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De las startups, que tantísimo encandilan a los jóvenes, las empresas consagradas pueden aprender muchas cosas. Y también las segundas tienen valiosas lecciones para las primeras, fruto de direcciones bien encaminadas y visiones con un horizonte nítido.

Más allá de su extraordinaria química con la tecnología, las llamadas startups prestan atención con muchísimo tino a tendencias (extraordinariamente alardearas en los tiempos que corren) como la velocidad, la responsabilidad social corporativa y la innovación.

1. Estrategias “team-centric” emergentes desde la intuición

Equipos centrados en ellos mismos. No con una mirada narcisista, sino poniendo la energía en sus necesidades comunes, en el trabajo en equipo eficiente y en objetivos cortos que les permiten logros rápidos. 

Celebran las victorias y reconocimiento genuino.

Por otro lado encontramos modelos de gestión claros de personas, con fórmulas normalizadas y poco improvisadas para valorar el talento, la contribución individual y objetivizar la remuneración.

2. Foco en las experiencias de su cliente interno

Las startups aspiran a resolver problemas humanos y a alentar cambios en el comportamiento de las personas. Y por eso no pierden detalle de las experiencias que nacen de sus ideas. Y sus equipos están metidos hasta el fondo en esas experiencias. Son los primeros usuarios. 

A las startups no les importan tanto las comunicaciones internas, los procesos pesados, el software complejo de gestión ni las vestimentas ni disfraces. 

De otro lado tenemos el aprendizaje sobre los errores, el control de los flujos de dinero y una mirada de rentabilidad a largo plazo. 

3. Valores y actitud

La Generación del Milenio espera de las personas que sean dueñas de valores muy concretos y que tengan una actitud meridianamente clara en torno a cuando sus principios son traicionados. 

Toda empleado debería adueñarse de una personalidad y un espacio de identificación para ganarse la lealtad de su propia dignidad. Así evitaremos crisis mundiales como las que vivimos cíclicamente. 

4. De la idea disruptiva a la bidireccionalidad

El aprendizaje no fluye en un único sentido (de startups a empresas veteranas). Lo hace también en sentido contrario. Al fin y al cabo, si en algo son austeras las startups es en relaciones suficientemente profundas entre los nuevos colaboradores cuando empiezan a crecer. Obviamente por falta de tiempo y de modelos de gestión. 

Las empresas más grandes empiezan a crear redes internas – cuasi startups – para generar cambios más rápidos y hacer frente a los mercados competitivos. Están copiando las bases de la transformación digital, modelos sistémicos, biologicistas… nada nuevo pero apoyados en tabletas y pantallas. 

5. La definición de los fundamentos debe ser lo más temprana posible: horizonte y claridad 

Una empresa de nueva hornada debe estar firmemente apalancada en sus “razones de ser” y sus “razones para creer”. De lo contrario, corre el peligro de convertirse en un ente místico. 

En sus valores y cualidades las startups deben trabajar desde el principio. Y tales valores y cualidades pueden nutrirse de las experiencias personales de los fundadores que hay detrás de las startups. He tenido la oportunidad de trabajar las visiones de sus negocios con emprendedores y emerge una energía y tomas de decisión que cambian el rumbo de su crecimiento y sostenibilidad. 

En cualquier organización, es esencial establecer cuáles van a ser nuestros valores y cuál la misión que gracias a ellos queremos conseguir. Este documento se convierte así en parte del ADN de cualquier empresa, por lo que su divulgación al conjunto del equipo siempre será positivo. Además, permitirá a las personas responsables de seleccionar y evaluar a personas disponer de un marco idóneo para la evaluación de habilidades. En el caso de los dirigentes o CEOs, les ayudará a tomar conciencia para establecer unas bases sólidas y éticas de su negocio.

Durante casi 50 años, las organizaciones y las empresas han tratado de distinguir:

• ¿Cuál es intangible … que afecta a la identidad final de la empresa?

• ¿Qué lugar tiene que evolucionar, progresar, cambiar …?

En el libro “Good to great”, Collins nos ofrece el fruto de sus investigaciones: las empresas que duran y tienen éxito durante décadas son las que construyen un proceso permanente para:

PROTEGER LA ESENCIA (identidad) y estimular el progreso.

Por tanto, trabajar la identidad (misión + valores) dota a la compañía, a la sociedad y las instituciones del sustrato para ser una empresa donde ser feliz y hacer trabajos felices. Esto es el principio o modelo que yo llamo HumanUp.

Este documento debe recoger por tanto:

1)  Los valores (bases estratégicas humana)

2)  La misión (vocación, propósito ..)

 

Valores

¿Qué son?

