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Los siguientes párrafos proveen de las claves para boicotear un equipo. Crear un entorno hostil. Incrementar la competitividad y alimentar el ego hasta límites insospechados. 

No lo recomiendo para expertxs en la materia. Será sólo una breve introducción para los jóvenes líderes que quieran convertirse en buenos boicoteadores de equipos y empresas. Comienza con estos consejos y en menos de 60 días lo habrás logrado. 

Si quieres realmente subir un nivel como team-destroyer apúntate a uno de mis seminarios. Es ahí donde sacamos la artillería de la manipulación emocional, el acoso, el machaque hasta que el profesional huye, abandona, llora y deja el puesto ahorrando mucho dinero a la compañía.

Papel y boli en tus manos para hacer una buena lista de frases necesarias en la praxis cotidiana del ejercicio managerial. ¡Ah, una advertencia!…algunas las he escuchado, me las han dicho a mi o a mis colegas-amigos…aquí hay poca ficción.

Atentos los responsables de Recursos Humanos para identificar a las personas que hacen de estas prácticas su modo de vida, se merecen premios, bonus y ascensos. La ejemplaridad ha de premiarse. 

1.Reproches, poner al otro en apuros o hacer sentir culpable al colaborador:

Imagino que no has olvidado el dossier que te pedí que acabarás verdad?”

¿no se te ocurrió pensar un poco en tus compañeros mientras estabas de vacaciones supongo?”

“parece que no te importa salir a tu hora mientras el resto sigue con sus marrones” 

2. Nótese el uso también del nosotros que genera confusión, generalización e imprecisión. Puede añadir expresiones como “todo el mundo lo sabe…”. “ En esta empresa…” 

3. No dudar ante la más mínima ocasión de despreciar a alguien y si es posible apoyándonos en un tercero no presente:

No sé que pensarás, pero estarás de acuerdo en que el nuevo es totalmente inútil” 

“quizás estaría bien, pero habla con tus compañeros porque no están de acuerdo”

4. Exagerar, dramatiza al máximo los problemas. Llegar hasta el drama si nos conviene:

te dejaste la alarma sin poner y nos podían haber destruido el negocio por tu culpa” 

5. Trasladar todas las iniciativas a un tiempo pasado mejor.  

“Si es buena idea, pero ya lo probamos hace 10 años y no funcionó»

«cómo se nota que llevas poco aquí…”

“no vale la pena ni intentarlo, tu no eres ni el primero ni el último en sugerir eso”  

6. Asignar a los demás propósitos negativos, ocultos hacia nuestra contra. La victimización en toda regla funciona estupendamente:

“Estoy convencida de que tiene algo contra mí por cómo me mira desde la última reunión…”

7. Si estas consideraciones te son insuficientes, pasa a la fase dos. Ha llegado el momento de usar la artillería pesada:

de todas formas no se puede hablar contigo de nada»

“me haces perder el tiempo”

“tienes la culpa de todo lo que pasa”

“si lo que quieres es que te dé la razón, vale te la doy y así hablamos de las cosas importantes que no alcanzas a entender…” 

Espero te haya sido de utilidad.

sieterazones

Por que nos marchamos de una organización… o ¿por qué se marchan los buenos profesionales de una empresa?

7 razones: SI grabásemos una serie de tv, las pérdidas de buenos profesionales en las empresas, estas serían las 7 cintas … que cada uno/a con su experiencia, la grabaría de una forma u otra… 

  1. 1. Expectativas defraudadas 
  2. 2. Desajuste entre la persona y el puesto
  3. 3. Seguimiento y consejos insuficientes 
  4. 4. pocas (o nulas) oportunidades de crecimiento y desarrollo 
  5. 5. sentirse infravalorado/a o no reconocido/a
  6. 6. el estrés por sobrecarga de trabajo y el desequilibrio enorme entre el trabajo y la vida personal 
  7. 7. la pérdida de confianza en el liderazgo superior 

Seguro que me dejo alguna, ¿qué opináis? 

Los mandos pueden elegir qué clase de líder quieren ser y nadie puede hacer esa elección por ellos. ¿Cómo escoges entre estilos alternativos de liderazgo? Al hacer tu elección, primero querrás tener en cuenta el criterio de utilidad. ¿Qué estilo de liderazgo te hará más eficaz, para formar un equipo, para tomar buenas decisiones, para obtener productividad, para propiciar la autenticidad ? ¿Cómo cambiar de uno a otro sin parecer artificial y manteniendo su autenticidad?

También querrás hacerte otras preguntas que te ayuden a enfocar problemas igualmente importantes: ¿Qué clase de persona quieres ser? ¿Qué clase de relaciones quieres? ¿Qué tipo de organización quieres? ¿Qué clase de profesional quieres ser? El estilo de liderazgo que escojas influenciará fuertemente la clase de persona que serás al dirigir tu conducta. No podrás separar las dos cosas.

