelven los conflictos. Tome tiempo en verificar que están nítidas.

5. Activar proyectos de corta duración (no más de 3 meses) para lograr resultados medibles enseguida

Con hitos clave, en pequeños pasos (aprenda métodos ágiles) con sprints. Con metas tempranas. Llegar temprano a algunos objetivos ayuda a consolidar al equipo.

6. Desafiar al equipo, fomentando la innovación, la apertura y la reflexividad 

Nuevas informaciones hacen que un equipo redefina y enriquezca su comprensión del desafío de las tareas. Los equipos yerran si se quedan encerrados en sí mismos o piensan que disponen de todos los recursos para avanzar. Cree momentos de ruptura y breakthrough con metas soñadoras. Que impliquen nuevos caminos.

7. Pasar juntos un tiempo de calidad y escucha con diferentes niveles de la organización 

La compenetración creativa requiere de múltiples interacciones espontáneas y casuales. Los equipos exitosos que he visto se dan tiempo para aprender a ser equipo.

8. Explotar el poder del reconocimiento positivo y el reconocimiento de mejora 

Remarque los progresos. Esté atento a los esfuerzos iniciales y a la llegada a los primeros logros. Busque la satisfacción compartida.

No olvide crear momentos de intimidad donde de forma generosa dé propuestas de mejora. Apoyándose en hechos y en competencias evocadas.

Como siempre, le invito que imprima este artículo y que lo use como papiro de reflexión con quien considere oportuno.

El conocimiento de sí mismo y la propia identidad son temas centrales en todos los managers de equipos tratados en los cursos de formación. La mayoría de los managers y mandos intermedios tienen dificultades para percibir bien sus emociones y pensamientos; muchos están confundidos por las evaluaciones negativas sobre sí mismos o baja auto-eficacia; otros no llegan a sentirse estables; otros están luchando para encontrar un equilibrio entre el apego y la diferenciación en sus relaciones profesionales; otros no llegan a participar en acciones valoradas si contradicen la imagen que tienen de sí mismos o la que desean proyectar ante sus superiores.

Las cuestiones relacionadas con la identidad y la noción de auto-imagen emergen de los procesos del lenguaje que, digamos, no distingue adecuadamente las experiencias psicológicas (emociones, pensamientos, sentimientos) de la observación de estas experiencias (léase a Carmen Luciano o Bárbara Gil para más información).

Cuando luchamos con lo que pensamos, sentimos y hacemos, perdemos la libertad de ser el profesional que deseamos ser y avanzar en nuestros objetivos (puede informarse también leyendo a Claude Arribas). Las experiencias difíciles que acompañan inevitablemente nuestro desarrollo profesional se perciben como demasiado dañinas.

Por eso cada vez más profesionales que nos dedicamos a entrenar equipos y personas nos entregamos para ayudar a construir una identidad que permita al profesional ser a la vez estable y flexible; responsable y compasivo; conectado y diferenciado. En mi entrenamiento en varias disciplinas (psicología, coaching sistémico, terapias contextuales, habilidades de relación con Joan Quintana) veo muy útil en particular, el entrenamiento en la toma de perspectiva y pensamiento integrador que despertamos a través de ejercicios prácticos y conversaciones naturales. 

De ahí la importancia de establecer de forma ordenada con cada manager las etapas de entrenamiento para que salgan a relucir sus barreras, sus cualidades, sus experiencias y sus motores y principios. Para que así, y todo junto de forma indisoluble, le permita dirigir bien a sus colaboradores, establecer metas coherentes y consistentes y por supuesto crear un equipo robusto que se acerque lo máximo a los objetivos de su organización de una forma ética y responsable.