Los valores no se enseñan ni se entregan. Están porque corresponden a nuestra historia familiar. Es complejo cambiarlos y se muestran esencialmente a través del ejemplo propio. No pueden ser decretados; se identifican, se nombran, se sienten…  Existen desde la creación de una empresa y emergen en la historia más reciente. Para hacerlos emerger, el coaching sistémico y el coaching de equipos son muy eficaces.

No hay un sistema de valores que sea ideal para garantizar un rendimiento y durabilidad; no vamos a copiar y dar por sentado el sistema de valores inicial; por eso evolucionamos los que ya teníamos en la infancia; se trata de definir gradualmente qué somos nosotros como empresa y quiénes formarán parte de ella.

Lo más importante del sistema de valores es la autenticidad y el grado en que los CEOs y managers los cumplen de forma sostenible.

Definir nuestro sistema de valores no es solo una campaña de comunicación interna (papel satinado y carteles en la sala de descanso). Hay que tomar medidas, así como los medios para hacerlos efectivos, y reproducirlos tangible, concreta y sólidamente dentro de todo sistema u organización. Deben trascender incluso a nuestros clientes y proveedores, y es esencial Se contratar atendiendo a estos valores.

Detrás de los valores tenemos:

• lo que más valoramos en el fondo del negocio u organización,

• lo que nos mantiene unidos,

• lo que nos da nuestra identidad “cuando se rompen, se transgreden, esto no nos gusta, sufrimos”

• el sustento de nuestros factores clave de éxito y su traducción en múltiples decisiones todos los días en la oficina, con vosotros, con los amigos…

Con todo ello, vemos que uno de los primeros pasos para aquellos que comienzan en el mundo empresarial o incluso quienes ya tienen experiencia en él, una de las primeras preguntas a contestar de los equipos es: ¿tenemos nuestros valores claros? ¿Se comparten? ¿Los hemos divulgado en nuestro día a día?

Y tu equipo y organización, ¿dónde está? Quizás os interese avanzar en ello, para lo que os invito a contactarme.

 

He colaborado acompañando equipos y profesionales en diversos eventos en estos meses.

En Bilbao, Vizcaya se ha celebrado el Primer congreso de coaching en el País Vasco. Con más de 200 participantes. Una señal de que algunas comunidades más humildes empiezan a ser impulsoras de una nueva forma de acompañar el cambio en las empresas. En este congreso hemos trabajado juntos Claude Arribas con la escuela ANSE y otros coach’s. El enfoque ha suscitado un alto interés tanto a otros coachs como a las empresas que nos acompañaron. Son personas y equipos “enganchados a la mejora”.

Además he realizado algunas sesiones de coach en el campus de Google con 40 jóvenes en distintas fases de proyectos empresariales, presentando ANSE la escuela de coaching. En el Campus de  Google ya estoy con alguna empresa que están en fase de incubación . Tener un “guía” permite tomar buenas decisiones, más ágiles y ver su proyecto desde una óptica antes desconocida.  Cada vez que estoy allí, se generan nuevas cosas interesantes. Allí también hay startups que están enganchados a su mejora y evolución.

El enfoque desde el que he trabajado es el coach sistémico. Básicamente éste dice que un profesional-ser humano- se “mueve” en un sistema donde está él mismo , y sus equipos. Y que en este sistema se dan todos los recursos para mejorar las habilidades, tomar las buenas decisiones y avanzar en sus objetivos. Perdónenme los entendidos de los términos por simplificarlo en pocas líneas. Mi ambición es meramente divulgativa.

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De todo este cruce de experiencias, intercambios con mi maestro Claude y mis colegas Raquel, Carmen, Isabel, Lourdes, Virginia, Angel, Asun he querido destacar 4 puntos que te harán pensar cómo se lidera en tu empresa:

Liderazgo. Rol y proceso: si bien históricamente el liderazgo se identificaba con una posición (el primero, el jefe, el responsable), progresivamente empezó a concebirse como un proceso de interacción entre personas. En la actualidad, tenemos que jugar con ambas aproximaciones (rol y proceso) sabiendo que domina el rol y que debemos ir progresivamente hacia el concepto de proceso. Un líder que no está atento a su proceso de dirección caerá en un liderazgo transparente. 

Influencia organizacional: en todas las teorías de liderazgo subyace el concepto de influencia. Aunque en las diferentes épocas y culturas es posible ejercer la influencia de diferentes formas, influir, básicamente, es cambiar de decisión, cambiar el rumbo en la acción a tenor de la aparición de otras personas. Las empresas actuales tienen a menudo resistencias a encontrarse todos juntos, a reunirse de “un tirón” para tratar temas comunes cuando los líderes no se dan cuenta que la mayor influencia la generan encontrándose unos con otros para resolver los asuntos de su presente y futuro. 

