Los mandos pueden elegir qué clase de líder quieren ser y nadie puede hacer esa elección por ellos. ¿Cómo escoges entre estilos alternativos de liderazgo? Al hacer tu elección, primero querrás tener en cuenta el criterio de utilidad. ¿Qué estilo de liderazgo te hará más eficaz, para formar un equipo, para tomar buenas decisiones, para obtener productividad, para propiciar la autenticidad ? ¿Cómo cambiar de uno a otro sin parecer artificial y manteniendo su autenticidad?

También querrás hacerte otras preguntas que te ayuden a enfocar problemas igualmente importantes: ¿Qué clase de persona quieres ser? ¿Qué clase de relaciones quieres? ¿Qué tipo de organización quieres? ¿Qué clase de profesional quieres ser? El estilo de liderazgo que escojas influenciará fuertemente la clase de persona que serás al dirigir tu conducta. No podrás separar las dos cosas.

Ya que pasamos mucho de nuestro tiempo en el papel de líder, la manera en que te comportas en ese papel de forma inexorable te moldeará como persona. Para dar un ejemplo, el estilo de liderazgo que depende mayormente del poder coercitivo requerirá que mantengas una actitud bastante consistente de suspicacias y desconfianza. Debes cuidar de lo que dice a las personas, estar alerta para descubrir señales de oposición a su poder (o franca insubordinación).

Conjuntamente con esta vigilancia, como líder autoritario, te encontrarás viendo a los demás como personas que poseen una capacidad limitada y un bajo potencial de autodirección para hacer cambios constructivos, para el desarrollo personal y para pensar por ellas mismas. Si eliges el poder coercitivo como tu manera de ser líder, esto tendrá un impacto sobre la vida personal, de diversas maneras. Al asumir toda la responsabilidad por las decisiones del grupo las preocupaciones y la ansiedad, con el resultado final de tener una limitada salud física y mental.

Otra cuestión: ¿Quieres ser una persona abierta, franca y directa en el trato con los demás? Los psicólogos empleamos el término «coherencia» para referirse a la similitud entre lo que una persona piensa o siente por dentro y lo que comunica hacia afuera. ¿Quieres que lo que digas signifique lo que dices, o ser una persona que «suene a falso» y en la cual no pueden confiar los demás ¿Quieres ser una persona que envía mensajes francos y directos para que la gente sepa exactamente cuál es su posición? Si decides ser un líder abierto, franco y directo, al presentarte a ti mismo como realmente eres, arriesgas a exponer ante los demás tu verdadero modo de ser. Las personas deben tener el valor de ser lo que son; esto es, comunicar lo que piensan y sienten cada minuto de su profesión, si es que la situación lo requiere.

Y este es el riesgo: si te abres hasta la glotis ante los demás, ellos llegarán a conocerte como eres en realidad. ¿Quieres que la gente sepa cómo eres en realidad? Si decides ser un líder que escucha a los demás, existe otro riesgo. La Escucha Activa, como habrás visto, requiere que “suspendas” temporalmente tus propios pensamientos, sentimientos, evaluaciones y juicios para atender exclusivamente al mensaje del emisor. Fuerza una recepción precisa. Porque para que puedas entender el mensaje en los términos del significado que le da el emisor, tienes que ponerte en el lugar del emisor (en su marco de referencia, en su mundo real). Sólo entonces podrás escuchar el significado que busca darte el emisor.

¿Qué clase de relaciones y vínculos deseas? La clase de líder que eres influye, si no es que determina, la clase de relaciones que tendrás con las personas de tu grupo y en la organización. Considerando cuánto tiempo pasas con estas personas, esto obviamente es asunto de importancia en la selección de tu estilo de liderazgo. En muchas ocasiones, en mi blog, me he referido al impacto que tiene el liderazgo autoritario, basado en el poder, sobre las relaciones entre los líderes y los miembros del equipo: la manera en que el poder reduce la comunicación de los miembros del grupo con el líder; cómo el poder levanta barreras de posición entre los líderes y sus colaboradores, reduciendo así las interacciones iniciadas por los miembros; cómo los miembros encubren sus problemas y mienten respecto a sus errores: cómo el poder genera la hostilidad y el resentimiento; cómo el poder, para ser eficaz, requiere que las personas sean temerosas y dependientes; y cómo los líderes que esgrimen el poder, deben cuidarse de ser «muy finos” con sus colaboradores.

No he mencionado todavía otra consecuencia lógica de ser un líder autoritario: sencillamentea la larga te divertirás mucho menos que los líderes que no dependen del poder. Al hablar de diversión pienso en muchas cosas: reír con los demás de los propios errores y limitaciones, y de las de ellos; unirse a los demás para enfrentarse a un problema difícil y tener la recompensa de encontrar una solución creativa; no sentirse solo, celebrar los logros, hacer amistad estrecha con alguno de los compañeros; compartir abiertamente tus fisuras sin temor a una evaluación destructiva; observar cómo las personas crecen y se desarrollan en su puesto; tener relaciones con los demás como personas, no por su posición en la organización. Estas cosas valiosas suceden en grupos y organizaciones donde las relaciones son más igualitarias, desprovistas de temor y de resentimiento.

¿Quieres relaciones de ayuda con las personas o relaciones de manipulación y explotación? Los beneficios de las relaciones de ayuda son considerables: ver que las personas resuelven sus propios problemas y se vuelven menos dependientes; observar cómo las personas se tornan más abiertas al discutir sus problemas. Por lo tanto, los líderes deben encontrar la manera de lograr la participación de los miembros del equipo para tomar decisiones que tendrán como resultado la satisfacción mutua de las necesidades de la gestión y de los colaboradores, de los líderes y de los miembros del equipo. ¿Quieres formar parte de una organización que sea lo suficientemente flexible para adaptarse a las condiciones cambiantes? Para que las organizaciones sobrevivan y prosperen deben tener esta flexibilidad.

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