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  1. 1. Las buenas organizaciones tienen prácticas y principios. Definen sus valores fundamentales y viven de acuerdo con ellos.
  2. 2. Los valores son inútiles a menos que se esté preparado para respaldarlos.
  3. 3. La micro-gestión de forma cotidiana desde la dirección crea disfunción organizacional.
  4. 4. Utilizar dinero como incentivo para impulsar el rendimiento es, por lo general, una acción contraproducente.
  5. 5. El proceso de toma de decisiones debe incluir a los equipos, no sólo a los directivos.
  6. 6. Para establecer la autoridad en la toma de decisiones decida primero cómo quiere que sean las tomas de decisiones en su negocio.
  7. 7. El aprendizaje formal rara vez es efectivo. En cambio, crea un ambiente y oportunidades que promueven el aprendizaje continuo y auto-motivado. Divertirse, equivocarse, innovar, curiosear, crear prototipos…
  8. 8. Los empleados deben establecer su fiabilidad antes de que puedan disfrutar de los beneficios de la flexibilidad del lugar de trabajo.
  9. 9. La mayoría de las evaluaciones del desempeño refuerzan la relación parental entre jefe y subordinado. El feedback debe ser continuo, no raro.
  10. 10. La gente feliz no depende de los logros para definir su actitud hacia la vida. 
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Este último mes he dedicado un tiempo a anotar aquellas ideas que algunos de mis clientes han dejado huella en mi. Las comparto para tu reflexión:

  1. 1. Sé la causa de tu propia forma de dirigir, no el efecto. 
  2. 2. El mayor competidor en tu carrera profesional está dentro de ti.
  3. 3. Las respuestas siempre vienen del mismo lugar en el que te enfocas. Así cambia el enfoque para generar cambios mayores.
  4. 4. El buen manager inspira todo el tiempo, no es a media jornada (hablando de los líderes tan bien reconocidos en sus empresas y fuera de ella, en su ámbito personal, denostados/as).
  5. 5. La buena dirección asume la responsabilidad de TODO lo que sucede (hasta el último momento dicen YO).
  6. 6. Una gran barrera de los líderes es su pensamiento rutinario.
  7. 7. El 92% del miedo es injustificado viene de personas lejanas a las que no podemos influir, del pasado o no es real.
  8. 8. El miedo y el estrés más que temerles nos convienen como buenos consultores.
  9. 9. Da el 10% de tu energía (en forma de tiempo, dinero…) a otros de forma altruista.

Espero que hayáis disfrutado de ellas.

¡Estoy escribiendo un libro! Es una gran y magnífica odisea. Literalmente hablando. El otro día hable con Maite del tema. Ella dirige una división de una organización. Cómo a 500 personas. Es un número de empleados que a mi particularmente me entusiasma, y donde veo transformaciones muy relevantes en “poco” tiempo.

Me preguntó: «¿qué ideas hay en tu libro?» y me comprometí a enviarle algunas ideas para que me diese su punto de vista de las grandes ideas que tejen los fundamentos de la dirección, que va a ser el hilo conductor del reto que tengo en mis manos. Me permito compartirlo contigo ya que puede ser una invitación sugerente a la reflexión, contigo mismo/a o con tu equipo.

Estas ideas, además, son las que articulan mi profesión actual (cuando trabajo con un equipo, cuando soy el soporte de un directivo/a o realizo coaching e incluso con los pacientes que puntualmente puedo tratar.

Espero que sean de tu ayuda:

1. Dirigir a otros puede ser entendido como la capacidad de evocar los valores y principios de tu equipo. #valores

2. Dirigir es emocionar (en mayor o menor medida) y ser consciente en cada interacción humana que una persona, al relacionarse con otra, va a generar estados de ánimo en base al contexto. #emociones

3. El management es contextual. No hay reglas fijas. Lo que vale para uno no vale para otra. Si actuamos siempre igual, no siempre sale lo mismo. Las mismas palabras tienen funciones diferentes en según que momento. #todoinfluye

4. No es necesario grandes modelos de liderazgo para aprender a dirigir ética y eficazmente a un equipo. Se puede resumir en 3 ideas principales: Estar centrado, conectado y comprometido. #lider3c

5. Que liderar es también abordar tus propias barreras y que la mayoría de ellas tienen que ver con las reglas de lenguaje que tenemos, por una falta de consistencia en nuestras expectativas o por una desatención a nuestros principios. #barreras

6. Que la mayoría de managers funcionan evitando muchas sensaciones y emociones negativas. Es decir que lideramos en base al miedo, la desconfianza, la vergüenza, evitando situaciones donde estas emociones están muy implicadas. Así que cualquier entrenamiento ha de tocar esa destreza de dirigirse hacia lo importante en presencia de este mundo interior detestado.

