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Desgraciadamente muchas personas esconden talentos y habilidades que pueden aplicarse en el día de día de la empresa. Los miedos y las tensiones acentúan estas inhibiciones distorsionando la valía del profesional.

Desde luego, muchos trabajos requieren de unas cualidades muy concretas, pero hay muchos otros, donde el éxito demanda competencias personales.

Les dejo algunos factores que pueden inhibir el auto-liderazgo. Será útil para quien dirige personas, que lo vive en su equipo o en ella misma, y para las personas que dirigen departamentos de recursos humanos:

  • “Me falta confianza”
  • “Otras personas son más listas que yo”
  • “Aprendo lentamente”
  • “No puedo soportar la presión”
  • “Prefiero escuchar antes de hablar para no meter la pata”
  • “Me impone la autoridad”
  • “Me agobia la presión con los plazos”
  • “O se hacen las cosas bien o no se hacen”
  • “Me cuesta trabajar con otras personas”
  • “No tengo estudios”
  • “Los demás hablan mejor que yo”
  • “soy reacia a tomar decisiones”

 

¿Consideras que falta alguno en la lista?

Empoderar a otros obliga un cambio de estilo. Conduce a incrementar la delegación, la comunicación y la responsabilidad. Las personas directivas entonces tienden a liberar el poder y así el campo de acción se amplia ocurriendo cosas nuevas en las compañías.

En mis 20 años de experiencia dirigiendo equipos me parece que el cambio de estilos no es más que una pequeña parte. La “explosión” máxima de talento sólo tendrá lugar si la organización cambia su cultura eliminando primero todas las barreras y frenos que impiden el potencial. Paradójico sí. Conviene empezar “barriendo” porque debajo de las hojas se esconden las condiciones naturales del progreso.

buenas-practicas-equipos

He iniciado un proyecto con una empresa para aplicar Lean Management (certificación de la que estoy orgulloso) y en una de las sesiones han abordado buenas prácticas como equipo. Me han dado permiso para compartirlo ya que se han generado buenas reflexiones:

1. Piensa en el diseño de los procesos. Considera los procesos o sistemas menos atractivos y hazlos más interesantes. 

2. Sintetiza. Somete tus procesos a una limpia, empezando por el sistema de gestión de documentos. 

3. Facilita. Realiza un escrutinio de todas las prácticas que sean bienintencionadas pero que nos aumenta la burocracia. 

4. Resume. Todo lo haces en una página. Los PPT si es posible también. Las actas de las reuniones, etc. 

5. AprendeEstudia sobre lean, mejora continua, procesos 5S…

6. Visualiza. Pon en marcha herramientas visuales en la organización para detectar los errores y los desperdicios.

7. ReduceRe-diseña los equipos en pequeñas células autónomas, con sus propios KPI’s y objetivos. Haz una prueba piloto cuanto antes. 

Espero que te animes y apliques alguna de las reflexiones para que me cuentes tu experiencia.

boicotear-comunicacion

Los siguientes párrafos proveen de las claves para boicotear un equipo. Crear un entorno hostil. Incrementar la competitividad y alimentar el ego hasta límites insospechados. 

No lo recomiendo para expertxs en la materia. Será sólo una breve introducción para los jóvenes líderes que quieran convertirse en buenos boicoteadores de equipos y empresas. Comienza con estos consejos y en menos de 60 días lo habrás logrado. 

Si quieres realmente subir un nivel como team-destroyer apúntate a uno de mis seminarios. Es ahí donde sacamos la artillería de la manipulación emocional, el acoso, el machaque hasta que el profesional huye, abandona, llora y deja el puesto ahorrando mucho dinero a la compañía.

Papel y boli en tus manos para hacer una buena lista de frases necesarias en la praxis cotidiana del ejercicio managerial. ¡Ah, una advertencia!…algunas las he escuchado, me las han dicho a mi o a mis colegas-amigos…aquí hay poca ficción.

Atentos los responsables de Recursos Humanos para identificar a las personas que hacen de estas prácticas su modo de vida, se merecen premios, bonus y ascensos. La ejemplaridad ha de premiarse. 