Resultados: el liderazgo está orientado a la consecución de objetivos; no se puede dar si no hay resultados. Los objetivos, a su vez, se van delimitando como objetivos comunes y, en última instancia, como bien común. En varias sesiones de coaching he sentido cómo la persona, al encontrar sus resultados esperados – sus metas – cambiaba automáticamente su punto de vista y se ponía en el modo acción. 

* Retroalimentación. La retroalimentación se refiere, en sentido amplio, a aquellos sistemas que comunican al individuo su rendimiento y le permiten saber cómo está llevando a cabo su tarea. Aquí hablamos de 180 y 360 grados por ejemplo o de todos aquellos sistemas de software que realizan pruebas.  Para mi el instrumento más popular, más eficaz, más simple – y complejo – es el encuentro persona-persona donde uno al otro le permite con la conversación el encontrar oportunidades de mejora, el aumentar su nivel de exigencia y la calidad (sea personal o profesional). Esta habilidad dista de ser un mero botón de reconocimiento http://bit.ly/1IQ2xn1.

las fotos están tomadas del primer congreso vasco de coaching y de Google Campus. 

¿esto te suena? ¿cúando de enganchado estás en tu mejora?

“En un mundo tan competitivo y global mi equipo y yo somos la verdadera diferencia y lo esencial de mi proyecto.  No tengo tiempo para todo y quiero desarrollarles y que sean felices en mi empresa, orgullosos de trabajar aquí y que mi empresa sea la más atractiva para trabajar”. 

“Necesito un profesional amante de las personas que sepa desarrollar habilidades con experiencia dirigiendo personas y empresas y que me ayude a mí y a mi equipo a obtener resultados extraordinarios. que me acompañe para ir más allá”

Si quieres avanzar en tus proyectos, tener un buen equipo, cambiar tu empresa, desde lo verdaderamente importante, de poner en marcha ya tu proyecto startup, quizá pueda interesarte mi oficio. 




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Mi pasión es desarrollar el talento y el management de los equipos y sus managers.

a. Permito a quien dirige personas, y a sus equipos, que cumplan sus objetivos y que sea un manager libre y auténtico.

b. Permito aumentar las habilidades de dirección y liderazgo de los directivos, mandos y ceo’s

c. permito A través de mi modelo Human up, define políticas de recursos humanos ágiles, y rentables.  conoce el human up aquí http://bit.ly/leanhumanup

– a través de mentoring y coaching ejecutivo personal y de equipos

– a través de talleres a medida para crear visiones, estrategias y desarrollar habilidades de los equipos.

– a través del entrenamiento en el puesto – on the job- con el mecanismo más potente de desarrollo de talento.

La semana pasada recibí una llamada de un ex-alumno que no había sabido de él desde hace tiempo. Ahora era el CEO de una empresa y quería hablar de lo que él admitió era un problema “en el primer mundo”. Durante el desayuno me cuenta sus aventuras en diferentes proyectos, pero quería hablar de un proyecto en el que ahora estaba metido. 

“Estamos 30 personas, y haremos 4 millones de euros en ingresos este año y debemos llegar al flujo de efectivo de equilibrio en este trimestre. “Sonaba como si estuviera viviendo el sueño. Yo estaba tratando de averiguar por qué estábamos desayunando. Pero entonces él me contó todo sobre las decisiones difíciles, pivotes, cambios y despedir a su mejor amigo que tuvo que hacer para llegar a donde estaba. Había pasado por momentos muy complicados.

“Lo hice hasta aquí,” dijo, “y mi consejo acordó que apostaría en mí para llevarlo a un crecimiento mayor. Voy a duplicar mi número de empleados en los próximos 3/4 años. Su inquietud era ¿dónde hay un manual que describe cómo hacer frente a los problemas de crecimiento de una empresa? . Sentía que conducía sin una hoja de ruta. ¿Qué debería leer y/o hacer? ¿quién me ayudará en España a seguir avanzando?”

Le expliqué que las nuevas empresas pasan por una serie de pasos antes de convertirse en una gran empresa.

Buscar
En esta primera etapa, el objetivo de una nueva empresa es la búsqueda de un modelo de negocio repetible y escalable. Normalmente se tarda varios meses, idas y venidas, para encontrar en forma de producto / mercado.

En esta fase el equipo es pequeño, de 5 a 20-30 personas. El equipo no estará muy bien organizado, habrá fisuras, mucho trabajo individual y pocos sub.equipos. Aquí es esencial tener un plan de formación básico, muy ágil para pivotar rápido. Los tiempos completos, indefinidos cargarán la masa salarial; en esta fase se suele iniciar los contactos para tener una “bolsa” de freelance. En esta fase el equipo trabaja bien, de forma productiva, con pasión y responsabilidad.

