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Codicia, el deseo que ha llevado al ser humano a guerras, discusiones, traiciones, … Por eso me atrevo a decir que la codicia mata. Hoy en día, esta codicia la vemos por todas partes y a menudo reflejada en los managers de las empresas. Estos prefieren faltar a la ética para alcanzar sus objetivos porqué esta no es rentable para ellos. Es difícil definir la ética empresarial en un mundo tan competitivo, pero, aun así, los “managers codiciosos” no saben que saltársela les perjudica a su figura de autoridad, dejando afectada su credibilidad frente a su equipo y frente al mundo.

 

Estos seres son fáciles de identificar por su avaricia. Solo buscan ganar dinero, vender y conseguir margen a corto plazo. Provocando así matar, metafóricamente, a su equipo, a sus objetivos y a la empresa. Es posible que en el mundo competitivo donde vivimos no se pueda pensar en otro modelo para ser una empresa rentable y con beneficios, como todo empresario querría. Si eres un manager que cree esto, puede ser que estés llevando a tu equipo y empresa por un mal camino y sin retorno.

 

Dirigir equipos es complejo, y quien piense que el progreso será más fácil o simple está equivocado, porqué una gran parte de nuestro tiempo estamos caminando a ciegas sobre la incertidumbre sin saber que puede suceder mañana en tu equipo, empresa o entorno. Somos ignorantes en el mundo que nos rodea y eso nos hace poderosos y capaces para tomar decisiones. Pero, de todos modos, un buen líder sabe convivir con la información, la complejidad y la ignorancia con la que se encuentra diariamente. Por que se puede vivir sin poseer la verdad, se puede dirigir un equipo sin poseer la verdad, pero no se puede dirigir a un equipo con su propia codicia. No debemos temer ponernos delante del espejo y decirnos “Los estúpidos sentencian y los inteligentes dudan”.

 

Somos ignorantes en el mundo que nos rodea y eso nos hace poderosos y capaces para tomar decisiones.

 

Aquel manager que cree y dice lo que se debe hacer todos los días, pensando que lo sabe todo, le espera un mal futuro. Es mejor dirigir equipos desde la duda, desde la solidaridad y desde la colaboración entendiendo en todo momento que en este mundo tan cambiante solo podemos afrontar la vida empresarial a corto plazo. Sin creer ni pensar que tú sólo puedes tomar decisiones sobre la certeza. Hay que crear una nueva ética, lejos de las bonificaciones, compensaciones y de las propias ventajas narcisistas que te dan el puesto el que otorgan porqué es eso lo que acaba convirtiendo a un manager en un manager codicioso.

 

Aún que dirigir personas es un trabajo de altura, con una gran responsabilidad y que deja huella jamás se debe premiar en exceso ese trabajo, porqué solo se estará incentivando querer más compensaciones del modo que sea. Alimentando la codicia en tu equipo y en ti mismo.

Cuando tus valores son claros para ti, tomar decisiones se vuelve sencillo”.- Roy E. Disney.

Con esta frase de uno de los creadores de Disney, quiero empezar el post de hoy. No hay persona que no conozca el gran imperio Disney, pero lo que no sabíamos es que este gigante de la animación fue construido desde unos valores esenciales del management.

Puede que nos suene extraño pensar que se puede dirigir una empresa o un equipo desde valores y no desde objetivos, pero esto no debería ser así. Muchas veces en el mundo laboral nos movemos por intereses y metas económicas, las cuales debemos llegar si queremos sobrevivir. El problema radica en las normas o estándares que nos han creado, ese manual que debemos seguir si queremos triunfar como empresa. Muchas veces es este mismo manual el que nos impide guiarnos desde unos valores personales y nos empuja a seguir unos objetivos comerciales.

Gracias a mi profesión de coach he tenido el placer de trabajar con terapeutas especializados en Aceptación y Compromiso en el ámbito de la empresa haciéndome llegar a una conclusión. Tener valores es esencial para ejercer de líder porque, aunque cada manager tiene un carácter y valores distintos, siempre destacan unos valores claves por encima de los demás. Éstos se caracterizan por:

– Otorgan un rumbo, una dirección. En los momentos de mayor incertidumbre pensar en ellos nos permiten elegir qué camino debemos tomar.

– Son construcciones mentales que nos permiten manejar conductas con consecuencias a largo plazo.

– Los valores no son una meta que se ha de cumplir, sino un camino que hay que seguir y por ello son diferentes de los objetivos.

– Son deseos intrínsecos que marcan nuestras conductas.

– Guían hasta las consecuencias de haber seguido estos valores.

– Son pensamientos y procesos que vamos a obtener.

Los valores han de entenderse como una elección y no como un deber. Es por eso, que un manager siempre debe escoger hasta en las situaciones más cotidianas, desde los valores y, por lo tanto, desde la razón.

Sois los arcos para que vuestros equipos, flechas vivientes, se lancen al espacio.

El manager «maestro», nos voltea al revés, es el que nos hace madurar, aprender y crecer, el que nos hace leer libros, ir a cursos, cursos y conferencias para encontrar la forma de lidiar con él, nos hace volver los ojos al cielo en busca de ayuda y con ello nos acerca a nuestra parte espiritual. Nos acerca a un ser superior, el cual cada quien nombra o concibe a su manera.

Es difícil ser jefe, líder, manager, «maestro» guía: a veces pensamos que nuestros equipos están mal, que hay algo equivocado en ellos, pero créeme, no es así.

La insatisfacción con la empresa, la represión y la frustración de los más profundos deseos y aspiraciones son algunos de los más importantes factores que conducen a la infelicidad y a la enfermedad emocional en las organizaciones.

Todos venimos a la vida a hacer algo, a eso lo llamamos vocación o misión, nacemos con habilidades y talentos para ello, desde niños sabemos cuáles son, es más, jugamos a eso; pero los miedos, los prejuicios y las opiniones de los compañeros, jefes mediocres, que nos rodean comienzan poco a poco a influenciar y a poner en duda esa claridad respecto a nuestra vocación, de modo que cuando llegamos a la verdadera madurez profesional nos convertimos en uno de esas momias que han olvidado lo que quieren en la vida y para qué son buenos. Y en eso tienen responsabilidad los líderes y managers de equipos.

Cuando te encuentres a ti mismo insistiendo demasiado, presionando mucho, o muy enojado porque tu equipo no accede a hacer algo que tú quieres que haga, vuelve la mirada hacia ti mismo y revisa cuál es esa parte de tu propia historia que estás tratanto de resolver a través de él. Y si no sabes hacerlo solo, sola, por favor pide ayuda, asesórate…

Curar, explorar y nombrar la propia historia como líder, le corresponde a cada quien y siempre hay formas de hacerlo, seas jefe en una PYME o en la gran multinacional. Casi siempre podrás llevar a cabo esas cosas que te quedaste con ganas de hacer. Que se lo digan a los cientos de empresarios encarcelados por multitud de tipos de fraudes, la mayoría por el poder, el dinero…es decir por una falta de conexión con sus valores y principios ya congelados. 

