Esta es una historia que escuche hace unos años pero que he recuperado para acompañar a una empresa en unas sesiones de liderazgo de equipos y transformación de las relaciones a través de la construcción conjunta de su misión.

Un hombre, en un globo no sabe donde se encuentra. Baja un poco y ve a una mujer en el suelo. Se agacha a su altura y le dice:

«¡Discúlpeme! ¿Puede ayudarme? Había prometido a un amigo encontrarle y ya llevo una hora de retraso porque no sé dónde me encuentro.»

La mujer en el suelo responde:

«Usted está en un globo aerostático a cerca de 10 metros del suelo. Usted exactamente se encuentra a 49 °, 28 ’ y 11” el Norte y 8 °, 25 ’ y 58” Este. »

«Usted debe ser ingeniera » dice el del globo.

«Lo soy», responde la mujer, «¿cómo lo ha adivinado? »

«Pues bien», dice el del globo, «todo lo que usted me dijo parece técnicamente perfectamente correcto, pero no tengo la menor idea de lo que puedo hacer con sus informaciones y de hecho, no sé dónde me encuentro. Para hablar abiertamente, usted no me fue de ninguna ayuda. Lo peor, usted todavía retrasó más mi viaje. »

La mujer le responde:

«Usted debe ser un jefe. »

« Sí,» responde el hombre con orgullo, «¿pero cómo lo adivinó? »

«Pues bien», dice la mujer, « usted no sabe ni donde está, ni dónde va. Usted alcanzó su posición actual calentando y agitando una cantidad enorme de aire. Usted hizo una promesa sin tener la menor idea de cómo podría cumplirla y usted cuenta ahora con la gente situada debajo de usted para que resuelvan su problema. Su situación antes y después de nuestro encuentro no cambió, pero como por casualidad, soy yo ahora quien a sus ojos soy responsable de eso.»

Este texto permite hacer una reflexión sencilla y poderosa a los managers de equipos, sobre cómo verdaderamente generan liderazgos clarificando sus valores y metas.

No dudes en utilizarlo con tus equipos y colaboradores para incentivar una toma de conciencia y quizá algunas decisiones para mejorar su organización. ¿No crees que es el momento de empezar? ¿Quizás se está planteando su visión, misión y valores? ¿Puede ser que en tu equipo o tu empresa, el rumbo no esté claro o se haya desviado demasiado de la dirección buena? Si es así, te invito a contactar conmigo.

En cualquier organización, es esencial establecer cuáles van a ser nuestros valores y cuál la misión que gracias a ellos queremos conseguir. Este documento se convierte así en parte del ADN de cualquier empresa, por lo que su divulgación al conjunto del equipo siempre será positivo. Además, permitirá a las personas responsables de seleccionar y evaluar a personas disponer de un marco idóneo para la evaluación de habilidades. En el caso de los dirigentes o CEOs, les ayudará a tomar conciencia para establecer unas bases sólidas y éticas de su negocio.

Durante casi 50 años, las organizaciones y las empresas han tratado de distinguir:

• ¿Cuál es intangible … que afecta a la identidad final de la empresa?

• ¿Qué lugar tiene que evolucionar, progresar, cambiar …?

En el libro “Good to great”, Collins nos ofrece el fruto de sus investigaciones: las empresas que duran y tienen éxito durante décadas son las que construyen un proceso permanente para:

PROTEGER LA ESENCIA (identidad) y estimular el progreso.

Por tanto, trabajar la identidad (misión + valores) dota a la compañía, a la sociedad y las instituciones del sustrato para ser una empresa donde ser feliz y hacer trabajos felices. Esto es el principio o modelo que yo llamo HumanUp.

Este documento debe recoger por tanto:

1)  Los valores (bases estratégicas humana)

2)  La misión (vocación, propósito ..)

 

Valores

¿Qué son?