1.Reproches, poner al otro en apuros o hacer sentir culpable al colaborador:

Imagino que no has olvidado el dossier que te pedí que acabarás verdad?”

¿no se te ocurrió pensar un poco en tus compañeros mientras estabas de vacaciones supongo?”

“parece que no te importa salir a tu hora mientras el resto sigue con sus marrones” 

2. Nótese el uso también del nosotros que genera confusión, generalización e imprecisión. Puede añadir expresiones como “todo el mundo lo sabe…”. “ En esta empresa…” 

3. No dudar ante la más mínima ocasión de despreciar a alguien y si es posible apoyándonos en un tercero no presente:

No sé que pensarás, pero estarás de acuerdo en que el nuevo es totalmente inútil” 

“quizás estaría bien, pero habla con tus compañeros porque no están de acuerdo”

4. Exagerar, dramatiza al máximo los problemas. Llegar hasta el drama si nos conviene:

te dejaste la alarma sin poner y nos podían haber destruido el negocio por tu culpa” 

5. Trasladar todas las iniciativas a un tiempo pasado mejor.  

“Si es buena idea, pero ya lo probamos hace 10 años y no funcionó»

«cómo se nota que llevas poco aquí…”

“no vale la pena ni intentarlo, tu no eres ni el primero ni el último en sugerir eso”  

6. Asignar a los demás propósitos negativos, ocultos hacia nuestra contra. La victimización en toda regla funciona estupendamente:

“Estoy convencida de que tiene algo contra mí por cómo me mira desde la última reunión…”

7. Si estas consideraciones te son insuficientes, pasa a la fase dos. Ha llegado el momento de usar la artillería pesada:

de todas formas no se puede hablar contigo de nada»

“me haces perder el tiempo”

“tienes la culpa de todo lo que pasa”

“si lo que quieres es que te dé la razón, vale te la doy y así hablamos de las cosas importantes que no alcanzas a entender…” 

Espero te haya sido de utilidad.

Si trabajas en el área de recursos humanos y diriges equipos, sabes que la selección de personal es algo esencial para la empresa. Todos queremos contratar a los mejores, pero paradójicamente no solemos invertir mucho para que los reclutadores estén bien formados y bien entrenados para llevar a cabo este trabajo de un modo eficiente.

¿Cuántas veces te has encontrado ante una tarea para la que no estabas preparado y te has visto forzado llevarla a cabo sin los conocimientos y la experiencia necesarios?

Hacer esta reflexión sobre la base de tu propia experiencia te ayuda a entender mejor que cuando te enfrentas a nuevas tareas o dificultades, en muchas ocasiones las llevas a cabo o resuelves de un modo intuitivo, echando mano —inconscientemente— de tus vivencias. Es algo natural. Nuestra evolución se ha basado en el aprendizaje a base de ensayo y error sobre experiencias pasadas, pero no siempre esto resulta eficiente. A medida que crecemos nos encontramos en nuevas situaciones donde las tareas se vuelven más complejas y requieren de habilidades específicas, en las que el conocimiento y el entrenamiento se vuelven vitales para convertirnos en personas eficientes y productivas.

Sin embargo, cometer errores continúa formando parte de este proceso de aprendizaje. Pero utilizar esta palanca de manera sistemática para aprender puede resultar una trampa peligrosa. ¿Por qué? Porque resulta que si interiorizas que “necesito experimentarlo a mi manera” puedes volverte, sin darte cuenta, inflexible y cerrado. Hasta tal punto que, incluso reconociendo que necesitas formación y entrenamiento, no los buscas con una actitud de verdadera escucha y de apertura a nuevos saberes y formas de hacer. Así vas perdiendo la curiosidad de buscar fuera de ti y de tu experiencia, las ganas de incorporar nuevas competencias y la motivación de dejar de hacer cosas que no aportan valor.