Reconcíliate con tu propia historia y deja libres a tus equipos para vivir la suya, desarrollando sus propios talentos y cumpliendo el propósito para el cual están aquí.

La  debilidad interior de un manager puede ser manifestada por el colaborador como una actitud de inseguridad e inferioridad, o como su opuesto, la prepotencia, la arrogancia, la exigencia, la superioridad, porque recuerda: los extremos son lo mismo.

El colaborador-empleado sobreprotegido puede llegar a manifestar conductas anti-compromiso con la empresa como exigir, mentir, robar y escaquearse en diversas formas, por la sencilla razón de que «no sabe respetar límites», ya que nunca tuvo la oportunidad de construirlos. Siempre le han solucionado los problemas que él mismo genera y nunca le han permitido vivir las consecuencias de sus actos, que es, por cierto, la única forma en que un individuo madura y aprende a hacerse responsable. 

Pero recuerda también que cuando una persona te agrada, un colaborador de “sostiene”, cuando ves en ella cosas valiosas y bellas, estás también proyectando tu propia luz y belleza, reflejada nítidamente en ese espejo de cuerpo entero que se llama «el otro».

El siguiente paso es hallar juntos las nuevas formas, las maneras más sanas de obtener eso que es importante para tu equipo. ¿ te atreves? 

Si quieres avanzar en tus proyectos, tener un buen equipo, cambiar tu empresa, desde lo verdaderamente importante, de poner en marcha ya tu proyecto startup, quizá pueda interesarte mi oficio.
Mi pasión es desarrollar el talento y el management de los equipos y sus managers. Desarrollo las habilidades de dirección de equipos.
a.Permito a quien dirige personas, y a sus equipos, que logren sus objetivos y que sean unos managers libres y auténticos.
b.Permito mejorar las habilidades de dirección y liderazgo de los directivos, mandos y ceo’s
– a través de mentoring y coaching ejecutivo personal y de equipos.
-a través de talleres a medida para crear visiones, estrategias y desarrollar habilidades de los equipos.
-a través del entrenamiento en el puesto – on the job- con el modelo más potente de desarrollo de talento.
Si quieres empezar a mover tu organización, puedes contactar conmigo en 644.024.205 o aquí contacto 

Es frecuente que pregunte a las personas que tienen un superior jerárquico o lo han tenido ¿por qué esa persona es o fue tu mejor «jefe»? y la gran mayoría de las respuestas distan de ser «porque creaba un buen ambiente» o «era una persona muy simpática»; la mayoría comparten la misma idea «Porque fue muy exigente conmigo y me valoró como persona» » Porque despertó <mi fuerza>»  me reconoció la semana pasada un manager con un recorrido profesional impecable.

La poca investigación que existe viene a concluir que existen una serie de reglas que nos permite reconocer a esos managers que despiertan la fuerza de los equipos a los que guían:

Pero atención, advierto que tomadas como meros hábitos conductuales, sin ninguna apropiación cognitivo-emocional ni ninguna conexión con los valores personales, generan el efecto contrario. De ahí la esencia del buen manager: ser auténtico.

REGLA 1. Para los líderes que despiertan en los demás su fuerza es más importante aportar puntos de mejora y de alto rendimiento que elogiar conductas correctas. Es fácil leer recetas de cómo dar un buen feedback, instrumentalizar el arte de conversar con un colaborador. Aquí lo importante es la óptica del líder en tanto que atiende al horizonte de oportunidades de su equipo y no tiene miedo de generar una oportunidad de mejora, un nuevo enfoque o simplemente algo nuevo que explorar. 

Como ejemplo un responsable de una delegación que por «miedo a represalias» duda de comentar a un colaborador suyo que percibe que parte de su equipo no es leal a sus planteamientos. Ese miedo se agarrota en los diálogos interiores del manager y ha provocado tensiones sutiles varios meses. Fue a través de una posición honesta y humilde como se establecieron cambios.

REGLA 2. Hacen preguntas en vez de dar órdenes. Hacer preguntas no sólo vuelve más aceptables las órdenes, sino que con frecuencia estimula la creatividad de la persona a quien se le pregunta. Sobre la pregunta no soy la persona indicada para hablar. Hay miles de escritos y lecturas interesantes. Y además el tema da para varias centenares de páginas.

REGLA 3. Estos managers poseen dosis de atención y foco. El liderazgo gira en torno a la necesidad de captar y dirigir eficazmente la atención colectiva. Y ello implica cuestiones tan diversas como saber centrar, en primer lugar, nuestra propia atención y atraer y dirigir luego la atención de los demás, así como captar y mantener la atención de clientes o consumidores.

El líder bien enfocado debe ser capaz de equilibrar el foco interno (dirigido hacia el clima y la cultura de su empresa) con el foco en los demás (en el paisaje competitivo) y el foco exterior (centrado en las realidades mayores que configuran el entorno en que funciona el equipo).

REGLA 4Se comprometen con decisiones y planes de acción.  Se responsabilizan mutuamente por el cumplimiento de esos planes. Sean estos planes individuales o colectivos.

Si quieres avanzar en tus proyectos, tener un buen equipo, cambiar tu empresa, desde lo verdaderamente importante, de poner en marcha ya tu proyecto startup, quizá pueda interesarte mi oficio.
Mi pasión es desarrollar el talento y el management de los equipos y sus managers. Desarrollo las habilidades de dirección de equipos.
a.Permito a quien dirige personas, y a sus equipos, que logren sus objetivos y que sean unos managers libres y auténticos.
b.Permito mejorar las habilidades de dirección y liderazgo de los directivos, mandos y CEOs.

Este año es un año de cambio, de una nueva etapa; el mundo está abrazando el movimiento físico de las etnias y el movimiento tecnológico. También se enfrenta al saneamiento empresarial y al impulso del emprendimiento y del empleo.

Y estos cambios estarán liderados por cada uno de nosotros pero con un peso específico sobre los managers, los líderes de organizaciones y empresas.

Un líder se halla condicionado por cuatro realidades que «escapan» a su control: el tiempo, la movilidad, la integración en la organización y la realidad interna de la empresa, o de otra manera: las metas, las informaciones y análisis de los problemas, las alternativas de actuación y los planes de acción que se aplican.