Ya que pasamos mucho de nuestro tiempo en el papel de líder, la manera en que te comportas en ese papel de forma inexorable te moldeará como persona. Para dar un ejemplo, el estilo de liderazgo que depende mayormente del poder coercitivo requerirá que mantengas una actitud bastante consistente de suspicacias y desconfianza. Debes cuidar de lo que dice a las personas, estar alerta para descubrir señales de oposición a su poder (o franca insubordinación).

Conjuntamente con esta vigilancia, como líder autoritario, te encontrarás viendo a los demás como personas que poseen una capacidad limitada y un bajo potencial de autodirección para hacer cambios constructivos, para el desarrollo personal y para pensar por ellas mismas. Si eliges el poder coercitivo como tu manera de ser líder, esto tendrá un impacto sobre la vida personal, de diversas maneras. Al asumir toda la responsabilidad por las decisiones del grupo las preocupaciones y la ansiedad, con el resultado final de tener una limitada salud física y mental.

Otra cuestión: ¿Quieres ser una persona abierta, franca y directa en el trato con los demás? Los psicólogos empleamos el término «coherencia» para referirse a la similitud entre lo que una persona piensa o siente por dentro y lo que comunica hacia afuera. ¿Quieres que lo que digas signifique lo que dices, o ser una persona que «suene a falso» y en la cual no pueden confiar los demás ¿Quieres ser una persona que envía mensajes francos y directos para que la gente sepa exactamente cuál es su posición? Si decides ser un líder abierto, franco y directo, al presentarte a ti mismo como realmente eres, arriesgas a exponer ante los demás tu verdadero modo de ser. Las personas deben tener el valor de ser lo que son; esto es, comunicar lo que piensan y sienten cada minuto de su profesión, si es que la situación lo requiere.

Y este es el riesgo: si te abres hasta la glotis ante los demás, ellos llegarán a conocerte como eres en realidad. ¿Quieres que la gente sepa cómo eres en realidad? Si decides ser un líder que escucha a los demás, existe otro riesgo. La Escucha Activa, como habrás visto, requiere que “suspendas” temporalmente tus propios pensamientos, sentimientos, evaluaciones y juicios para atender exclusivamente al mensaje del emisor. Fuerza una recepción precisa. Porque para que puedas entender el mensaje en los términos del significado que le da el emisor, tienes que ponerte en el lugar del emisor (en su marco de referencia, en su mundo real). Sólo entonces podrás escuchar el significado que busca darte el emisor.

¿Qué clase de relaciones y vínculos deseas? La clase de líder que eres influye, si no es que determina, la clase de relaciones que tendrás con las personas de tu grupo y en la organización. Considerando cuánto tiempo pasas con estas personas, esto obviamente es asunto de importancia en la selección de tu estilo de liderazgo. En muchas ocasiones, en mi blog, me he referido al impacto que tiene el liderazgo autoritario, basado en el poder, sobre las relaciones entre los líderes y los miembros del equipo: la manera en que el poder reduce la comunicación de los miembros del grupo con el líder; cómo el poder levanta barreras de posición entre los líderes y sus colaboradores, reduciendo así las interacciones iniciadas por los miembros; cómo los miembros encubren sus problemas y mienten respecto a sus errores: cómo el poder genera la hostilidad y el resentimiento; cómo el poder, para ser eficaz, requiere que las personas sean temerosas y dependientes; y cómo los líderes que esgrimen el poder, deben cuidarse de ser «muy finos” con sus colaboradores.

No he mencionado todavía otra consecuencia lógica de ser un líder autoritario: sencillamentea la larga te divertirás mucho menos que los líderes que no dependen del poder. Al hablar de diversión pienso en muchas cosas: reír con los demás de los propios errores y limitaciones, y de las de ellos; unirse a los demás para enfrentarse a un problema difícil y tener la recompensa de encontrar una solución creativa; no sentirse solo, celebrar los logros, hacer amistad estrecha con alguno de los compañeros; compartir abiertamente tus fisuras sin temor a una evaluación destructiva; observar cómo las personas crecen y se desarrollan en su puesto; tener relaciones con los demás como personas, no por su posición en la organización. Estas cosas valiosas suceden en grupos y organizaciones donde las relaciones son más igualitarias, desprovistas de temor y de resentimiento.

¿Quieres relaciones de ayuda con las personas o relaciones de manipulación y explotación? Los beneficios de las relaciones de ayuda son considerables: ver que las personas resuelven sus propios problemas y se vuelven menos dependientes; observar cómo las personas se tornan más abiertas al discutir sus problemas. Por lo tanto, los líderes deben encontrar la manera de lograr la participación de los miembros del equipo para tomar decisiones que tendrán como resultado la satisfacción mutua de las necesidades de la gestión y de los colaboradores, de los líderes y de los miembros del equipo. ¿Quieres formar parte de una organización que sea lo suficientemente flexible para adaptarse a las condiciones cambiantes? Para que las organizaciones sobrevivan y prosperen deben tener esta flexibilidad.