Los valores no se enseñan ni se entregan. Están porque corresponden a nuestra historia familiar. Es complejo cambiarlos y se muestran esencialmente a través del ejemplo propio. No pueden ser decretados; se identifican, se nombran, se sienten…  Existen desde la creación de una empresa y emergen en la historia más reciente. Para hacerlos emerger, el coaching sistémico y el coaching de equipos son muy eficaces.

No hay un sistema de valores que sea ideal para garantizar un rendimiento y durabilidad; no vamos a copiar y dar por sentado el sistema de valores inicial; por eso evolucionamos los que ya teníamos en la infancia; se trata de definir gradualmente qué somos nosotros como empresa y quiénes formarán parte de ella.

Lo más importante del sistema de valores es la autenticidad y el grado en que los CEOs y managers los cumplen de forma sostenible.

Definir nuestro sistema de valores no es solo una campaña de comunicación interna (papel satinado y carteles en la sala de descanso). Hay que tomar medidas, así como los medios para hacerlos efectivos, y reproducirlos tangible, concreta y sólidamente dentro de todo sistema u organización. Deben trascender incluso a nuestros clientes y proveedores, y es esencial Se contratar atendiendo a estos valores.

Detrás de los valores tenemos:

• lo que más valoramos en el fondo del negocio u organización,

• lo que nos mantiene unidos,

• lo que nos da nuestra identidad «cuando se rompen, se transgreden, esto no nos gusta, sufrimos”

• el sustento de nuestros factores clave de éxito y su traducción en múltiples decisiones todos los días en la oficina, con vosotros, con los amigos…

Con todo ello, vemos que uno de los primeros pasos para aquellos que comienzan en el mundo empresarial o incluso quienes ya tienen experiencia en él, una de las primeras preguntas a contestar de los equipos es: ¿tenemos nuestros valores claros? ¿Se comparten? ¿Los hemos divulgado en nuestro día a día?

Y tu equipo y organización, ¿dónde está? Quizás os interese avanzar en ello, para lo que os invito a contactarme.

 

Las personas de menos de 20 años de hoy van a privilegiar a las empresas que no solo son más ágiles, innovadoras, más humanas y justas, sino también a aquellas más planas en su organigrama, más flexibles en cuanto a horarios de trabajo y sin un jefe aplastante y desconectado de la tecnología. En definitiva, empresas donde se desarrolle el talento, un liderazgo adaptado y un enriquecimiento personal.

Pasamos la mayor parte del tiempo en el trabajo y a la vez queremos ser felices. ¿Por qué no ser feliz también en el trabajo? ¿Es posible? En Europa, el 31 % de los trabajadores están «quemados» activamente (activamente equivale a querer destruir la organización, el buen clima, la atención al cliente, los inventarios…) y el 55 % pasivamente. Además, solo 1 de cada 10 se levanta con ganas de ir a trabajar. La cuestión relevante es la siguiente: ¿estas personas llegaron así el primer día a su trabajo? Imagino que no.

¿A qué debemos prestar atención?

  • La estructura piramidal actual (anticuada)

¿Cómo pasar de una estructura pesada a una ligera donde cada empleado pueda innovar? Hay empresas que dejan decidir  abriendo espacios de creatividad. Ya las hay en todos los países, incluidos India y China, con ejemplos rompedores. 

  • Los resultados y la transparencia financiera

En mi experiencia, he visto cómo la ventana de la confianza y del poder se ha abierto al dar acceso a los resultados del negocio. Pero esto solo es el primer paso del cambio. El error sobre el dinero es pensar que las personas solo trabajan por dinero. Las personas se sienten mal pagadas porque no encuentran ningún sentido a su trabajo y no tienen libertad de elección. Lo que motiva es el respeto, la libertad y una empresa que genera prosperidad social.

  • La selección

Hemos pasado de una selección por competencias a una selección por valores. Lo que comparten ambas, y la mayoría de los modelos de reclutamiento, es que es el manager jerárquico es quien entrevista y decide quien es la persona contratada. Una nueva fórmula será capacitar a los mandos y los equipos para que ellos mismos seleccionen a sus colegas.