7. Que tenemos, por nuestra historia, una cierta tendencia de dirección. Se puede hablar entonces de #estilos de dirección y que es esencial sean conocidos por uno. Y que lo potente no es ser muy bueno en un estilo, sino tener la “cintura” para moverse de uno a otro cuando sea necesario.

8. Que las relaciones humanas uno-uno son muy parecidas a las relaciones entre uno y un equipo. Pero es eso, un parecido que esconde multitud de diferencias (algunas más o menos sutiles) y que por tanto operar con los equipos igual que con un individuo no lleva a los mismos lugares.

9. Que hoy sabemos por la investigación que la calidad de las relaciones que existen en las organizaciones influye directamente en cómo se gestionan los procesos y la calidad de servicio y atención al cliente. Lee esta frase varias veces hasta que quede tatuada en su mente. Es obvia, nadie la discute, pero cuando se “audita” en los equipos parece que no se tiene muy en cuenta.

10. Que es interesante dedicar al menos un día al año a mirar cómo están los niveles de tensión en estas ideas: la coordinación del equipo, el nivel de comunicación manipuladora, la negociación, los comportamientos guiados por impulsos y reacciones emocionales

11. Que los equipos generan, sin quererlo a menudo personas #invisibles. Y que muchas veces aportan o tienen un gran potencial de aportar. ¿Quiénes son los invisibles en tu empresa, en tu familia?

12. El reconocimiento es a mi entender la habilidad más importante de un dirigente. Y una responsabilidad de los departamentos de formación y RRHH asegurarse que cada mando intermedio sepa reconocer y lo haga con frecuencia. #reconocimiento

Ahora toma estas 12 ideas. Permíteme la osadía, imprímelas y discútelas con tu equipo. Si trabajas en un departamento de formación, fíjate como todas estas ideas pueden formar un magnífico master o programa de formación.

¿Qué título le pondrías? Valores en acción, efectividad directiva… Me encantaría saber cuál de los 12 items es tu preferido, dónde estás en desacuerdo o cualquier otro comentario a estas ideas.

 

Hace un tiempo me topé con un texto muy curioso. Empecé a leer y a leer. Cuando terminé me quedé un rato pensando. Había tantas reflexiones en él, y tan verdaderas que creía que este estaría escrito por algún entendido en la materia del Coaching. Pero no fue así. Era un texto de Charles Chaplin, el famoso actor mudo que transgredió el cine en blanco y negro. Os dejo una adaptación del texto que escribió, donde sus reflexiones son dignas de un profesional del sector que ha vivido durante años el manejo equipos:

 

No se entiende que es liderar hasta que no lo haces de verdad. Cuando por circunstancias del trabajo llegó un día que me tocó ejercer mi rol de líder, yo estaba en el lugar correcto y el momento preciso. Y entonces, pude relajarme porque hoy sé que eso tiene un nombre: Liderazgo.

 

Cuando lideré de verdad, pude percibir que mi angustia y mi sufrimiento emocional, no eran más que señales de mí mismo, diciéndome que iba en contra de mis propias verdades. Pero hoy sé que eso es: Autenticidad.

 

Cuando lideré de verdad, dejé de desear que mi equipo fuera diferente, el mejor en su campo, y comencé a ver que todo lo que le acontecía a él contribuía a mi crecimiento. Me hacía más grande y más sabio. Hoy sé que eso se llama: Madurez.

 

Cuando lideré de verdad, comencé a comprender por qué es ofensivo tratar de forzar una situación o a una persona, solo para alcanzar aquello que deseo. Aun sabiendo que no es el momento o que la persona (tal vez yo mismo) no está preparada. Hoy sé que el nombre de eso es: Respeto.

 

Cuando lideré de verdad, desistí de querer tener siempre la razón y con eso erré muchas menos veces. Así descubrí la humildad.

 

Cuando lideré de verdad, desistí de revivir el pasado y de preocuparme por el futuro. Me centre en el ahora, me mantengo en el presente, que es donde la vida acontece y donde todo lo importante pasa. Hoy vivo un día tras otro, sin agobiarme por el pasado ni pensar solo en el futuro. Ahora sé que eso se llama: Plenitud.

 

Cuando inspiré de verdad, comencé a librarme de todo aquello que no fuese saludable: personas y situaciones. Cualquier cosa que me empujara hacia abajo. Había ciertas conductas que me hacían sentir, pero las expulse de mi vida, para siempre. Al principio, mi razón llamó egoísmo a esa actitud. Pero hoy sé que se llama: Amor hacia uno mismo.

