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La semana pasada recibí una llamada de un ex-alumno que no había sabido de él desde hace tiempo. Ahora era el CEO de una empresa y quería hablar de lo que él admitió era un problema “en el primer mundo”. Durante el desayuno me cuenta sus aventuras en diferentes proyectos, pero quería hablar de un proyecto en el que ahora estaba metido. 

“Estamos 30 personas, y haremos 4 millones de euros en ingresos este año y debemos llegar al flujo de efectivo de equilibrio en este trimestre. “Sonaba como si estuviera viviendo el sueño. Yo estaba tratando de averiguar por qué estábamos desayunando. Pero entonces él me contó todo sobre las decisiones difíciles, pivotes, cambios y despedir a su mejor amigo que tuvo que hacer para llegar a donde estaba. Había pasado por momentos muy complicados.

“Lo hice hasta aquí,” dijo, “y mi consejo acordó que apostaría en mí para llevarlo a un crecimiento mayor. Voy a duplicar mi número de empleados en los próximos 3/4 años. Su inquietud era ¿dónde hay un manual que describe cómo hacer frente a los problemas de crecimiento de una empresa? . Sentía que conducía sin una hoja de ruta. ¿Qué debería leer y/o hacer? ¿quién me ayudará en España a seguir avanzando?”

Le expliqué que las nuevas empresas pasan por una serie de pasos antes de convertirse en una gran empresa.

Buscar
En esta primera etapa, el objetivo de una nueva empresa es la búsqueda de un modelo de negocio repetible y escalable. Normalmente se tarda varios meses, idas y venidas, para encontrar en forma de producto / mercado.

En esta fase el equipo es pequeño, de 5 a 20-30 personas. El equipo no estará muy bien organizado, habrá fisuras, mucho trabajo individual y pocos sub.equipos. Aquí es esencial tener un plan de formación básico, muy ágil para pivotar rápido. Los tiempos completos, indefinidos cargarán la masa salarial; en esta fase se suele iniciar los contactos para tener una “bolsa” de freelance. En esta fase el equipo trabaja bien, de forma productiva, con pasión y responsabilidad.

La mayoría de las nuevas empresas mueren aquí.

Construir
A partir de 40 empleados una empresa necesita transformarse en una que pueda escalar por el crecimiento de los clientes / usuarios / proveedores a una velocidad que permita a la empresa:

 

  • conseguir un flujo de caja positivo (ganar más dinero de lo que gasta) y / o
  • generar los clientes a una velocidad que pueda monetizar …

 

Por desgracia, aquí se contrata a más personas, lo “casual”, y se vuelve caótico y menos eficaz. Ahora, la organización necesita para poner en marcha la cultura, la formación, la gestión de productos, procesos y procedimientos, (es decir, escribir el manual de recursos humanos, plan de compensación de ventas, informes de gastos, directrices de marca, etc.). Se inician los estándares. Aquí aplicar el lean management es esencial. 

En esta fase se requiere re-diseñar la visión y las estrategias. Un canal sólido de comunicación -sobre todo con los empleados que trabajan en remoto- y un plan de marca empleadora hacia el exterior. La retribución variable será re definida. (si es que existía) y la transparencia financiera con los empleados empezará a ser relevante.

Crecer
En esta fase la compañía ha logrado liquidez (una oferta inicial, o se ha comprado o combinado en una más grande) y está creciendo por procesos repetibles. El conjunto completo de indicadores clave de rendimiento de procesos y procedimientos (KPI) están en su lugar.

Suerte…
señalé a mi antiguo alumno que estaba en medio de la transición de la búsqueda para dar el salto . Y le sugerí que tuvo la suerte de encontrarse con este problema en el siglo XXI, en lugar de una década pasada.
 

La realidad es que en las startups, inherentemente, hay un momento caótico. No se debe obviar. Como fundador él tuvo la empresa en la fase de construcción, ya que fue capaz de pensar de forma creativa y de forma independiente ya que las condiciones sobre el terreno cambian tan rápidamente que el plan de negocios bien pensado se volvió irrelevante. Logró el caos y la incertidumbre, y tomó las medidas en lugar de esperar a que alguien en su business le dijese lo que tenía que hacer.

Ahora iba a tener que decidir sobre la formación, el salario, la contratación, la definición de las normas… es decir, diseñar las políticas de rrhh. Por eso le hablé del lean-human up.

Le sugerí que era hora de considerar cuatro cosas:

  1. Si ya tenía un consejo asesor (formal y / o informal), añadir algún CEO que hubiese pasado por esta fase.
  2. Tener un coach ejecutivo.
  3. Construir un equipo innovador.
  4. Diseñar y redactar las políticas de rrhh (en no más de 2 folios)