Por otro lado, muchas empresas suelen dar más importancia a las habilidades operativas que a las habilidades blandas como la comunicación, pensamiento crítico, empatía, inteligencia emocional… Si te dedicas a hacer selección de personas, te resultará de gran ayuda entrenarte en detectar estas habilidades en los candidatos. Porque estas resultan ser tremendamente útiles para resolver problemas complejos y, lo más importante, para lograr los objetivos con excelencia. Además de aportar un valor añadido que a medio plazo marcarán la diferencia entre tener en tu equipo a los que “lo hacen” a tener a los que “lo hacen muy bien”.

Una manera muy útil para evaluar si estás bien formado para los procesos de selección es preguntándose cosas como:
¿Estoy al día sobre lo que está pasando en el mercado laboral y cómo afecta a mi proceso de selección?
¿Tengo claros y redactados los perfiles que estoy buscando?
¿Tengo identificadas las competencias esenciales para el desempeño de los puestos que quiero cubrir?
¿Tengo un esquema de las fases de una entrevista de selección y las sé pilotar con destreza para detectar las competencias que estoy buscando?

Otra forma de autoevaluación sobre la satisfacción en las selecciones consiste en identificar los problemas que tienes hoy en tu equipo y su relación con el grado de preparación, la buena integración en la empresa y los criterios cuando los seleccionaste. Muchas de las dificultades que estás teniendo hoy, podrían tener su origen en un inadecuado proceso de selección que llevaste a cabo en su día.

Si estás teniendo dificultades para encontrar y quedarte con los que mejor se adaptan a las necesidades y cultura de tu empresa, lo más probable es que necesites mejorar tu formación y entrenamiento en selección. Pero, ¿cómo? Mediante de cursos y preparaciones que te pueden facilitar un coach.

La época en la que vivimos es conocida como “la era de la información”, y es que estamos más conectados que nunca, la tecnología ha avanzado enormemente y millones de piezas de información viajan a través de todo el mundo a cada segundo. Mientras que esta situación sigue profundizándose día a día, las empresas tienen que luchar por mantenerse actualizadas si quieren seguir formando parte del mundo globalizado.

Lo mismo ocurre en el mundo empresarial: para que una empresa funcione al máximo debe ser liderada por directivos y colaboradores que estén preparados para la tarea. De ahí que cada día los profesionales deban estar mejor preparados y tener mejores credenciales para poder enfrentar todos los tipos de situaciones que se pueden presentar, además de ser visionarios e innovadores para seguir expandiendo los horizontes de la compañía.

Normalmente, la mayor carga para lograr los puntos expuestos y de quienes se espera mayor preparación y liderazgo es del equipo directivo de la compañía. Es por esta razón que las personas que se encuentran en estos cargos deben aprovechar cualquier oportunidad para aprender más sobre la importancia de ser un líder, sobre las técnicas para manejar a un equipo de trabajo y, por supuesto, desarrollar una conducta didáctica para lograr asesorarlos de manera que tanto el grupo directivo como aquellos a quienes dirigen avanzan en conjunto hacia un objetivo común.

Un equipo que no posee una dirección y organización clara no va a ninguna parte, y está condenado al fracaso. Por el contrario, un equipo que está bien administrado y gerenciado, con un objetivo común en mente, no tiene otra alternativa más que avanzar hacia el éxito.

Una de las vías más sólidas para lograr los dos objetivos expuestos anteriormente (mantener a la empresa innovando a través de un grupo de trabajo bien dirigido) es el Coaching Sistémico de Equipos. A través de este tipo de coaching podemos lograr:

– un desarrollo de habilidades directivas que colocará al equipo directivo de cualquier tipo de sector en la ruta correcta para transformar a la empresa en un lugar lleno de líderes felices, eficaces y muy inspiradores.

ahorrar tiempo y dinero en formaciones a menudo muy generales. El ROI está asegurado.

– que la persona que vive el coaching desarrolle habilidades directivas para poder lograr los objetivos.

– una influencia directa sobre la práctica y los planes de acción-decisiones de forma sistémica (con impacto en la vida profesional, personal, en el equipo propio e incluso en otros equipos de la empresa)

Las ventajas del coaching sistémico no terminan aquí, se extienden mucho más, pero hemos tratado de abarcar las más significativas, relevantes e importantes. Si quieres conocerlas con más detalle, no dudes en ponerte en contacto conmigo.