El manager del futuro: el manager auténtico

Cuando hablamos de autenticidad queremos decir un manager sin ego (ego = control, poder, estar por encima de otros, mentir, agendas ocultas, etc.). Desde el momento en que uno es un manager auténtico, un manager sin ego, considera que el éxito de su equipo es más importante que el suyo propio. Considera también que lo colectivo es más importante que lo individual. Este es el principal reto para las empresas: impulsar el desarrollo de la autenticidad del manager.

Sois los arcos para que vuestros equipos, flechas vivientes, se lancen al espacio.

El manager «maestro», nos voltea al revés, es el que nos hace madurar, aprender y crecer, el que nos hace leer libros, ir a cursos, cursos y conferencias para encontrar la forma de lidiar con él, nos hace volver los ojos al cielo en busca de ayuda y con ello nos acerca a nuestra parte espiritual. Nos acerca a un ser superior, el cual cada quien nombra o concibe a su manera.

Es difícil ser jefe, líder, manager, «maestro» guía: a veces pensamos que nuestros equipos están mal, que hay algo equivocado en ellos, pero créeme, no es así.

La insatisfacción con la empresa, la represión y la frustración de los más profundos deseos y aspiraciones son algunos de los más importantes factores que conducen a la infelicidad y a la enfermedad emocional en las organizaciones.

Todos venimos a la vida a hacer algo, a eso lo llamamos vocación o misión, nacemos con habilidades y talentos para ello, desde niños sabemos cuáles son, es más, jugamos a eso; pero los miedos, los prejuicios y las opiniones de los compañeros, jefes mediocres, que nos rodean comienzan poco a poco a influenciar y a poner en duda esa claridad respecto a nuestra vocación, de modo que cuando llegamos a la verdadera madurez profesional nos convertimos en uno de esas momias que han olvidado lo que quieren en la vida y para qué son buenos. Y en eso tienen responsabilidad los líderes y managers de equipos.

Cuando te encuentres a ti mismo insistiendo demasiado, presionando mucho, o muy enojado porque tu equipo no accede a hacer algo que tú quieres que haga, vuelve la mirada hacia ti mismo y revisa cuál es esa parte de tu propia historia que estás tratanto de resolver a través de él. Y si no sabes hacerlo solo, sola, por favor pide ayuda, asesórate…

Curar, explorar y nombrar la propia historia como líder, le corresponde a cada quien y siempre hay formas de hacerlo, seas jefe en una PYME o en la gran multinacional. Casi siempre podrás llevar a cabo esas cosas que te quedaste con ganas de hacer. Que se lo digan a los cientos de empresarios encarcelados por multitud de tipos de fraudes, la mayoría por el poder, el dinero…es decir por una falta de conexión con sus valores y principios ya congelados. 

Reconcíliate con tu propia historia y deja libres a tus equipos para vivir la suya, desarrollando sus propios talentos y cumpliendo el propósito para el cual están aquí.

La  debilidad interior de un manager puede ser manifestada por el colaborador como una actitud de inseguridad e inferioridad, o como su opuesto, la prepotencia, la arrogancia, la exigencia, la superioridad, porque recuerda: los extremos son lo mismo.

El colaborador-empleado sobreprotegido puede llegar a manifestar conductas anti-compromiso con la empresa como exigir, mentir, robar y escaquearse en diversas formas, por la sencilla razón de que «no sabe respetar límites», ya que nunca tuvo la oportunidad de construirlos. Siempre le han solucionado los problemas que él mismo genera y nunca le han permitido vivir las consecuencias de sus actos, que es, por cierto, la única forma en que un individuo madura y aprende a hacerse responsable. 

Pero recuerda también que cuando una persona te agrada, un colaborador de “sostiene”, cuando ves en ella cosas valiosas y bellas, estás también proyectando tu propia luz y belleza, reflejada nítidamente en ese espejo de cuerpo entero que se llama «el otro».