 

Las compañías excelentes rompen muchas creencias y realidades; por eso subrayo 7 atributos que han llevado a algunas empresas al buen gobierno y liderazgo:

  • (1) Desarrollan una cultura de servicio al cliente mediante buenos ejemplos (propios si es posible).  El líder no para, siempre está en movimiento. Algunos se pierden en tareas operativas cuando han de centrarse en lo fundamental, en aquello que afecta directamente al resultado y eso, inequívocamente pasa por el cuidado cliente. Son empresas que aprenden de los clientes a quienes sirven sus productos y servicios. ¿Es razonable que en una startup de 4 personas, el CEO «ya» no esté con sus potenciales clientes y contrate un director comercial? Cambiando esto, como por arte de magia se generan nuevas oportunidades.

 

  • (2) No solo «dirigen» a las personas sino además las guían y eliminan las barreras que generan des-motivación. Evitan hacer perder el tiempo a los demás. Respetan a los empleados, cuentan con la gente. Como ejemplo una pyme de 20 personas que este año se ha puesto manos a la obra para generar una encuesta de clima, escuchar a todos los equipos y pulir aquellas aristas de insatisfacción.

 

  • (3) El líder se responsabiliza de la creación de la cultura de empresa. Saben detenerse un tiempo para poder ver donde estaban y donde están. «Manos a la obra» es una frase que pasa por su cabeza regularmente. La creación de valor es un mantra en su vida. Pisan el terreno para saber lo que ocurre. Se desabrochan las mangas de la camisa, para así transmitir de verdad los valores de la organización.

 

  • (4) Movilizan a los trabajadores a impulsar la calidad e involucrarlos en el perfeccionamiento de los procesos. Centran la atención en los esfuerzos del equipo para entregar calidad. Cuidan los detalles. Como ejemplo trabajo con una empresa que el detalle de navidad a sus proveedores es un hito más de producción y generación de ideas como otro cualquiera. Y claro, sorprenden y fidelizan.

 

  • (5) Forman organigramas sencillos, plantillas ajustada. Las formas estructurales de las compañías excelentes son muy sencillas. La alta dirección es reducida. Como experiencia puedo contar unas sesiones con una directora general que ha trabajado su organigrama para hacerlo con muy pocos niveles jerárquicos, desarrollar una cultura más de red y de proyectos. Una empresa más ágil, más permeable. Hoy tiene un equipo leal.

 

  • (6) Generar un verdadero cambio cultural a través de la circularidad. Situar el talento donde más puede aportar. Han movido a los profesionales mejores a sus buenos lugares. Han re-ubicado a sus líderes y directivos en los sitios donde tomar buenas decisiones. El trabajo del mánager es tomar decisiones. La ejecución puede y debe delegarse en la mayoría de los casos.

 

  • (7) El «Jefe» de la empresa crea la ilusión inspiradora del cambio. Ha de tener “visión”, una idea clara de lo que quiere, tanto personal como profesionalmente. Siendo “íntegro”: madurez, honestidad y autoconocimiento. Ha de ser alguien en quien se pueda “confiar” y esto hay que ganárselo. Con un equipo de 4 mandos intermedios hemos trabajado sesiones de coaching sistémico para permitirles generar resultados a largo plazo. La empresa ha crecido en los últimos 12 meses en ventas.

 

¿Esto te suena?
En un mundo tan competitivo y global mi equipos y yo somos la verdadera diferencia y lo esencial de mi proyecto.  No tengo tiempo para todo y quiero desarrollarles y que sean felices en mi empresa, orgullosos de trabajar aquí y que mi empresa sea la más atractiva para trabajar.
Necesito un profesional amante de las personas que sepa desarrollar habilidades con experiencia dirigiendo personas y empresas y que me ayude a mí y a mi equipo a obtener resultados extraordinarios. que me acompañe para ir más allá
Si quieres avanzar en tus proyectos, tener un buen equipo, cambiar tu empresa, desde lo verdaderamente importante, de poner en marcha ya tu proyecto startup, quizá pueda interesarte mi oficio.
Mi pasión es desarrollar el talento y el management de los equipos y sus líderes. Desarrollo las habilidades de dirección de equipos.
a.Permito a quien dirige personas, y a sus equipos, que logren sus objetivos y que sean unos managers libres y auténticos.
b.Permito mejorar las habilidades de dirección y liderazgo de los directivos, mandos y ceo’s
– a través de mentoring y coaching ejecutivo personal y de equipos.
– a través de talleres a medida para crear visiones, estrategias y desarrollar habilidades de los equipos.
– a través del entrenamiento en el puesto – on the job- con el modelo más potente de desarrollo de talento.
Si quieres empezar a mover tu organización, puedes contactar conmigo en 644.024.205 o aquí contacto 
#DESARROLLO del #LIDERAZGO #AUTÉNTICO

Este artículo es una síntesis del escrito por mi maestro Claude Arribas, y que junto a otros 5 coachs de alto nivel, hemos constituido un equipo de alto rendimiento para acompañar las empresas y las personas. Este equipo se llama ANSE España.

La ONU ha declarado el 2015 el año internacional de la Luz, como un recurso presente y futuro necesario para la vida en el planeta. 

ANSE quiere ser la Luz para el ser humano y las organizaciones para que cumplan sus valiosos objetivos y proyectos. 

LA GÉNESIS DE ANSE ESPAÑA

EL COMIENZO

Claude Arribas es el fundador de ANSE, El Coaching Global. ANSE nació en Francia en 2002 con el propósito de permitir, a través del Coaching Sistémico (Escuela Metasysteme de Alain Cardon), que tanto clientes particulares, equipos como empresas (Start Up, Pymes, ETI -Empresas de Tamaño Intermedio- , Organizaciones),  ganen en performance y logren resultados extraordinarios:
  • a través del cambio cultural o transformación del ADN
  • a través de la toma de decisiones enfocadas a resultados medibles y sostenibles,
  • a través del “saber ser”.
Los clientes que confían en ANSE dicen haber logrado dichos resultados, de forma rápida y eficaz creando equipos más productivos gracias al desarrollo de la circularidad y a la puesta en marcha de los tres pilares en los que se basa el  Propósito de ANSE:
  1. Construimos nuestros hábitos y nuestros hábitos nos construyen.
  2. Cuanto más poder otorga el líder, más poder tienen él,  su equipo y la empresa.
  3. Reposicionar el cursor porque de tanto ir al este, se encuentra el oeste.
ANSE también tiene como cometido la formación y supervisión de coaches con la Escuela de Coaching Sistémico Metasysteme de Alain Cardon. Su misión es que sus alumnos desarrollen su conciencia sistémica y la utilicen como un recurso tanto para la vida personal como para la vida profesional.