El acompañamiento de la alta gerencia para el desarrollo de habilidades directivas no es una tarea fácil, pues la primera lucha del cambio que tiene que enfrentar todo coach es con los directivos, quienes se suelen resistir a modificar el comportamiento aunque no hayan alcanzado los resultados organizacionales deseados. Es difícil hacerle ver a los directivos que el crecimiento de una organización podría estar en peligro debido a sus propias capacidades, cuando son ellos quienes han llevado la organización hasta el éxito actual.

 

Pero sobre todo a los dirigentes que les va muy bien, se les hará cada vez más difícil que sus propios colaboradores expresen aquello por lo que no están muy contentos, pudiéndose detener la mejora continua y por lo tanto deteniendo la innovación. Ahora bien, ¿cómo incentivar el desarrollo de habilidades directivas en estos líderes tan complejos y completos? Aquí van algunas recomendaciones:

1. ¡Primero escucha!
No formules respuestas antes de escuchar y escucha con todos los sentidos. Presta atención a su proceso mental y lógico: las palabras que utiliza para expresarse, toma en cuenta los indicadores no verbales como entonación, gestos, expresión facial, posturas y todo aquello que consideres conveniente.

2. Comprende los conflictos a este nivel
Es necesario darse cuenta de que a este nivel es muy importante el cuidado de su identidad pública por lo que la discreción será una cualidad que valorará. Además, recuerda que no será fácil que hable sinceramente de sus problemas, dudas o miedos, pues un líder nunca debe verse acobardado, esto lo ha aprendido en la práctica y ya es un patrón de conducta.

3. Trabaja para construir confianza
Una técnica para trabajar la confianza es introducir una fórmula de humor con respeto, un management paradójico, establecer empatía, encontrar algún interés común. Existen diversas maneras, pero depende mucho del estilo del manager coach y de cada cliente.

4. Investiga los rumores y las leyendas urbanas de la organización
Es necesario saber si lo que se plantea desde la directiva se percibe igual que en cargos intermedios. Para ello, se debe diagnosticar la situación a este nivel y luego comparar la situación con lo planteado a nivel directivo.

5. Replantea el problema-hipótesis original
Por lo general, una vez que se realiza todo lo anterior, se encuentra con que el problema no es como originalmente se plantea, puede ser más simple o más profundo; pero, de acuerdo a este diagnóstico se propone un plan y se presentan las sugerencias para el cambio. Si el problema está bien planteado, se considera resuelto en un 50%, el resto dependerá de las estrategias de cambio con que cuenta el equipo.

6. Impulsa la necesidad de cambio
Es necesario que los directivos estén motivados por realizar un cambio y una de las formas de alimentar esta motivación es mostrándoles o proyectando el futuro anhelado con objetivos operacionales y fechas precisas, las metodologías a emplear claras y satisfacer todas las preguntas del cliente.

7. Moviliza los recursos y talentos con que cuenta la organización
El manager debe preferir utilizar todos los recursos materiales y talentos con los que cuenta la organización. Los directivos deben ser activos en la solución planteada pues un líder-coach está para ayudarle a encontrar el camino, no para hacerle el trabajo. Los directivos deben ser capaces de enfrentar el problema actual y sentirse más seguros para enfrentar los que vienen con estrategias claras.

 

Acompañar a un directivo para que progrese en sus habilidades gerenciales es una tarea que requiere de metodologías específicas. HumanUp es una metodología comprobada que permite poner en movimiento a los directivos para que mejoren sus habilidades y alcancen resultados extraordinarios.

 

Todos los directivos y personas que estén en puestos de liderazgo deben aprender a desarrollar ciertas habilidades de dirección que les permitan lograr la máxima productividad personal y la de su equipo. Los expertos son conscientes de que pueden existir talentos y habilidades personales que interfieren más favorablemente en unos casos que en otros. Sin embargo, en todos los casos exitosos, los directivos han debido desarrollar algunas habilidades esenciales para dirigir equipos que hoy compartiré contigo.