Recuerdo la primera vez que mi hijo Iago me ganó una partida al Carcassonne. Tenía 7 años. Estaba radiante. Pero yo más. Me gusta ganar, pero me sentí orgulloso cuando él ganó. Jugando con él comprendí que no podía perder. Era bueno que yo ganara pero aún mejor que ganara él. Cualquier resultado me haría sentirme orgulloso. El motivo es obvio: quiero inmensamente a mi hijo. Quiero que crezca y desarrolle todo su talento y potencial. Me conmovió comprender que es imposible sentir que pierdes cuando quieres a tu “contrincante”. ¿Lo mismo pasa en los negocios? ¿Es posible incluir a nuestros colegas, al equipo en nuestro círculo de afectos?

Una característica singular de la conciencia humana es su capacidad de mirar desde arriba. Podemos trascender nuestras experiencias cotidianas a través de la destreza de comprender, juzgar y razonar. Así que cuando trabajamos en un equipo y vemos lo que allí acontece y cómo nos comportamos y cómo se comportan los demás, el intelecto nos permite organizar la información para manejar las situaciones complejas. De eso trata precisamente este artículo: de invitarle a usar su capacidad de subir a las nubes y ver la realidad de su equipo y su empresa para poder mejorar. Así que vayamos a los cielos y así descubramos algunas “autopistas” importantes.

La importancia de la verdad. He participando en decenas de reuniones donde he visto como la verdad se ocultaba y se enmascaraba. Cuando coexiste un verdadero compromiso con la verdad, los equipos y sus miembros son propensos a perderse en una especie de ilusiones maníacas que acaban con la dignidad del equipo y tomando, en el mejor de los casos, decisiones mediocres. Cuando hablamos de la verdad, no es aquella en la que la mayoría de las personas denominan. Hablamos de la verdad colectiva; “yo gano, tú ganas” como idea poderosa para llegar a consensos.

Los equipos funcionan bien no cuando buscan el placer, la diversión u objetivos a corto plazo. Sino al encontrar un verdadero sentido al equipo, es decir, de buscar objetivos nobles y robustos a lo largo del tiempo.

El trabajo conjunto implica una forma de conversar, de relacionarnos, de comprometernos con los demás y con los objetivos comunes.

Por tanto, cualquier programa de formación ha de contemplar, pero de verdad, – es decir, sin PowerPoints largos y extensos para llenar horas – el desarrollo de las relaciones de cooperación y la significación de las conductas humanas tales como la libertad, la responsabilidad y la integridad. Y tenga en cuenta que hablar de esto no es hacerlo. Leer este artículo no es cambiar. La principal diferencia entre ver una clase de tenis y la práctica real es la participación y la experiencia propia. De este modo, el directivo, el manager aprende a servir a los demás siendo fiel a sus metas y los objetivos del equipo y a su vez, bajo el gobierno de sus valores más elevados.

A vista de pájaro identifique los colaboradores que culpan a otros de sus problemas y que proclaman tener siempre la razón.  Los que ocultan información, esconden los conflictos o negocian para que el otro pierda. Hacen promesas irresponsables y no cumplen sus compromisos. Hable o pida que se hable con ellos sin esperar ni un instante. Y privilegie una buena preparación de esa conversación. Créame, cada minuto que pasa está perdiendo ventas, margen y clientes. La dificultad de la conversación irá aumentando debido a que las intenciones atribuidas al otro se irán haciendo más confusas e invisibles para el otro.

El desafío de las habilidades directivas es conseguir compartir información difícil con honestidad y respeto.

De tal forma que fortalezca los valores, afiance las relaciones y mejore el desempeño del equipo y de cada uno de los individuos de la empresa. Imaginemos una conversación en un equipo donde los miembros de varios departamentos responsabilizan de todos sus males a una única persona.

Existe una falta de una profunda comprensión de lo que significa desarrollar una empresa concebida como una verdadera comunidad humana en constante interacción, movimiento, de-crecimiento y crecimiento. El cambio se inicia con un nuevo paquete de mensajes. No es verbal, se trata de hacer, más que decir. Y se comprende claramente a partir de los actos realizados por los equipos.

Y estando alerta a tres ingredientes:

  • – La explosión y represión emocional
  • – La coordinación y organización del equipo
  • – Cómo se obtienen acuerdos y consensos.

En un equipo es necesario asumir la responsabilidad incondicional. Ahora te tuteo. Te hablo a ti, que eres parte de un equipo. Debes verte como “protagonista”, como alguien central que ha ayudado a crear la situación en la que estás y vive tu equipo. Y por tanto también puedes afectar al futuro. Desde luego en mi experiencia con mis equipos y también con clientes he advertido una notoria relación entre el cumplimiento nítido de los compromisos y la efectividad de los equipos y los directivos. Fácil de escribir… ¿y de aplicar?

Así que una cultura de responsabilidad, de integridad y humildad, junto a destrezas de comunicación y coordinación, son el sustento de una empresa de progreso y con alto rendimiento. ¿Cómo ayudar a los nuevos managers a crear una cultura de este tipo? Este es el reto.

“Un gran líder es el que logra que las personas digan: lo hicimos nosotros mismos”, Lao Tzu.