EL DESARROLLO DE LA ESCUELA METASYSTEME DE FORMACION EN COACHING SISTEMICO EN ESPAÑA

 

Es, también,  a partir de 2012  cuando Claude Arribas, acreditado por Alain Cardon,  con el apoyo de Lourdes Cabero, se plantean desarrollar en España la escuela Metasysteme de formación en Coaching Sistémico de Alain Cardon.

La escuela se dedica a formar a:

  • Personas que desean hacer del coaching su profesión.
  • Coaches que desean mejorar su formación para caminar hacia la excelencia mediante la práctica del Coaching Sistémico con Individuos, Equipos y Empresas así como mejorar su negocio de coaching obteniendo más clientes.
  • Personas que desean crecer a nivel personal, conociendo y poniendo a favor los Sistemas, el “azar” y todo lo “emergente”.
  • Profesionales de RR.HH. y Directivos que quieren desarrollar sus competencias como Manager-Coach/Leader-Coach a través de sus propios Sistemas
  • Personas que actúan como coach internos en empresas.
  • Colectivos que quieran convertirse en Equipos de Altísimo Rendimiento
LA TRANSFORMACIÓN ES POSIBLE

Ya son muchas las empresas españolas y latinoamericanas que cuentan con ANSE para conseguir este cambio cultural y evolucionar hacia lo que hemos llamado “Empresas Post- Modernas”, consiguiendo así una mayor eficacia en la toma de decisiones, ganar tiempo, ser más eficientes en el seguimiento de las acciones y mejorar sus reuniones. En definitiva, para alcanzar resultados extraordinarios asumiendo una profunda responsabilidad en ello.

En 2014, tras una profunda investigación del mercado de habla hispana, Claude Arribas toma conciencia de que es el momento de desarrollar ANSE España.

ANSE ESPAÑA ¿PARA QUÉ?

PARA SERVIR A LAS EMPRESAS

El propósito de ANSE España es el mismo que el de ANSE: permitir a sus clientes empresas (Start-Up, Pymes, ETI–Empresas de Tamaño Intermedio-, Grandes Empresas) ganar en performance y lograr resultados extraordinarios:
  • a través del cambio cultural o transformación,
  • a través de la toma de decisiones enfocadas resultados medibles y sostenibles,
  • a través del saber ser.

¿Cómo se hace? desarrollando circularidad en las empresas:

  • Acompañando a las empresas para que desarrollen su capacidad de resiliencia, proximidad, autonomía.
  • Acompañando las empresas, a las organizaciones, de forma vertical, horizontal y transversal.
  • Acompañando a las empresas en la mejora de su toma de decisiones y su seguimiento.
¿Qué entendemos por circularidad?

Es una noción sistémica que se refiere a la circulación medible de la energía interactiva en el seno de un sistema fluido. Es como en las carreteras la circularidad positiva en el seno de un sistema de red eficiente invita a una ausencia de atasco, de bloqueos, o de congestiones.

En el seno de un equipo u organización, esta circularidad hace fácil el movimiento, la fluidez, la reactividad, la creatividad, la innovación y la inteligencia colectiva y, además, permite que el equipo se centre en obtener resultados ágiles y más rápidos en lugar de perderse en un exceso de previsiones, de control, de medidas.

Una circularidad “negativa” o no eficiente es sinónimo de  caos. De hecho, es un sistema inmaduro que resalta la ausencia de modos operatorios compartidos, la pérdida del objetivo común y un déficit en los resultados. Este fenómeno de ineficacia colectiva en el seno del sistema se suele medir en una gran cantidad de frustración, ira, pérdida de tiempos en reuniones, decisiones que no se toman o no se llevan a cabo, reuniones informativas o argumentativas en las que la gente se aburre y donde en general hay una grande cantidad de decisiones banales y muy pocas seguidas en el tiempo.

La circularidad positiva consigue que todos los miembros, sin excepción, se hagan cargo de forma compartida de los procesos de poder, los recursos, de la información, la responsabilidad, la energía, la territorialidad, estando totalmente enfocados en la puesta en marcha de decisiones para conseguir resultados.

Por consecuencia, la circularidad positiva es, por excelencia, un indicador de la existencia de transversalidad, de corresponsabilidad, en el seno de una red de alto rendimiento. Cuanto más elevado es ese tipo de circularidad o de fluidez en el seno de un sistema, más permite capitalizar  el valor añadido de sus interacciones.

El primer trabajo de un coach sistémico de equipos o de organizaciones sirve para acompañar el desarrollo de una circularidad positiva. Este trabajo sobre el desarrollo de un proceso de colaboración transversal permite después al equipo o al sistema enfocarse sobre sus objetivos de rendimiento de forma mucho más efectiva y eficaz.

Imaginemos una empresa de una plantilla de 20.000 empleados. Si hacemos ganar solo una hora de reunión por semana a cada empleado, la empresa gana 20.000 horas de trabajo por semana. Para ANSE España sería insuficiente ahorrar tan solo una hora de reuniones por empleado cada semana.

¿Cuánto y qué quieres ganar en tu empresa?

PARA SERVIR A PARTICULARES, FORMADORES, CONSULTORES, FUTUROS COACHES, COACHES EXPERIMENTADOS, MANGERS, LEADERS

 

El propósito de ANSE España es desarrollar la escuela Metasysteme de Alain Cardon en España y latino-américa ya que, desde un punto de vista sistémico, un mercado se abre más cuantas más personas lo desarrollen.
Cuando el iPhone se empezó a vender, el mercado se abrió a los Smartphone. Lo mismo sucede en “nuestro mercado del coaching sistémico”, desarrollando lo que Alain Cardon comenzó en Francia en 2002.

La Escuela ANSE ESPAÑA desde 2012, a través de Claude Arribas (PCC y  Formador Acreditado por la Escuela Metasysteme de Coaching Sistémico de Alain Cardon),  ha formado a más de 100 coaches.

A través de un acompañamiento mentorizado y supervisado en cada edición, una formación muy personalizada y con grupos reducidos; la escuela ANSE ESPAÑA a partir de la 5ª edición de formación (91HORAS DE FORMACION ACSTH ACREDITADAS POR LA ICF) en 2015 tiene como objetivo convocar 2 ediciones por año (Madrid y otra ciudad española), para seguir sembrando la semilla del coaching sistémico en España.

Otra área formativa de ANSE ESPAÑA a destacar es la “Formación In Company”. A la fecha se han formado 44 coaches internos de REPSOL (en España y Latinoamérica)  como Coaches sistémicos.