Como dirigente o líder de cualquier equipo sin importar su tamaño debes adquirir habilidades para:

1.   Planificar los objetivos del equipo

Siempre debes saber qué es lo que se quiere lograr, con qué recursos cuentas para ello, qué valores enmarcan las decisiones que se tomen y establecer las fechas claras en las que se alcanzará los objetivos propuestos.

2.   Enfocarse en los resultados

Por el camino surgirán inconvenientes, pero debes aprender que si te enfocas en los problemas no se podrá avanzar en la tarea. Enfocarse en los resultados hará que surjan nuevas ideas para llegar a la meta; recuerda que la planificación inicial solo es un bosquejo de cómo llegar, la cotidianidad te irá dando el camino real.

3.   Desarrollar una actitud positiva

Lo más seguro que tienes son los inconvenientes, pero la actitud que se tome frente a ellos hará que sean pequeños obstáculos franqueables o grandes muros de contención. ¡Decide con la actitud que tendrás al frente!

4.   Descubrir y canalizar las fortalezas del equipo

Necesitas de un equipo para alcanzar los objetivos y ninguna de las personas analiza una situación de la misma manera. Es tu tarea comprender cómo se complementan las fortalezas y debilidades de las personas que conforman el equipo. ¡Canalizar positivamente los talentos será la fortaleza del equipo!

5.   Delegar

Una vez que descubras las fortalezas del equipo debes aprender a delegar tareas importantes en cada uno de los miembros. ¡Confía en sus fortalezas para que ellos tengan razones para confiar en ti!

6.   Tomar decisiones

Por más difícil que esté una situación, las decisiones debes tomarlas en equipo pero, recuerda que el resultado será tu responsabilidad. Disminuir la incertidumbre para la toma de decisiones es tu tarea y generalmente el líder tiene más poder para encontrar información privilegiada.

7.   Motivar el cambio

Es necesario ser un agente motivador del cambio cuando algo no funciona, pero también debes aprender a escuchar qué están dispuestos a cambiar y qué no; además deberás ser un gran observador del entorno para comprender qué aspectos no facilitan el cambio.

8.   Desarrollar dinámicas grupales

Existen dinámicas y estrategias para romper el miedo, la vergüenza, controlar conflictos, generar confianza y hacer que la gente sea más participativa. ¡Es necesario entrenarse continuamente en las estrategias qué más funcionan según las investigaciones más nuevas!

9.   Tener autocontrol

Finalmente, ésta es quizá la tarea más difícil de un directivo: auto-motivarse cuando no hay ganas, controlar conflictos cuando estás involucrado, dejar las emociones negativas en casa cuando hay problemas, seguir creyendo cuando la esperanza anda de paseo.

Todo eso requiere de inteligencia emocional. La tarea más difícil de cualquier ser humano, pero en definitiva el entrenamiento en esta habilidad y todas las anteriores es lo marca la diferencia entre un líder exitoso y otro que no lo es.

El jueves 21 abril de 2016, Día internacional de la Creatividad y la Innovación, el equipo de ANSE España ofreció a 19 representantes de empresas, directivos, gerentes de Pymes Vascas, vivir el coaching sistémico durante 2 horas gracias al Taller sobre Equipos y organizaciones que funcionan, impulsado por Bizkaired.

Este equipo fue capaz de percibir, no sólo que el azar no existe, si no también que la conciencia sistémica actúa como un potente recurso para ellos mismos, sus clientes y sus sistemas mediante dinámicas basadas en sus metas y dificultades actuales. Y dieron un paso más descubriendo en sólo 20 minutos de coaching de equipos, cómo cambiando de marco de referencia, pueden invertir menos tiempo, desarrollar el talento y obtener resultados más elevados.

En la escuela de Coaching sistémico ANSE solemos decir que el coaching es sistémico. Para nosotros, cuando hay un cliente y un coach ya forman un sistema, el coach forma parte de ese sistema, su sola presencia permite algo en ese equipo.