 

Cuando inspiré de verdad, dejé de preocuparme por no tener tiempo libre y desistí de hacer grandes planes, abandoné los mega-proyectos de futuro y a mis seres queridos. Sabía que no hacía bien, pero era lo que creía correcto hacer en ese momento, pero me equivocaba. Hoy hago lo que encuentro correcto, lo que me gusta, cuando quiero y a mi propio ritmo. Hoy sé, que eso es: Simplicidad.

 

Cuando inspiré de verdad, comprendí que mi mente puede atormentarme y decepcionarme a la vez. Pero cuando yo la coloco al servicio de mi corazón, es una valiosa aliada. Y esto es, saber dirigir y liderar.

 

(Adaptación del texto de Charles Chaplin)

“Coach” es una palabra que se suele relacionar con el campo deportivo, pero, ha dado tanto resultado a nivel individual y colectivo, que hoy día se extiende hacia otras disciplinas que saben aprovecharlo muy bien. Una de ellas es el sector empresarial. La mejora continua de esta herramienta permite que se haga referencia y distinción entre diversos tipos de coaching.

El coaching sistémico de equipos es una de estas disciplinas que cada vez toma más fuerza en el campo empresarial. Saber diferenciarlo de otros tipos, comprender cómo funciona, establecer las estrategias más adecuadas y aprender a seleccionar el coach acertadamente son ingredientes esenciales que comprenderás mejor al finalizar de leer este artículo.

 

Tipos de Coaching

La palabra coaching hace referencia a un método de acompañamiento para ayudar a una persona, equipos o empresas a desarrollar habilidades específicas con la finalidad de que alcancen sus objetivos con mayor calidad y en menos tiempo de lo que podrían hacerlo por sí solos.

El coaching se puede realizar de manera individual, aplicarse a un equipo de trabajo o a un conjunto de equipos que conforman el sistema empresarial. Cada uno tiene objetivos diferentes y se complementan para alcanzar un óptimo resultado dentro de las organizaciones. Véase www.anse.fr/espanol

  • Un coach individual aplica estrategias centradas en la persona, proporcionándole herramientas para su desarrollo personal.
  • Un coach de equipos acompaña a un equipo para desarrollar su aptitud como conjunto, valorándose en este caso la evolución de sus resultados colectivos, enfocándose en el desarrollo de la interface profesional de los miembros del equipo. Este caso se centra “menos” en el desarrollo individual.
  • Un coach sistémico es una manera de funcionar, de trabajar; una manera de estar; y desde esta óptica nueva y amplia, se acompaña a individuos, equipos y todo tipo de organizaciones.

 

Proceso del coaching sistémico de equipos

Para el coaching de equipo y sistémico las personas pueden llegar a tener mejores resultados de rendimiento individual si trabajan las interfaces con sus socios y compañeros.

Por eso, en el proceso sistémico empresarial se requiere del acompañamiento del comité directivo y de los equipos subalternos. En este proceso se hace énfasis, por ejemplo, en el desarrollo de la interface profesional de ambos equipos.

El desarrollo de la interface profesional significa centrarse en el valor añadido sistémico y no solo en las relaciones interpersonales, como muchos podrían pensar. El valor añadido sistémico tiene que ver con el resultado operacional de la interface que agrega valor al resultado colectivo.

 

Estrategias del coaching sistémico de equipos

El coaching sistémico necesita de estrategias individuales y de equipo para cumplir su objetivo sistémico, esta es la gestión de interfaces más productiva.

Para ello, se aplican estrategias que buscan aumentar la conciencia de los equipos sobre la forma de cómo se comunican, su funcionamiento, las tareas de menor productividad que realizan diariamente, cómo gestionan sus conflictos y haciéndoles ver el rol que toman dentro del equipo, además de otras variables que pueda considerar el coach de acuerdo a su experiencia.

Con esto el cliente puede lograr:

  • Trabajar en red
  • Cooperar con los otros
  • Apoyar el desarrollo de los demás
  • Aceptar el apoyo de los otros
  • Para finalmente aumentar su rendimiento y lograr nuevos resultados.

 

La selección de un coach sistémico

Un coach sistémico debe estar preparado para ayudar al cliente a modificar sus interfaces con su entorno, el cliente es un conjunto de equipos o el sistema empresarial completo. Por eso, debe tener un gran amplitud de miras, habilidades del silencio, la escucha, las preguntas, las intervenciones poderosas, las medidas, los espacios, la geometría, la física…

Puede que en tu equipo o tu organización queráis mejorar las habilidades de vuestros equipos y líderes para lograr resultados increíbles. Quizá queréis aumentar en 10% las ventas o contratar a ese profesional con alto talento; aprovechar todas las ayudas que da el Gobierno para impartir unas buenas formaciones. Todo ello en poco tiempo y sin perder el control de tu equipo, de tu empresa. Te invito a conocernos y a que hablemos de ello.