El siguiente paso es hallar juntos las nuevas formas, las maneras más sanas de obtener eso que es importante para tu equipo. ¿ te atreves? 

Si quieres avanzar en tus proyectos, tener un buen equipo, cambiar tu empresa, desde lo verdaderamente importante, de poner en marcha ya tu proyecto startup, quizá pueda interesarte mi oficio.
Mi pasión es desarrollar el talento y el management de los equipos y sus managers. Desarrollo las habilidades de dirección de equipos.
a.Permito a quien dirige personas, y a sus equipos, que logren sus objetivos y que sean unos managers libres y auténticos.
b.Permito mejorar las habilidades de dirección y liderazgo de los directivos, mandos y ceo’s
– a través de mentoring y coaching ejecutivo personal y de equipos.
-a través de talleres a medida para crear visiones, estrategias y desarrollar habilidades de los equipos.
-a través del entrenamiento en el puesto – on the job- con el modelo más potente de desarrollo de talento.
Si quieres empezar a mover tu organización, puedes contactar conmigo en 644.024.205 o aquí contacto 

Este año es un año de cambio, de una nueva etapa; el mundo está abrazando el movimiento físico de las etnias y el movimiento tecnológico. También se enfrenta al saneamiento empresarial y al impulso del emprendimiento y del empleo.

Y estos cambios estarán liderados por cada uno de nosotros pero con un peso específico sobre los managers, los líderes de organizaciones y empresas.

Un líder se halla condicionado por cuatro realidades que «escapan» a su control: el tiempo, la movilidad, la integración en la organización y la realidad interna de la empresa, o de otra manera: las metas, las informaciones y análisis de los problemas, las alternativas de actuación y los planes de acción que se aplican.

 

Las compañías excelentes rompen muchas creencias y realidades; por eso subrayo 7 atributos que han llevado a algunas empresas al buen gobierno y liderazgo:

  • (1) Desarrollan una cultura de servicio al cliente mediante buenos ejemplos (propios si es posible).  El líder no para, siempre está en movimiento. Algunos se pierden en tareas operativas cuando han de centrarse en lo fundamental, en aquello que afecta directamente al resultado y eso, inequívocamente pasa por el cuidado cliente. Son empresas que aprenden de los clientes a quienes sirven sus productos y servicios. ¿Es razonable que en una startup de 4 personas, el CEO «ya» no esté con sus potenciales clientes y contrate un director comercial? Cambiando esto, como por arte de magia se generan nuevas oportunidades.

 

  • (2) No solo «dirigen» a las personas sino además las guían y eliminan las barreras que generan des-motivación. Evitan hacer perder el tiempo a los demás. Respetan a los empleados, cuentan con la gente. Como ejemplo una pyme de 20 personas que este año se ha puesto manos a la obra para generar una encuesta de clima, escuchar a todos los equipos y pulir aquellas aristas de insatisfacción.

 

  • (3) El líder se responsabiliza de la creación de la cultura de empresa. Saben detenerse un tiempo para poder ver donde estaban y donde están. «Manos a la obra» es una frase que pasa por su cabeza regularmente. La creación de valor es un mantra en su vida. Pisan el terreno para saber lo que ocurre. Se desabrochan las mangas de la camisa, para así transmitir de verdad los valores de la organización.

 

  • (4) Movilizan a los trabajadores a impulsar la calidad e involucrarlos en el perfeccionamiento de los procesos. Centran la atención en los esfuerzos del equipo para entregar calidad. Cuidan los detalles. Como ejemplo trabajo con una empresa que el detalle de navidad a sus proveedores es un hito más de producción y generación de ideas como otro cualquiera. Y claro, sorprenden y fidelizan.