Y éste está disponible para las personas individuales, los equipos y las organizaciones completas. Pusimos varios ejemplos de cómo nuestros clientes han evolucionado en sus valores, en sus decisiones, en contratar talento, en mejorar sus márgenes… Todos estos ejemplos ayudan a plasmar que el estilo de una organización es vivo, dinámico y adaptativo. En la circularidad de energías está la competitividad. Así se acredita por amplias investigaciones de Alain Cardon y Claude Arribas.

 

¿Cómo lo hicimos?

Invitamos a los participantes a exponer cuáles son sus preocupaciones principales respecto a su empresa, equipo y organización para después poder, a través del diálogo y la conversación, explorar los elementos principales de los estilos de liderazgo y cómo las investigaciones actuales permiten afrontar la transformación cultural, la innovación y la creatividad.

La noción de transformación organizacional y cambio cultural fue el eje principal de la jornada, siendo lo que la mayoría de asistentes vio como más positivo al final del taller.

Posteriormente realizamos una sesión de coaching sistémico de equipos, constituidos por un aparente azar (luego vimos que no fue así) y de la mano de Alba Alvarez y yo mismo como coaches, plateando resolver algunas de las preocupaciones principales que los profesionales habían expresado.

En este momento hablamos de las reuniones de equipo. Esto permitió a cada equipo tomar contacto con los roles de equipo y cómo las reuniones de forma fractal nos pueden hacer inferir cuál es el estilo cultural de la empresa, cómo funciona el líder y el equipo y por tanto encontrar los espacios de mejora, como el agua que poco a poco entra en las grietas de las rocas y abre espacio.

Conversamos sobre la noción de circularidad positiva que consigue que todos los miembros, sin excepción, se hagan cargo de forma compartida de los procesos de poder, los recursos, de la información, la responsabilidad, la energía, la territorialidad, estando totalmente enfocados en la puesta en marcha de decisiones para conseguir resultados.

Fue un desafío para ANSE España que los asistentes pudieran vivir la conciencia sistémica en tan corto espacio de tiempo, algo que se desarrolla y se consolida a lo largo de varios meses de práctica y de formación, para ponerlo al servicio de los clientes, entornos y de sus propias vidas.

El proceso abordó los espacios en las reuniones, los clanes, cómo se toman las decisiones, el reparto del poder, del habla, cómo se atiende al tiempo, los objetivos…

 

Aquí algunos comentarios de los participantes:

Los asistentes nos trasladaron impresiones muy positivas sobre el taller y sobre su aplicación y utilidad en la empresa.

“Son muchas las cosas potentes y transformaciones rápidas que puedes alcanzar”

“Que interesante sería abrirse a estas cosas en las empresas del País Vasco” 

“Se nota que conocéis el mundo de la empresa y que nos podéis ayudar”

“Un contenido muy potente y verídico; se percibe que se trabaja con profesionalidad”

Es mucho lo que se llevan, como veis, personas que sólo se han asomado a ella, así que, si quieres ir más lejos, no te conformes con un taller. No te conformes con dejarlo para el año que viene. Acepta el desafío.

No lo dudes, el 100% de los que han ganado, primero han jugado.

El equipo de ANSE España está a tu disposición y agradece vuestra gran participación, generosidad e interés en este día de aprendizaje e iniciación hacia el coaching sistémico. ¡GRACIAS y AGUR!

Aquí tienes más información sobre nosotros www.anse.fr/espanol

 

 

 

 

Es frecuente que pregunte a las personas que tienen un superior jerárquico o lo han tenido ¿por qué esa persona es o fue tu mejor «jefe»? y la gran mayoría de las respuestas distan de ser «porque creaba un buen ambiente» o «era una persona muy simpática»; la mayoría comparten la misma idea «Porque fue muy exigente conmigo y me valoró como persona» » Porque despertó <mi fuerza>»  me reconoció la semana pasada un manager con un recorrido profesional impecable.

La poca investigación que existe viene a concluir que existen una serie de reglas que nos permite reconocer a esos managers que despiertan la fuerza de los equipos a los que guían:

Pero atención, advierto que tomadas como meros hábitos conductuales, sin ninguna apropiación cognitivo-emocional ni ninguna conexión con los valores personales, generan el efecto contrario. De ahí la esencia del buen manager: ser auténtico.

