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Todos mis clientes son importantes. Sin embargo algunos proyectos me ilusionan especialmente por su impacto social y por mis principios.

He facilitado la indagación de un gran colectivo de asociaciones dedicadas a la educación a otras maneras de educar, diferentes a las convencionales. Esta indagación tenía como propósito re-descubrir la visión, la misión y los valores de la asociación. En definitiva, el propósito global de la misma. Así que presentaré algunas ideas a raíz de este trabajo.

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Aunque no existen recetas milagrosas, diversas investigaciones y estudios longitudinales nos recuerdan que los miembros de cualquier grupo-equipo requieren de propósitos valiosos, comunes y explícitos.

Así dedicamos en esta asociación algunas horas a consensuar el propósito final del equipo a través de la conversación, la discusión y la simbología visualmente representada en un gran panel  que recordaba a un largo viaje por la montaña.  Este trabajo tuvo el paraguas de unas reglas de funcionamiento durante el día, como el respeto, la presencia, la puntualidad, soñar, entre otras.

Mensaje: represente el propósito de su organización de forma visual, con lenguaje comprensible, menos texto y más símbolos y garantice que en pocas palabras quedan respondidas estas preguntas: ¿Para qué ha nacido este proyecto? ¿Qué legado queremos dejar? Y cerciórese de que se distingue bien la visión y la misión (puede leer aquí algo al respecto enlace )

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Otra parte de la jornada fue consagrada a detectar los valores compartidos por las personas que participan en las asociaciones. Lo hicimos dedicando unos minutos a lo que cada uno considera importante en su vida y a través de la observación concienzuda de diferentes términos, conceptos y estructuras ligadas a lo que es un valor en un ser humano.

A través de las diez necesidades derivados de los trabajos de Daniel Pink , Steven Reiss y Edward Deci llegamos a unas ideas motivadoras comunes entre los asistentes que implican motivación a la acción. Especialmente importante además en este tipo de asociaciones donde la dedicación de las personas generalmente es muy altruista.

Este momento es relevante porque para algunas personas, aunque parezca sorprendente, es el primer momento de su vida donde dedican unos minutos a plasmar y hablar de sus valores.

De este momento se converge a una propuesta dinámica de principios comunes. ¿Para qué sirve? ¡Absolutamente para todo!  Para contratar personas, para tomar buenas decisiones en el día a día, para construir la marca e imagen…

Las organizaciones que hacen esfuerzos para hablar de lo que les une, pero de verdad, no para guardarlo en el cajón, generan mayor lealtad en sus profesionales.

El último movimiento fue cómo convertirse en personas actoras del cambio en sus dominios de actuación. ¿Cómo se puede cambiar un sistema tan complejo como una red de asociaciones de diferentes filosofías educativas, y con sistemas de gobernanza tan dispares?

Potencié la mirada hacia 4 aspectos:

  1. El sistema.
  2. Los individuos. (los niños en este caso)
  3. Las interacciones.
  4. El medio ambiente.

Y siguiendo el modelo de Jurgen y otros autores el equipo trabajo sobre estas cuestiones que fueron emergiendo paulatinamente en el intercambio 

Estimular la red de asociaciones

¿Estás comprometido? ¿Quién más?

¿Quiénes serán los innovadores?

¿Quiénes serán los primeros en adoptar? ¿Cómo ayudará el liderazgo?

¿Cómo se llega a la mayoría temprana? ¿Crear viralidad?

¿Persuadir a los escépticos?

¿Cómo evitar la presencia constante de los fundadores de la asociación que crece y crece?

Cambiar la sociedad (en este caso educativa)

¿Cómo seguimos creciendo de la forma que queremos?

¿Cómo fomentar el buen comportamiento de los socios?

Infraestructura: ¿Qué obstáculos podemos tener? ¿Cómo los superaremos?

Instituciones: ¿Quién puede ayudarnos? ¿A quién acudir?

El resultado fue mágico gracias a la involucración y la entrega de todos los participantes.

La asociación, que me permite escribir sobre este trabajo, es Hazizhazi y bien merece la pena conocerla.

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Aunque no existen recetas en la gestión de equipos, diversas investigaciones y estudios longitudinales sobre equipos con buenos resultados nos dan luz para saber dónde poner atención y energía.

1. Establecer estándares de dirección 

Los miembros del equipo requieren de propósitos valiosos que sientan que pueden conseguir. Cuánto más significativos sean los objetivos, más probable es que el equipo realice su potencial desempeño. Los equipos trabajan mejor en un entorno sensiblemente desafiante. Verifique las expectativas de cada uno/a.