 

  • (5) Forman organigramas sencillos, plantillas ajustada. Las formas estructurales de las compañías excelentes son muy sencillas. La alta dirección es reducida. Como experiencia puedo contar unas sesiones con una directora general que ha trabajado su organigrama para hacerlo con muy pocos niveles jerárquicos, desarrollar una cultura más de red y de proyectos. Una empresa más ágil, más permeable. Hoy tiene un equipo leal.

 

  • (6) Generar un verdadero cambio cultural a través de la circularidad. Situar el talento donde más puede aportar. Han movido a los profesionales mejores a sus buenos lugares. Han re-ubicado a sus líderes y directivos en los sitios donde tomar buenas decisiones. El trabajo del mánager es tomar decisiones. La ejecución puede y debe delegarse en la mayoría de los casos.

 

  • (7) El «Jefe» de la empresa crea la ilusión inspiradora del cambio. Ha de tener “visión”, una idea clara de lo que quiere, tanto personal como profesionalmente. Siendo “íntegro”: madurez, honestidad y autoconocimiento. Ha de ser alguien en quien se pueda “confiar” y esto hay que ganárselo. Con un equipo de 4 mandos intermedios hemos trabajado sesiones de coaching sistémico para permitirles generar resultados a largo plazo. La empresa ha crecido en los últimos 12 meses en ventas.

 

¿Esto te suena?
En un mundo tan competitivo y global mi equipos y yo somos la verdadera diferencia y lo esencial de mi proyecto.  No tengo tiempo para todo y quiero desarrollarles y que sean felices en mi empresa, orgullosos de trabajar aquí y que mi empresa sea la más atractiva para trabajar.
Necesito un profesional amante de las personas que sepa desarrollar habilidades con experiencia dirigiendo personas y empresas y que me ayude a mí y a mi equipo a obtener resultados extraordinarios. que me acompañe para ir más allá
Si quieres avanzar en tus proyectos, tener un buen equipo, cambiar tu empresa, desde lo verdaderamente importante, de poner en marcha ya tu proyecto startup, quizá pueda interesarte mi oficio.
Mi pasión es desarrollar el talento y el management de los equipos y sus líderes. Desarrollo las habilidades de dirección de equipos.
a.Permito a quien dirige personas, y a sus equipos, que logren sus objetivos y que sean unos managers libres y auténticos.
b.Permito mejorar las habilidades de dirección y liderazgo de los directivos, mandos y ceo’s
– a través de mentoring y coaching ejecutivo personal y de equipos.
– a través de talleres a medida para crear visiones, estrategias y desarrollar habilidades de los equipos.
– a través del entrenamiento en el puesto – on the job- con el modelo más potente de desarrollo de talento.
Si quieres empezar a mover tu organización, puedes contactar conmigo en 644.024.205 o aquí contacto 
#DESARROLLO del #LIDERAZGO #AUTÉNTICO

El Tangram (chino: 七巧板, pinyin: qī qiǎo bǎn; «siete tableros de astucia», haciendo referencia a las cualidades que el juego requiere) es un juego chino muy antiguo, que consiste en formar siluetas de figuras con las siete piezas dadas sin solaparlas.

Hay una leyenda que dice que un sirviente de un emperador chino llevaba un mosaico de cerámica, muy caro y frágil, y tropezó rompiéndolo en pedazos. Desesperado, el sirviente trató de formar de nuevo el mosaico en forma cuadrada pero no pudo. Sin embargo, se dio cuenta de que podía formar muchas otras figuras con los pedazos. Y eso es exactamente lo que pasa en los líderes, en sus habilidades y en los equipos.

Si estas piezas las transformamos en habilidades, ejercen un trabajo emocional y trazan un mapa nítido del desarrollo de un manager y de un equipo.

Estas contribuciones adoptan muchas formas, como las figuras que puedes hacer en el tangram. He aquí una manera de pensar en la lista de lo que nos hace grandes managers (Seth Godin)

1. Ofrecer una interfaz singular entre personas de la organización. En las grandes organizaciones existe un sentido de la misión. La tribu acumula logros, se dirige hacia algún lugar. La misión no ocurre por accidente. Un eje ayuda a dirigir y conecta a la gente de la organización de manera activa y diplomática.