La escuela se dedica a formar a:

  • Personas que desean hacer del coaching su profesión.
  • Coaches que desean mejorar su formación para caminar hacia la excelencia mediante la práctica del Coaching Sistémico con Individuos, Equipos y Empresas así como mejorar su negocio de coaching obteniendo más clientes.
  • Personas que desean crecer a nivel personal, conociendo y poniendo a favor los Sistemas, el “azar” y todo lo “emergente”.
  • Profesionales de RR.HH. y Directivos que quieren desarrollar sus competencias como Mánager-Coach/Leader-Coach a través de sus propios Sistemas
  • Personas que actúan como coaches internos en empresas.
  • Colectivos que quieren convertirse en Equipos de Altísimo Rendimiento

De forma general, el objetivo de la formación de la Escuela Metasysteme es que los alumnos desarrollen su propia conciencia sistémica y la utilicen como recurso de vida personal y profesional.

PARA SERVIR A LA SOCIEDAD: FUNDACIÓN ANSE ESPAÑA

El cambio cultural es mundial, lo que es cierto hoy, quizás no lo será mañana y lo que será cierto mañana, no lo es hoy.

Cambiamos de lógica, pasamos de una lógica de certidumbre a una lógica de incertidumbre. En esta nueva lógica, la paradoja es cómo uno se encuentra cómodo en zona de incertidumbre, de incomodidad. En este momento que podemos llamar momento de transición, se aprende tanto como se desaprende.

En este momento de paso, algunas personas como los adolescentes, los adultos, los mayores, necesitan más que otros de apoyo y acompañamiento para entender mejor y conseguir esa transición hacia el mundo que vamos construyendo día a día.

A través de asociaciones, de escuelas, de ayuntamientos, la Fundación ANSE España ofrece su tiempo para permitir que el mínimo de personas se queden fuera del sistema.

ANSE ESPAÑA, ¿CON QUIÉN?

Claude Arribas quiere desarrollar con fuerza el Coaching Sistémico en España para poder llegar en este país a cuanta más gente mejor (empresas y particulares). Con un equipo llegará más lejos, pudiendo acceder a un público más amplio y más diverso. Por ello decide crear ANSE España con un grupo de coaches españoles formados en su Escuela en el Coaching Sistémico.

A través de la experiencia con una gran compañía como Repsol,  la creciente demanda actual le impulsa a desarrollar un equipo. Efectivamente, en equipo pueden servir mejor a sus clientes:

  • Interviniendo en grupo, los coaches pueden llegar a más equipos
  • Intercambiándose entre ellos, para “romper los sistemas”
  • Conseguir generar la circularidad, en menos tiempo, abarcando a más personas y de manera muy eficiente para provocar el cambio cultural enfocado en resultados extraordinarios.
  • Desarrollar la parte latino-américa.

Como creemos que el azar no existe, durante la formación de la edición de 2015, nació un equipo de coaches formados en la conciencia sistémica, que entienden perfectamente lo que es un sistema, cómo se maneja y que comparten los valores de ANSE.

Nace así un equipo de coaches sistémicos que se sienten orgullosos de actuar juntos para desarrollar sus talentos juntos, para hacer posible que ANSE España llegue a más clientes.  Saben que 1+1+1 > 4.

ANSE ESPAÑA, ¿CÓMO?

Los clientes de ANSE España son particulares y empresas de todos los tamaños: Start Up, Pymes, ETI (Empresas de Tamaño Intermedio), Grandes Empresas.
ANSE España, y ahora su Equipo de Coaches Sistémicos, puede llegar más allá en una empresa, sea de España o de latino-América:
  • Interviniendo en grupo, los coaches pueden llegar a más equipos
  • Intercambiándose entre ellos, para “romper los sistemas”
  • Consiguiendo generar circularidad, en menos tiempo, abarcando a más personas y de manera muy eficiente, para provocar el cambio cultural enfocado en resultados extraordinarios.

En una empresa el equipo ANSE España sabe intercambiarse para romper los sistemas. Interviniendo en conjunto actúan eficientemente y en corto plazo, con varios equipos, varias áreas, varios directivos con el sentido de crear  circularidad, de ir rápidamente o de ir al ritmo del cliente, para el cambio cultural enfocado resultados.

El equipo ANSE España es innovador y sabe construir coaching de organización rápidamente. En dos o tres días, la empresa inicia su cambio cultural, su transformación. Un Coaching de organización es posible con 40, 70, 100, 300 personas o más, en el mismo espacio. Los coaches sistémicos permiten en tres días la circularidad para el cambio cultural de una empresa, independientemente de su tamaño.

ANSE España, y ahora su Equipo de Coaches Sistémicos, puede llegar más allá con la escuela de formación en coaching sistémico:
  • Creando dos ediciones por año de formación en España: Madrid, Barcelona, Málaga, Bilbao.
  • Creando una edición por año de formación en latino-américa.
Por último, el Equipo de Coaches Sistémicos de Anse España puede contribuir acompañando a personas desfavorecidas  tanto en España como en latino-América.

Dar es más fuerte que recibir,

Amar es más fuerte que ser amado,

Imagínate que todos damos solo un poco de nuestro saber ser, de nuestro saber hacer.

Humildemente, de forma voluntaria ofrecemos nuestro saber hacer y saber ser para permitir a grupos y personas que se responsabilicen en su vida y tomen decisiones para mejorar su presente y su futuro.

Si tú también quieres mejorar tus hábitos, ganar en performance,
Si tú también quieres lograr o permitir  lograr resultados distintos, extraordinarios,
Si tú también quieres desarrollar tu talento y el de los tuyos,
Actuando a través de tus casos reales, ganando tiempo, manejando tu propio cursor a tu propio ritmo,No dudes, 100% de los que han ganado han jugado. Contacta ANSE España aquí
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Nos sentimos orgullosos y felices de pertenecer al equipo ANSE España. ANSE España se compone de:
Asun Arranz, Claude Arribas, Raquel Blázquéz Hernández, Lourdes Cabero, Carmen Crespo Salazar, Guillermo Matia.