2. Seleccionar los miembros del equipo por sus habilidades y su potencial de desarrollo 

Ningún equipo tiene éxito sin las habilidades necesarias. El ejecutivo sabio reflexiona antes de formar su equipo sobre qué destrezas serán importantes y buscará el equilibrio entre los miembros (evitando similitudes y buscando disparidad inteligentemente).

3. Disponer de un modelo de reuniones (reuniones delegadas por ejemplo) 

El reparto de roles y de tareas en las reuniones fomenta la innovación y la mejora continua. Además permite al líder prestar atención a las decisiones y no tanto a la gestión de la reunión. Prepararse en metodologías contrastadas de reuniones será una excelente inversión.

4. Establecer de forma consensuada algunas reglas claras 

Los equipos eficaces desarrollan reglas de conducta al inicio para ayudarles a lograr su propósito. Estas reglas tienen que ver con la asistencia, la puntualidad, la confidencialidad, el compromiso, cómo se toman decisiones y se resuelven los conflictos. Tome tiempo en verificar que están nítidas.

5. Activar proyectos de corta duración (no más de 3 meses) para lograr resultados medibles enseguida

Con hitos clave, en pequeños pasos (aprenda métodos ágiles) con sprints. Con metas tempranas. Llegar temprano a algunos objetivos ayuda a consolidar al equipo.

6. Desafiar al equipo, fomentando la innovación, la apertura y la reflexividad 

Nuevas informaciones hacen que un equipo redefina y enriquezca su comprensión del desafío de las tareas. Los equipos yerran si se quedan encerrados en sí mismos o piensan que disponen de todos los recursos para avanzar. Cree momentos de ruptura y breakthrough con metas soñadoras. Que impliquen nuevos caminos.

7. Pasar juntos un tiempo de calidad y escucha con diferentes niveles de la organización 

La compenetración creativa requiere de múltiples interacciones espontáneas y casuales. Los equipos exitosos que he visto se dan tiempo para aprender a ser equipo.

8. Explotar el poder del reconocimiento positivo y el reconocimiento de mejora 

Remarque los progresos. Esté atento a los esfuerzos iniciales y a la llegada a los primeros logros. Busque la satisfacción compartida.

No olvide crear momentos de intimidad donde de forma generosa dé propuestas de mejora. Apoyándose en hechos y en competencias evocadas.

Como siempre, le invito que imprima este artículo y que lo use como papiro de reflexión con quien considere oportuno.

Aquí tratamos temas de coaching, formación de management, habilidades de dirección, valores y liderazgo.

«¿Como trabajar en equipo? ¿Cómo ser un buen líder?» ambas búsquedas tienen más de 27.000 búsquedas en el último mes. Muchas de estas búsquedas se hacen por parte de managers que dirigen personas y equipos y que – súbitamente o no – han de hacer frente a un problema que no saben muy bien cómo resolver. 

Las compañías que cultivan las habilidades de dirección y liderazgo producen innovaciones más exitosas.  Pero no siempre esto es posible y cómo quien dirige espere a “ser formado” es probable que pierda muchas oportunidades y esté lleno de quebraderos de cabeza.  A menudo me preguntan… «¿Qué puedo hacer yo? ¿Cómo puedo mejorar yo sólo?» Aquí doy mi humilde opinión.

 

Claves de dirigir  

No se puede ser auténtico tratando de imitar a otros. Se puede aprender de la experiencia de los demás pero no hay forma de ser fiel a uno mismo cuando se intenta ser como otros.  Así que no esperes a que tu empresa te entregue un plan de desarrollo. Mejor hazte responsable de tu progreso.  No esperes que tengas a tu alrededor siempre un gran modelo a quién seguir o una persona ejemplar. Ójala ocurra, pero sabes por tu experiencia que no siempre será así.

 

Primero aprende de tu historia vital 

Papel y lápiz para darte un tiempo a contestar estas cuestiones:

  • ¿Qué personas de tus primeros años tuvieron un mayor impacto en ti?  
  • ¿Cómo favoreces tu auto conocimiento? ¿En qué grado te abres a los demás para aprender?  
  • ¿Cuáles son tus valores más profundos? ¿Cómo determinan tus acciones cotidianas? 
  • ¿Cómo es de íntegra tu vida? ¿Hay armonía, justicia…?
  • ¿Tienes la sensación que haces las cosas “bien”, en la verdad y responsabilidad?
  • ¿Cuáles son mis fortalezas?  

 

Práctica constantemente un feedback sobre sus cualidades. A través del 360-180. En un plazo de dos años tendrás claridad sobre tus puntos fuertes y tus debilidades. Sorprende ver  algunos directivos que evitan exponerse a otros para conocer como pueden mejorar. Por lo que parece coherente buscar herramientas de auto-evaluación. Si tienes presupuesto, invierte en coaching.