REGLA 1. Para los líderes que despiertan en los demás su fuerza es más importante aportar puntos de mejora y de alto rendimiento que elogiar conductas correctas. Es fácil leer recetas de cómo dar un buen feedback, instrumentalizar el arte de conversar con un colaborador. Aquí lo importante es la óptica del líder en tanto que atiende al horizonte de oportunidades de su equipo y no tiene miedo de generar una oportunidad de mejora, un nuevo enfoque o simplemente algo nuevo que explorar. 

Como ejemplo un responsable de una delegación que por «miedo a represalias» duda de comentar a un colaborador suyo que percibe que parte de su equipo no es leal a sus planteamientos. Ese miedo se agarrota en los diálogos interiores del manager y ha provocado tensiones sutiles varios meses. Fue a través de una posición honesta y humilde como se establecieron cambios.

REGLA 2. Hacen preguntas en vez de dar órdenes. Hacer preguntas no sólo vuelve más aceptables las órdenes, sino que con frecuencia estimula la creatividad de la persona a quien se le pregunta. Sobre la pregunta no soy la persona indicada para hablar. Hay miles de escritos y lecturas interesantes. Y además el tema da para varias centenares de páginas.

REGLA 3. Estos managers poseen dosis de atención y foco. El liderazgo gira en torno a la necesidad de captar y dirigir eficazmente la atención colectiva. Y ello implica cuestiones tan diversas como saber centrar, en primer lugar, nuestra propia atención y atraer y dirigir luego la atención de los demás, así como captar y mantener la atención de clientes o consumidores.

El líder bien enfocado debe ser capaz de equilibrar el foco interno (dirigido hacia el clima y la cultura de su empresa) con el foco en los demás (en el paisaje competitivo) y el foco exterior (centrado en las realidades mayores que configuran el entorno en que funciona el equipo).

REGLA 4Se comprometen con decisiones y planes de acción.  Se responsabilizan mutuamente por el cumplimiento de esos planes. Sean estos planes individuales o colectivos.

Si quieres avanzar en tus proyectos, tener un buen equipo, cambiar tu empresa, desde lo verdaderamente importante, de poner en marcha ya tu proyecto startup, quizá pueda interesarte mi oficio.
Mi pasión es desarrollar el talento y el management de los equipos y sus managers. Desarrollo las habilidades de dirección de equipos.
a.Permito a quien dirige personas, y a sus equipos, que logren sus objetivos y que sean unos managers libres y auténticos.
b.Permito mejorar las habilidades de dirección y liderazgo de los directivos, mandos y CEOs.

Este año es un año de cambio, de una nueva etapa; el mundo está abrazando el movimiento físico de las etnias y el movimiento tecnológico. También se enfrenta al saneamiento empresarial y al impulso del emprendimiento y del empleo.

Y estos cambios estarán liderados por cada uno de nosotros pero con un peso específico sobre los managers, los líderes de organizaciones y empresas.

Un líder se halla condicionado por cuatro realidades que «escapan» a su control: el tiempo, la movilidad, la integración en la organización y la realidad interna de la empresa, o de otra manera: las metas, las informaciones y análisis de los problemas, las alternativas de actuación y los planes de acción que se aplican.

 

Las compañías excelentes rompen muchas creencias y realidades; por eso subrayo 7 atributos que han llevado a algunas empresas al buen gobierno y liderazgo:

  • (1) Desarrollan una cultura de servicio al cliente mediante buenos ejemplos (propios si es posible).  El líder no para, siempre está en movimiento. Algunos se pierden en tareas operativas cuando han de centrarse en lo fundamental, en aquello que afecta directamente al resultado y eso, inequívocamente pasa por el cuidado cliente. Son empresas que aprenden de los clientes a quienes sirven sus productos y servicios. ¿Es razonable que en una startup de 4 personas, el CEO «ya» no esté con sus potenciales clientes y contrate un director comercial? Cambiando esto, como por arte de magia se generan nuevas oportunidades.