 

Llevo varios días intercambiando con diferentes personas, amigos,as y colegas sobre los hábitos. Desde diferentes ópticas: la psicológica, la jurídica, la humanista, la conductista, la filosófica…

La mayor parte de las decisiones que tomamos a diario pueden parecernos producto de una forma reflexiva de tomar decisiones, pero no es así. Son hábitos, son pilotos automáticos, inercias a menudo consentidas y que, aisladamente poco valor tienen, en cambio unidos generan una verdadera identidad comportamental y una fachada de nuestra personalidad.
Algunos hábitos tienen el poder de iniciar una reacción en cadena, cambiando otros hábitos a medida que se instauran en la vida de una persona o en una organización. Es decir, algunos hábitos importan más que otros para rehacer los negocios y la empresa. Son «hábitos básicos»: son los hábitos que más importan, aquellos que, cuando empiezan a cambiar, desplazan y rehacen otros patrones. Recuerdo a un directivo que en una sesión de coaching se reconocía por un nuevo hábito relacionado con su equipo y cómo había generado un movimiento positivo en s equipo.
Estos hábitos en los managers guían no sólo su rendimiento, sino también el de su empresa. Si nos concentramos en cambiar y en cultivar los hábitos esenciales, podemos producir cambios generalizados. Sin embargo, identificar los hábitos básicos es engañoso y dificultoso. Para descubrirlos se ha de saber dónde se tiene que mirar.
Detectar los hábitos básicos significa buscar ciertas características. No siempre lo podemos hacer solos.
Los hábitos básicos ofrecen lo que conocemos dentro de las referencias académica como «pequeñas victorias». Ayudan a que florezcan otros hábitos creando nuevas estructuras y establecen sistemas de trabajo en los que el cambio se vuelve contagioso. Los pequeños triunfos son justamente lo que parecen y forman parte del proceso en que los hábitos básicos crean cambios relevantes.
Un gran número de investigaciones han demostrado que los pequeños triunfos tienen un poder enorme, una influencia desproporcionada para lo que son los logros de las propias victorias. Cuando se ha logrado un pequeño triunfo, se ponen en marcha las fuerzas para lograr otro pequeño triunfo. Los pequeños triunfos alimentan cambios transformadores elevando las pequeñas ventajas a patrones que convencen a las personas de que pueden lograr cosas aún mayores.

Uno de mis clientes desarrolla la potestad para tomar pequeñas decisiones sobre su entorno de trabajo y cómo mejorar el servicio al cliente. Diseñaron sus propias normas y sus propios horarios (atendiendo al bien común). A los dos meses, la productividad del centro piloto había aumentado un 20 %. Los equipos hacen pausas más cortas y cometen menos errores. Dar la oportunidad a los empleados para que sientan con el control ha hecho aumentar notablemente el grado de alto rendimiento en sus oficios.

«Lo que realmente destacaba mi equipo es que los empleados carecían de instrucciones claras respecto a cómo manejar los puntos de inflexión: una rutina para que siguieran adelante cuando sus músculos de fuerza de voluntad empezaban a flojear» me decía un gerente. Así que la compañía desarrolló material de formación nuevo.
En Resumen
 
Sabemos cómo desmenuzarlos en partes y reconstruirlos según nuestras especificaciones. Sabemos por qué la gente come menos, hace más ejercicio, es más eficiente en su trabajo y tiene una vida más saludable. Transformar un hábito no siempre es fácil o rápido. No siempre es sencillo.
Ahora sabemos por qué surgen los hábitos, cómo cambian y cuál es su mecánica de funcionamiento.
Pero es posible. Y ahora sabemos por qué y para qué. Por desgracia, no existe una serie de pasos específicos que nos garantice que a todos nos funcionará. Sabemos que un hábito no se puede erradicar; sencillamente, se ha de sustituir desde la profundidad del ser.
Normalmente, esa creencia solo surge con la ayuda de un grupo, de un buen manager, de un buen coach.

Si quieres tener nuevos hábitos en tu organización, empresa o en ti mismo,  si quieres avanzar en tus proyectos, tener un buen equipo, cambiar tu empresa, desde lo verdaderamente importante, de poner en marcha ya tu proyecto startup, quizá pueda interesarte que hablemos.

Mi pasión es desarrollar el talento y el management de los equipos y sus managers. Desarrollo las habilidades de dirección de equipos.
a.Permito a quien dirige personas, y a sus equipos, que logren sus objetivos y que sean unos managers libres y auténticos.
b.Permito mejorar las habilidades de dirección y liderazgo de los directivos, mandos y ceo’s.
– a través de mentoring y coaching ejecutivo personal y de equipos.
-a través de talleres a medida para crear visiones, estrategias y desarrollar habilidades de los equipos.
-a través del entrenamiento en el puesto – on the job- con el modelo más potente de desarrollo de talento.
Si quieres empezar a mover tu organización, puedes contactar conmigo
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o aquí contacto 

El Tangram (chino: 七巧板, pinyin: qī qiǎo bǎn; «siete tableros de astucia», haciendo referencia a las cualidades que el juego requiere) es un juego chino muy antiguo, que consiste en formar siluetas de figuras con las siete piezas dadas sin solaparlas.

Hay una leyenda que dice que un sirviente de un emperador chino llevaba un mosaico de cerámica, muy caro y frágil, y tropezó rompiéndolo en pedazos. Desesperado, el sirviente trató de formar de nuevo el mosaico en forma cuadrada pero no pudo. Sin embargo, se dio cuenta de que podía formar muchas otras figuras con los pedazos. Y eso es exactamente lo que pasa en los líderes, en sus habilidades y en los equipos.

Si estas piezas las transformamos en habilidades, ejercen un trabajo emocional y trazan un mapa nítido del desarrollo de un manager y de un equipo.

Estas contribuciones adoptan muchas formas, como las figuras que puedes hacer en el tangram. He aquí una manera de pensar en la lista de lo que nos hace grandes managers (Seth Godin)

1. Ofrecer una interfaz singular entre personas de la organización. En las grandes organizaciones existe un sentido de la misión. La tribu acumula logros, se dirige hacia algún lugar. La misión no ocurre por accidente. Un eje ayuda a dirigir y conecta a la gente de la organización de manera activa y diplomática.

2. Aportar una creatividad única. La creatividad es algo personal, único, inesperado y útil. Una creatividad única requiere conocimiento del terreno, una postura de confianza y la generosidad de contribuir realmente.

3. Gestionar una situación u organización de gran complejidad. Cuando la situación empieza a complicarse demasiado, resulta imposible seguir el manual, porque no existe. Las piezas trazan sus propios mapas y figuras y así permiten a las organizaciones navegar más rápido de lo que jamás serían capaces si tuvieran que esperar a la masa paralizada a la espera de saber cómo hay que actuar o si tuvieran que realizar siempre la misma figura. Imagina si un banco que saca un nuevo negocio donde trabajan 3.000 personas hace el mismo “tangram” que una pyme de 25 en pleno crecimiento.

4. Dirigir a los clientes. El modelo tradicional de comercio se basa en un pequeño grupo que define un producto o marca y en un equipo que lo vende. El nuevo modelo es interactivo, fluido y descentralizado. Esto significa que cualquier persona que interactúa con un consumidor está ejerciendo el marketing como liderazgo.

5. Inspirar a la plantilla. La mayoría de las organizaciones modernas son amorfas, la responsabilidad no es tan clara, los servicios no son tan mensurables y las metas no están tan claramente definidas. De manera que las cosas se ralentizan. Entender que nuestro trabajo consiste en hacer que las cosas ocurran cambia lo que hacemos durante el día.