Identifica tus propias creencias, sentimientos y comportamientos. Así podrás incorporar nuevas ideas, manifestar tus emociones de forma más clara y tener la capacidad de trabajar con mayor diversidad de personas.  “El león no se preocupa de lo que piensa la oveja”. Me dijo un día un jefe de equipo. Puedes imaginar cómo dirigía a sus equipos.

 

Práctica de valores y principios

  • Clarifica tus valores. Que sean 3 o4 ideas principales.  
  • Realiza la prueba del espejo. La ética requiere mirarse al espejo y preguntarse «¿Que tipo de persona quiero ver en el espejo por la mañana?» Sin tratarse de cambiarte a ti mismo. 
  • Cuando esté más nítido, dedica tiempo a honrarlos con acciones regulares.  
  • Identifica donde encuentra una verdadera realización.  
  • Verifica en qué grado está en el materialismo. Defina su idea de éxito.  
  • Comunica tus valores a través de la visión. No lo hagas una vez al año. Por lo menos 10-12 veces en diferentes foros y formas. La visión guía las estrategias. Así que usa todos los medios posibles para comunicarla.  
  • Si no puedes comunicar tu visión a una persona en 5 minutos y obtener una reacción que signifique interés y adhesión, significa no has terminado de diseñarla bien. 

 

Forme un equipo de verdadero apoyo y lealtad

Busca un buen mentor. Un coach. Un apoyo incondicional. A menudo será la única persona que pueda decirle la verdad honesta.  Los equipos se convertirán en el futuro – sino lo son ya – en la unidad primaria de rendimiento de las empresas de altos resultados. Eso no significa que los equipos desplacen a las oportunidades individuales , a las jerarquías o procesos formales. Supongo que se mantendrán pero se apoyarán en los equipos.

Los equipos refuerzan las estructuras que ya existen. Aumentan las habilidades y la perspectiva. Las empresas sin equipos son más débiles y lentas. Menos productivas y fiables. Ya lo sabes, cuando en tu equipo las cosas no van bien, los resultados merman y la calidad de servicio y profesionalismo individual disminuye.

Los equipos son el vehículo más poderoso para la dirección. Así que toma este rol de profesional preocupado por construir equipos, darles medios y cuidarlos. Desplegarlos en el mejor momento posible.  Dedica tiempo a aprender sobre los equipos. Hay muchas maneras de hacerlo y de forma muy eficaz. 

 

Responsabilízate de las relaciones y los vínculos con los demás

El secreto de la efectividad es entender a la gente con la que trabajas para hacer uso de sus fortalezas. Repasa tus redes personales y profesionales. Toma una visión global para valorar la calidad de las relaciones. Repara críticamente en con quién están las cosas a medias. Piensa en quien has de valorar y reconocer y no dudes en enfrentarte a las conversaciones más delicadas o difíciles.

Las brasas parece que están apagadas pero siguen desprendiendo calor. Faculta a otros para liderar. Un buen manager sabe que sus logros pasan por el logro de los demás. Inspira a otros a progresar cada día. 

 

Cuál es mi lugar

Tras saber cuales son tus fortalezas, conocerte mejor, clarificar tus valores y tus vínculos es momento de ubicarse; de decidir si estás donde deseas estás. Y también tener más claro cuál NO es tu lugar.  «¿En qué puesto ? ¿Con quién? ¿Para qué?».

Las carreras profesionales que generan satisfacción no son planeadas al 100%. Se desarrollan cuando las personas están preparadas para las oportunidades ya que conocen sus fortalezas, sus métodos de trabajo y sus valores. Saber cuál es su lugar puede transformar a una persona “común” en alguien de desempeño excepcional 

Me atrevo a recomendarte que realices este breve cuestionario. Permite poner las cartas boca arriba y ver si tu “mano” es una buena jugada para que tú o tu equipo funcionéis mejor y seas un profesional que te acerque al tipo de persona que quieres ser. ¡Espero tus respuestas!

Francisco, mando intermedio de veintitrés años, dice: “Me siento a menudo solo com mi equipo. Creo que si tuviera una mejor opinión de mi, más seguridad, sería un mejor manager. Más exigente y honesto. Pero siempre me echo por tierra. Necesito más autoestima y motivación. Y mi jefe no me motiva”.

La idea de autoestima y de la motivación es como una epidemia. Como ilustra el ejemplo real de Francisco, ambos conceptos son los responsables de todo. Si un jefe es un mal líder es porque no sabe motivar; a los que nos dedicamos a formar se nos pide regularmente cursos de “motivación”.

