Garry Ridge escribió  <Don’t Mark My Paper—Help Me Get an A>, una especie de, «no me pongas una nota en el examen, sino que dedica tiempo a ayudarme a que saque un 10.

En el acompañamiento en el puesto (On Job) o también llamado Mentoring mi visión ha ido madurando con el paso de los años.

Es muy frecuente encontrarse multinacionales que preparan de forma fantástica a sus mentores internos, y estos elegidos (y voluntarios en muchos casos) pulen las perlas que emergen de sus compatriotas.

O también podemos encontrar el mentor externo, quien, desde una óptica diferente, explora las inquietudes y busca talentos más o menos ocultos.

En cualquiera de ambas opciones, abogo por verificar que se cumplen estos 10 puntos:

1. La planificación del desempeño. Una conversación honesta, transparente y semi estructurada que permite saber las aspiraciones del profesional. La pericia del mentor aparecerá en tanto sea capaz de clarificar sus metas y hacerlas observables.

2. Orientado al Ser. Desde luego que el desarrollo de habilidades de liderazgo periféricas pueden repercutir en una mejora pero mi experiencia dice que cuando se trabaja en las competencias raíces, a través de la conversación, y la observación, el aprendizaje es mucho mayor y sobre todo se hace más sólido.

3. La creación de un entorno verdadera «On the Job». Recuerdo un caso en retail donde una gerente tenía verdaderos problemas en la venta. Al menos así lo mencionaba. Un entrenamiento verdadero en el puesto de trabajo, facilitándole feedback, reconocimiento y técnica, le permitió dar un salto muy importante. Salgamos de la oficina y estemos en el corazón del negocio.

4. La confianza es una condición NECESARIA. Los buenos mentores son capaces de abrir un canal de confianza de manera rápida. Si no se consigue, el mentorizado no será propenso a la auto-crítica, ni a la exposición de sus miedos y vulnerabilidades. Resultará casi improbable el compromiso.

5. Desarrollar y compartir la propia visión del liderazgo. El mentor ha de haber cultivado su propio liderazgo. Mentores de directivos sin experiencia directiva, mentores técnicos sobre finanzas que nunca han trabajado en el departamento financiero, o mentores de jóvenes mandos en sectores donde nunca se ha trabajado. Llamémoslo fraude, engaño o lo que sea. Lo que es evidente es el que el mentor ha de conocer la casuística del mentorizado, tener su visión y la franqueza y capacidad de transmitírsela a su discípulo.

6. Es un experto en el lenguaje. Estudioso/a del funcionamiento de las creencias, el mentor sabe navegar a través de las palabras en las inquietudes de su discípulo. Domina los efectos de las distorsiones cognitivas, los autodiálogos, las proyecciones, las atribuciones, los sesgos de negación y afirmación, la percepción selectiva, etc.

7. Construye herramientas diversas y versátiles atendiendo a cada profesional. Dispone de métodos de caso, de diversidad de fuentes digitales. Una buena base bibliográfica, acceso a plataformas con un contenido adaptado; una red de personas que puedan abrir oportunidades de mejora; tiene métodos de rol, etc.

8. Es especialista en dar feedback y feedforward. Se sabe apoyar en los hechos del pasado reciente. Los dibuja con precisión y detalle. Quita lo sobrante para darle el contenido crítico que permite al discípulo entender su pauta de comportamiento y ponerla en duda. También sabe mirar al futuro. Recoge las semillas del presente para generar nuevos compromisos y planes de acción.

9. Tiene una máxima presente : La estrategia esencial del proceso de mentoring  ha de ser la de crear una capacidad de acción en el mentorando que le permita ir siendo progresivamente autónomo hasta poder valerse por sí mismo. Lo contrario generaría dependencia.

10. Amor. Querer desde el corazón y no desde el mero interés narcicista, que la otra persona mejore nuclearmente. Verle como un profesional-persona que quiere mejorar y tiene la capacidad de hacerlo. Es desde este sensor cuando se evitan evaluaciones sútiles de rendimiento, informes por debajo de la mesa para rrhh, pérdida de confidencialidad.

Y después de todo, me hago y te hago una pregunta ¿dentro de las compañías hay espacio y tiempo para todo esto?

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