La mayoría de las nuevas empresas mueren aquí.

Construir
A partir de 40 empleados una empresa necesita transformarse en una que pueda escalar por el crecimiento de los clientes / usuarios / proveedores a una velocidad que permita a la empresa:

 

  • conseguir un flujo de caja positivo (ganar más dinero de lo que gasta) y / o
  • generar los clientes a una velocidad que pueda monetizar …

 

Por desgracia, aquí se contrata a más personas, lo “casual”, y se vuelve caótico y menos eficaz. Ahora, la organización necesita para poner en marcha la cultura, la formación, la gestión de productos, procesos y procedimientos, (es decir, escribir el manual de recursos humanos, plan de compensación de ventas, informes de gastos, directrices de marca, etc.). Se inician los estándares. Aquí aplicar el lean management es esencial. 

En esta fase se requiere re-diseñar la visión y las estrategias. Un canal sólido de comunicación -sobre todo con los empleados que trabajan en remoto- y un plan de marca empleadora hacia el exterior. La retribución variable será re definida. (si es que existía) y la transparencia financiera con los empleados empezará a ser relevante.

Crecer
En esta fase la compañía ha logrado liquidez (una oferta inicial, o se ha comprado o combinado en una más grande) y está creciendo por procesos repetibles. El conjunto completo de indicadores clave de rendimiento de procesos y procedimientos (KPI) están en su lugar.

Suerte…
señalé a mi antiguo alumno que estaba en medio de la transición de la búsqueda para dar el salto . Y le sugerí que tuvo la suerte de encontrarse con este problema en el siglo XXI, en lugar de una década pasada.
 

La realidad es que en las startups, inherentemente, hay un momento caótico. No se debe obviar. Como fundador él tuvo la empresa en la fase de construcción, ya que fue capaz de pensar de forma creativa y de forma independiente ya que las condiciones sobre el terreno cambian tan rápidamente que el plan de negocios bien pensado se volvió irrelevante. Logró el caos y la incertidumbre, y tomó las medidas en lugar de esperar a que alguien en su business le dijese lo que tenía que hacer.

Ahora iba a tener que decidir sobre la formación, el salario, la contratación, la definición de las normas… es decir, diseñar las políticas de rrhh. Por eso le hablé del lean-human up.

Le sugerí que era hora de considerar cuatro cosas:

  1. Si ya tenía un consejo asesor (formal y / o informal), añadir algún CEO que hubiese pasado por esta fase.
  2. Tener un coach ejecutivo.
  3. Construir un equipo innovador.
  4. Diseñar y redactar las políticas de rrhh (en no más de 2 folios)

 

El método Lean Startup es un conjunto de prácticas pensadas para impulsar a los emprendedores y empresarios a incrementar sus ventas, su calidad, el número de clientes, su escalabilidad y su rentabilidad.

Lógicamente no es un método infalible pero permite crear, aprender y medir de forma más rápida, ágil y eficaz. No es válido para el 100% de los proyectos pero parte de sus ingredientes sí que son factibles de introducirse en cualquier empresa que arranca. He visto su aplicación en escuelas, empresas de marketing, clínicas, hospitales, despachos de abogados y negocios tecnológicos.

Mi experiencia con el modelo y con los Recursos Humanos me planteo una pregunta que he podido contestar de forma rigurosa. ¿Es posible aplicar el método start up al área de los recursos humanos? la respuesta es rotundamente sí. De hecho el lean Start up, carece precisamente de ese vector que ayude al emprendedor a establecer unos modelos de gestión de recursos humanos acordes a los cambios de mercado, de su producto y de las expectativas de su inversor.

Por eso trabajo sobre el método Lean-Human up. Una serie de pasos interconectados que permiten a cualquier start up diseñar un modelo de gestión de personas, de selección, de retribución y de trabajo en equipo.

Las startups también tienen un destino en mente: crear un negocio próspero que cambie el mundo. Este objetivo es la visión de la startup. Pero no siempre está bien diseñada o compartida con los empleados.
Para llevar a buen término esta misión, las startups emplean una estrategia, que incluye un modelo de negocio, un mapa de productos, un enfoque relativo a los socios y los competidores e ideas sobre quiénes serán los consumidores. y Ahí está muchas veces el inicio del fracaso: que se olvidan del enfoque de las Personas que componen la organización. Sean 2 socios ó 15 empleados.
La estrategia de personas de la start up ha de pivotar también, como lo hacen sus productos, ha de contemplar el trabajo en red y un aspecto importante, dar garantías al inversor y sus socios de que los pasos que se dan en la construcción del equipo y su comunicación y productividad garantizan la escalabilidad del negocio y un exit lo más alto posible.
Desde el Lean-Human up, diseño con la organización su producto mínimo viable de gestión de personas.