6. Aportar un conocimiento en profundidad del terreno. Tener un conocimiento profundo del terreno por nosotros mismos raramente basta para convertirnos en un manager brillante. Pero combinar este conocimiento con la toma de decisiones inteligentes y con una disposición generosa a colaborar lo cambia todo.

7. Poseer un talento único. Si queremos ser un eje vertebrador, el poder que aportamos al conjunto ha de ser muy difícil de imitar. Hay que ser más valiente y aspirar a más. No dejar que nada nos detenga. Si no somos los mejores del mundo en nuestro talento único, este deja de serlo y a nosotros nos quedan solamente dos opciones: (1) desarrollar los otros atributos que nos convierten en grandes, o (2) mejorar mucho en nuestro talento único.

Si quieres avanzar en tus proyectos, tener un buen equipo, cambiar tu empresa, desde lo verdaderamente importante, de poner en marcha ya tu proyecto startup, quizá pueda interesarte mi oficio. 

Mi pasión es desarrollar el talento y el management de los equipos y sus managers. Desarrollo las habilidades de dirección de equipos.

a. Permito a quien dirige personas, y a sus equipos, que cumplan sus objetivos y que sea un manager libre y auténtico.

b. Permito aumentar las habilidades de dirección y liderazgo de los directivos, mandos y ceo’s

– a través de mentoring y coaching ejecutivo personal y de equipos.

– a través de talleres a medida para crear visiones, estrategias y desarrollar habilidades de los equipos.

– a través del entrenamiento en el puesto – on the job- con el mecanismo más potente de desarrollo de talento.

Si quieres empezar a mover tu organización, puedes contactar conmigo en 644.024.205 o aquí contacto 

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He colaborado acompañando equipos y profesionales en diversos eventos en estos meses.

En Bilbao, Vizcaya se ha celebrado el Primer congreso de coaching en el País Vasco. Con más de 200 participantes. Una señal de que algunas comunidades más humildes empiezan a ser impulsoras de una nueva forma de acompañar el cambio en las empresas. En este congreso hemos trabajado juntos Claude Arribas con la escuela ANSE y otros coach’s. El enfoque ha suscitado un alto interés tanto a otros coachs como a las empresas que nos acompañaron. Son personas y equipos “enganchados a la mejora”.

Además he realizado algunas sesiones de coach en el campus de Google con 40 jóvenes en distintas fases de proyectos empresariales, presentando ANSE la escuela de coaching. En el Campus de  Google ya estoy con alguna empresa que están en fase de incubación . Tener un “guía” permite tomar buenas decisiones, más ágiles y ver su proyecto desde una óptica antes desconocida.  Cada vez que estoy allí, se generan nuevas cosas interesantes. Allí también hay startups que están enganchados a su mejora y evolución.

El enfoque desde el que he trabajado es el coach sistémico. Básicamente éste dice que un profesional-ser humano- se «mueve» en un sistema donde está él mismo , y sus equipos. Y que en este sistema se dan todos los recursos para mejorar las habilidades, tomar las buenas decisiones y avanzar en sus objetivos. Perdónenme los entendidos de los términos por simplificarlo en pocas líneas. Mi ambición es meramente divulgativa.

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De todo este cruce de experiencias, intercambios con mi maestro Claude y mis colegas Raquel, Carmen, Isabel, Lourdes, Virginia, Angel, Asun he querido destacar 4 puntos que te harán pensar cómo se lidera en tu empresa:

Liderazgo. Rol y proceso: si bien históricamente el liderazgo se identificaba con una posición (el primero, el jefe, el responsable), progresivamente empezó a concebirse como un proceso de interacción entre personas. En la actualidad, tenemos que jugar con ambas aproximaciones (rol y proceso) sabiendo que domina el rol y que debemos ir progresivamente hacia el concepto de proceso. Un líder que no está atento a su proceso de dirección caerá en un liderazgo transparente. 

Influencia organizacional: en todas las teorías de liderazgo subyace el concepto de influencia. Aunque en las diferentes épocas y culturas es posible ejercer la influencia de diferentes formas, influir, básicamente, es cambiar de decisión, cambiar el rumbo en la acción a tenor de la aparición de otras personas. Las empresas actuales tienen a menudo resistencias a encontrarse todos juntos, a reunirse de “un tirón” para tratar temas comunes cuando los líderes no se dan cuenta que la mayor influencia la generan encontrándose unos con otros para resolver los asuntos de su presente y futuro. 

Resultados: el liderazgo está orientado a la consecución de objetivos; no se puede dar si no hay resultados. Los objetivos, a su vez, se van delimitando como objetivos comunes y, en última instancia, como bien común. En varias sesiones de coaching he sentido cómo la persona, al encontrar sus resultados esperados – sus metas – cambiaba automáticamente su punto de vista y se ponía en el modo acción. 

* Retroalimentación. La retroalimentación se refiere, en sentido amplio, a aquellos sistemas que comunican al individuo su rendimiento y le permiten saber cómo está llevando a cabo su tarea. Aquí hablamos de 180 y 360 grados por ejemplo o de todos aquellos sistemas de software que realizan pruebas.  Para mi el instrumento más popular, más eficaz, más simple – y complejo – es el encuentro persona-persona donde uno al otro le permite con la conversación el encontrar oportunidades de mejora, el aumentar su nivel de exigencia y la calidad (sea personal o profesional). Esta habilidad dista de ser un mero botón de reconocimiento http://bit.ly/1IQ2xn1.

las fotos están tomadas del primer congreso vasco de coaching y de Google Campus. 

¿esto te suena? ¿cúando de enganchado estás en tu mejora?

“En un mundo tan competitivo y global mi equipo y yo somos la verdadera diferencia y lo esencial de mi proyecto.  No tengo tiempo para todo y quiero desarrollarles y que sean felices en mi empresa, orgullosos de trabajar aquí y que mi empresa sea la más atractiva para trabajar». 

«Necesito un profesional amante de las personas que sepa desarrollar habilidades con experiencia dirigiendo personas y empresas y que me ayude a mí y a mi equipo a obtener resultados extraordinarios. que me acompañe para ir más allá”

Si quieres avanzar en tus proyectos, tener un buen equipo, cambiar tu empresa, desde lo verdaderamente importante, de poner en marcha ya tu proyecto startup, quizá pueda interesarte mi oficio. 