 

  • (2) No solo «dirigen» a las personas sino además las guían y eliminan las barreras que generan des-motivación. Evitan hacer perder el tiempo a los demás. Respetan a los empleados, cuentan con la gente. Como ejemplo una pyme de 20 personas que este año se ha puesto manos a la obra para generar una encuesta de clima, escuchar a todos los equipos y pulir aquellas aristas de insatisfacción.

 

  • (3) El líder se responsabiliza de la creación de la cultura de empresa. Saben detenerse un tiempo para poder ver donde estaban y donde están. «Manos a la obra» es una frase que pasa por su cabeza regularmente. La creación de valor es un mantra en su vida. Pisan el terreno para saber lo que ocurre. Se desabrochan las mangas de la camisa, para así transmitir de verdad los valores de la organización.

 

  • (4) Movilizan a los trabajadores a impulsar la calidad e involucrarlos en el perfeccionamiento de los procesos. Centran la atención en los esfuerzos del equipo para entregar calidad. Cuidan los detalles. Como ejemplo trabajo con una empresa que el detalle de navidad a sus proveedores es un hito más de producción y generación de ideas como otro cualquiera. Y claro, sorprenden y fidelizan.

 

  • (5) Forman organigramas sencillos, plantillas ajustada. Las formas estructurales de las compañías excelentes son muy sencillas. La alta dirección es reducida. Como experiencia puedo contar unas sesiones con una directora general que ha trabajado su organigrama para hacerlo con muy pocos niveles jerárquicos, desarrollar una cultura más de red y de proyectos. Una empresa más ágil, más permeable. Hoy tiene un equipo leal.

 

  • (6) Generar un verdadero cambio cultural a través de la circularidad. Situar el talento donde más puede aportar. Han movido a los profesionales mejores a sus buenos lugares. Han re-ubicado a sus líderes y directivos en los sitios donde tomar buenas decisiones. El trabajo del mánager es tomar decisiones. La ejecución puede y debe delegarse en la mayoría de los casos.

 

  • (7) El «Jefe» de la empresa crea la ilusión inspiradora del cambio. Ha de tener “visión”, una idea clara de lo que quiere, tanto personal como profesionalmente. Siendo “íntegro”: madurez, honestidad y autoconocimiento. Ha de ser alguien en quien se pueda “confiar” y esto hay que ganárselo. Con un equipo de 4 mandos intermedios hemos trabajado sesiones de coaching sistémico para permitirles generar resultados a largo plazo. La empresa ha crecido en los últimos 12 meses en ventas.

 

¿Esto te suena?
En un mundo tan competitivo y global mi equipos y yo somos la verdadera diferencia y lo esencial de mi proyecto.  No tengo tiempo para todo y quiero desarrollarles y que sean felices en mi empresa, orgullosos de trabajar aquí y que mi empresa sea la más atractiva para trabajar.
Necesito un profesional amante de las personas que sepa desarrollar habilidades con experiencia dirigiendo personas y empresas y que me ayude a mí y a mi equipo a obtener resultados extraordinarios. que me acompañe para ir más allá
Si quieres avanzar en tus proyectos, tener un buen equipo, cambiar tu empresa, desde lo verdaderamente importante, de poner en marcha ya tu proyecto startup, quizá pueda interesarte mi oficio.
Mi pasión es desarrollar el talento y el management de los equipos y sus líderes. Desarrollo las habilidades de dirección de equipos.
a.Permito a quien dirige personas, y a sus equipos, que logren sus objetivos y que sean unos managers libres y auténticos.
b.Permito mejorar las habilidades de dirección y liderazgo de los directivos, mandos y ceo’s
– a través de mentoring y coaching ejecutivo personal y de equipos.
– a través de talleres a medida para crear visiones, estrategias y desarrollar habilidades de los equipos.
– a través del entrenamiento en el puesto – on the job- con el modelo más potente de desarrollo de talento.
Si quieres empezar a mover tu organización, puedes contactar conmigo en 644.024.205 o aquí contacto 
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