Los clientes a menudo me dicen que quieren estimularla para que sea lo más “alta posible”. Y yo les pregunto prudentemente “¿qué significa para vosotros la auto estima?». No recuerdo donde, pero alguien escribió una definición muy sencilla: la autoestima es la opinión que uno tiene acerca del tipo de persona que uno es. Una alta autoestima equivaldría a una opinión alta. Una baja autoestima es una opinión negativa de uno mismo.

Entonces es interesante subrayar que no es un hecho objetivo sino más bien un conjunto de ideas y creencias que tenemos sobre nosotros mismos. Muchos managers se etiquetan en un tipo de liderazgo sin fundamento claro, por el mero contacto con alguna experiencia difícil en su carrera profesional. Lo que acaba generalizando un estilo de dirección que lejos está de sus verdaderas capacidades.

De ahí la importancia de, sobretodo en los primeros años de puesto de dirección de personas, ser acompañado por un buen líder, un coach o un mentor que ayude a las labores de espejo para que este reflejo ayude a tomar consciencia de las oportunidades enormes que tendrá para mejorar. De esta manera el relato construido por la persona puede ser “tocado” para hacer mejorar sus capacidades, basándose en evidencias y entrenando destrezas.

Imaginemos ahora que decidimos que queremos tener más autoestima, aumentar nuestra motivación. ¿Cómo hacemos para conseguirlo? Lo que tendemos es a razonar, a dar explicaciones y argumentos. A intentar, a través del a conversación, modificar sus ideas para que acabe concluyendo “¡Sí, estoy motivado! Voy a atender bien a este cliente, a este usuario…”. También podemos llenarnos de pensamientos positivos sobre nosotros “de qué me quejo, tengo un buen trabajo, estable, mi equipo es simpático… eso significa que soy buena persona y un buen responsable de equipos».

Podemos creernos esto, entonces nuestra motivación aumentará. La dificultad es que con esta actitud, venga de nosotros mismos o de nuestros superiores, debes estar constantemente demostrándote que estás motivado. Y buscando retroalimentación exterior que te ayude a reforzarte en estas ideas. Esto consume mucho tiempo y esfuerzo. Un manager puede pasar muchas horas diciendo cosas a sus equipos en aras de aumentar la motivación. Es una partida interminable.

Lo cierto es que podemos encontrar infinidad de historias buenas y malas que contarnos sobre nosotros mismos. “Como has podido ser tan estúpido” ¿A que es una frase que podrías decirte ahora mismo si piensas en algo que has hecho la última semana? Pero mira, “estoy orgulloso de esto» también encontrarás una historia que justifique esta frase. Te invito a tomar unos instantes para ello. Al escribir estas líneas me he tomado la molestia de hacerlo para las dos frases y me han salido 3 o 4 momentos que podrían llevarme a estas dos frases.

Así que… Olvídate de la autoestima, ¡de la tuya y de tus empleados! Si te falta autoestima, estás abatido, hundida, o sin esperanza laboral, tu equipo te traiciona, tu jefe te miente, tu trabajo te aburre y tu te esfuerzas por mantener en estado de ánimo «a tope»¡Cuanta energía estás consumiendo!

Y hoy sabemos que los estados de ánimo vienen y van como las nubes. Y que no siempre podemos tener nuestras ideas sobre nosotros mismos bajo nuestro control. Un directivo recibe miles de inputs de fuera y dentro de su trabajo que acaban tejiendo una enorme red de ideas que desembocan en muchos pensamientos.

Quizá puedas probar otra cosa. Contigo y con los colaboradores de tu equipo. Partamos, sólo como hipótesis que tener motivación o no tenerla no está relacionado con la posibilidad de tener una vida profesional rica. Supongamos que tendremos días con muchas sensaciones agradables (autoestima, motivación, energía, ilusión, optimismo, etc.) y que otros días tendrán más bien sensaciones que no nos gustan (tristeza, desilusión, etc.).

En primer lugar saca a relucir tus valores, lo que da significado a tu trabajo. Y emprende alguna acción que encaje con estos valores. Dale realce a tu vida profesional haciendo lo significativo para ti. Si es enseñar, pasa tiempo con tu equipo; si es aprender, dedica un poco de tiempo a estudiar; si es dejar un legado empresarial, plantea una estrategia amplia socialmente. Y cuando por error te desvíes de estos principios, no te creas todos los juicios terribles que te harás sobre ti.

Reflexiona con tu equipo sobre estas líneas. Sobre Francisco. Si nos apartamos de la guerra para ganar motivación quizá, y sólo quizá, al movernos por el camino valioso, entonces ésta aparezca con más fuerza que nunca.