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Mi pasión es desarrollar el talento y el management de los equipos y sus managers.

a. Permito a quien dirige personas, y a sus equipos, que cumplan sus objetivos y que sea un manager libre y auténtico.

b. Permito aumentar las habilidades de dirección y liderazgo de los directivos, mandos y ceo’s

c. permito A través de mi modelo Human up, define políticas de recursos humanos ágiles, y rentables.  conoce el human up aquí http://bit.ly/leanhumanup

– a través de mentoring y coaching ejecutivo personal y de equipos

– a través de talleres a medida para crear visiones, estrategias y desarrollar habilidades de los equipos.

– a través del entrenamiento en el puesto – on the job- con el mecanismo más potente de desarrollo de talento.

La exigencia de desarrollar habilidades de comunicación en los tiempos actuales

Hoy en día tenemos que transmitir nuestros mensajes de forma rápida, casi instantánea. Los tiempos de la sociedad de la información parecen haber acortado el tiempo de acción-reacción de modo que a veces éste se constriñe a unos pocos segundos.

Además, la velocidad y voracidad a la que se consume la información es de tal magnitud que no sólo importa la rapidez de la acción-reacción sino la brevedad del mensaje. Solo leemos la información inmediata y breve.

No tenemos más que verificar el tiempo que dedicamos a leer, por ejemplo las noticias, bien sea vía twiter, facebook, página web o simplemente buscando los titulares en google, para darnos cuenta que la cantidad de emisores de información se ha multiplicado de tal forma que ya sólo nos paramos brevemente en cada uno para ilustrarnos.

Desarrollar habilidades de comunicación se ha vuelto una urgente necesidad hoy día debido al escaso tiempo de respuesta que se nos exige socialmente ante cualquier información que nos atañe.

Por tanto, si alguien publica un comentario en las redes sociales, la réplica tendrá que ser inmediata so pena de dejar de suscitar interés; e igualmente breve porque de lo contrario podría generar hastío del voraz receptor de la información de hoy en día a mitad del mensaje.

Naturalmente, esto se traslada a nuestra manera de comunicarnos diariamente. Al igual que queremos consumir información rápido tenemos que transmitir nuestro mensaje rápido porque la persona que lo recibe no tiene tiempo de asimilarla o, mejor dicho, cree que no dispone de tiempo porque entiende que necesitará absorber más información con posterioridad o incluso replicar de forma inmediata porque si no lo hace tal vez transcurra su tiempo sin que pueda llevar a cabo su respuesta de manera efectiva.

Todo esto, además de generar un cúmulo incesante de equívocos, desmentidos en todo tipo de réplicas y contrarréplicas en las redes sociales, trasladado a nuestra vida diaria, hace que transmitamos nuestros mensajes de forma instantánea y breve, lo cual genera una serie de problemas que antes no existían porque rápido y breve pueden convertirse fácilmente en atropellado y precario de forma que nuestro mensaje no consiga acercarse si quiera al objetivo que perseguía.

No es infrecuente, por ejemplo, que la transmisión de la información entre un manager y un miembro de su equipo resulte infructuosa por este motivo, que no es sino un reflejo de los tiempos. Así, el manager reacciona ante una noticia relativa a su colaborador de forma instantánea obligando a éste a escuchar su mensaje en ese mismo instante de forma concisa y abrupta.

Lógicamente el equipo reacciona a la defensiva de forma igualmente instantánea y abrupta; esto es, busca su justificación con los reflejos que le permita la inmediatez del momento. Ambos quieren resolver la cuestión rápido porque entiende, el uno, que en breve deberá pasar a la información siguiente y porque cree, el otro, que si no responde rápido no podrá hacerlo nunca y no cambiará la perspectiva de su jefe.

Naturalmente no existe la posibilidad de entenderse porque se entabla una mera confrontación que se decantará del lado del superior jerárquico pura y simplemente. Sin embargo el mensaje que no cuaja, que no se comprende, que no penetra incluso el subconsciente del receptor no servirá más que para prolongar o simplemente posponer el problema. A veces simplemente el mensaje breve e instantáneo resulta incomprensible para la persona que nos escucha o lo que resulta más dañino: se entiende otra cosa.

En realidad, ello sucede porque este paradigma de la comunicación actual –inmediatez y brevedad- en realidad puede suponer, en muchos casos, pasar por alto los principios tradicionales del buen comunicador.

Así el buen orador jamás improvisa y cuando dice que lo hace, en realidad, simplemente aplica su instrucción –sus habilidades pre-aprendidas- de forma que parezca espontánea cuando no lo es.

La improvisación, como ya se habrá entendido, es una compañera de viaje habitual de aquella comunicación que se basa en la inmediatez y la brevedad. Decir “lo que en ese momento pienso” implica que tengamos que “ordenar los pensamientos” de forma demasiado rápida para las habilidades oratorias que cada uno detenta y con frecuencia aparece el equívoco, el error y el posterior desmentido o arrepentimiento con la nefastas consecuencias que ello implica.

En ocasiones ni siquiera entendemos que debemos recabar información previa –escuchar a otros- antes de emitir nuestro propio mensaje. Piénsese que hoy día el número de emisiones de información puede llegar a “superar” a los receptores, generando el problema de que no nos escuchamos. Así, en cualquier mesa redonda, cuando todos quieren hablar, nadie escucha ni, por tanto, llega ningún mensaje a ningún sitio.

Por tanto, es necesaria una estructura mental acorde a lo que deseamos decir para que nuestro mensaje pueda no solo “calar” en nuestra audiencia sino simplemente entenderse de forma adecuada.

Para ello será necesario elegir la estrategia retórica adecuada definiendo claramente un plan y un objetivo; adaptar el mensaje a las circunstancias y las expectativas de receptor incluyendo sus objeciones, considerando la oportunidad de lo que se dice en cuanto al momento que se elige y lo que en concreto se dice.

Por tanto hoy día será más necesario que nunca adquirir las habilidades necesarias para comunicar bien; pues si en un tiempo anterior a la sociedad de la información se podía llevar a cabo la respuesta de forma más sosegada y, por ende, más pensada, hoy día las exigencias de la velocidad de respuesta nos imponen una mayor destreza.

Este artículo está escrito por Gorka Martinez Lopez de Heredia

Agradezco enormemente a Gorka Martínez la redacción de este artículo y la elaboración de una formación que , desde lo esencial y nuclear aportado por los sabios de la oratoria, permite progresar en las habilidades de relación y oratorias de los directivos, mandos y cualquier persona motivada por ello.

Gorka Martínez López de Heredia es Abogado Penalista con 15 años de experiencia (Universidad de Deusto, 1999) actualmente en el bufete penalista Urraza y Mendieta Abogados, Master en Asesoría Jurídica de Empresas por el Instituto de Empresa (2001), letrado de asociaciones de policía, consultor jefe Criminal Compliance Urraza y Mendieta Abogados.