2. Aportar una creatividad única. La creatividad es algo personal, único, inesperado y útil. Una creatividad única requiere conocimiento del terreno, una postura de confianza y la generosidad de contribuir realmente.

3. Gestionar una situación u organización de gran complejidad. Cuando la situación empieza a complicarse demasiado, resulta imposible seguir el manual, porque no existe. Las piezas trazan sus propios mapas y figuras y así permiten a las organizaciones navegar más rápido de lo que jamás serían capaces si tuvieran que esperar a la masa paralizada a la espera de saber cómo hay que actuar o si tuvieran que realizar siempre la misma figura. Imagina si un banco que saca un nuevo negocio donde trabajan 3.000 personas hace el mismo “tangram” que una pyme de 25 en pleno crecimiento.

4. Dirigir a los clientes. El modelo tradicional de comercio se basa en un pequeño grupo que define un producto o marca y en un equipo que lo vende. El nuevo modelo es interactivo, fluido y descentralizado. Esto significa que cualquier persona que interactúa con un consumidor está ejerciendo el marketing como liderazgo.

5. Inspirar a la plantilla. La mayoría de las organizaciones modernas son amorfas, la responsabilidad no es tan clara, los servicios no son tan mensurables y las metas no están tan claramente definidas. De manera que las cosas se ralentizan. Entender que nuestro trabajo consiste en hacer que las cosas ocurran cambia lo que hacemos durante el día.

6. Aportar un conocimiento en profundidad del terreno. Tener un conocimiento profundo del terreno por nosotros mismos raramente basta para convertirnos en un manager brillante. Pero combinar este conocimiento con la toma de decisiones inteligentes y con una disposición generosa a colaborar lo cambia todo.

7. Poseer un talento único. Si queremos ser un eje vertebrador, el poder que aportamos al conjunto ha de ser muy difícil de imitar. Hay que ser más valiente y aspirar a más. No dejar que nada nos detenga. Si no somos los mejores del mundo en nuestro talento único, este deja de serlo y a nosotros nos quedan solamente dos opciones: (1) desarrollar los otros atributos que nos convierten en grandes, o (2) mejorar mucho en nuestro talento único.

Si quieres avanzar en tus proyectos, tener un buen equipo, cambiar tu empresa, desde lo verdaderamente importante, de poner en marcha ya tu proyecto startup, quizá pueda interesarte mi oficio. 

Mi pasión es desarrollar el talento y el management de los equipos y sus managers. Desarrollo las habilidades de dirección de equipos.

a. Permito a quien dirige personas, y a sus equipos, que cumplan sus objetivos y que sea un manager libre y auténtico.

b. Permito aumentar las habilidades de dirección y liderazgo de los directivos, mandos y ceo’s

– a través de mentoring y coaching ejecutivo personal y de equipos.

– a través de talleres a medida para crear visiones, estrategias y desarrollar habilidades de los equipos.

– a través del entrenamiento en el puesto – on the job- con el mecanismo más potente de desarrollo de talento.

Si quieres empezar a mover tu organización, puedes contactar conmigo en 644.024.205 o aquí contacto 

***

He colaborado acompañando equipos y profesionales en diversos eventos en estos meses.

En Bilbao, Vizcaya se ha celebrado el Primer congreso de coaching en el País Vasco. Con más de 200 participantes. Una señal de que algunas comunidades más humildes empiezan a ser impulsoras de una nueva forma de acompañar el cambio en las empresas. En este congreso hemos trabajado juntos Claude Arribas con la escuela ANSE y otros coach’s. El enfoque ha suscitado un alto interés tanto a otros coachs como a las empresas que nos acompañaron. Son personas y equipos “enganchados a la mejora”.

Además he realizado algunas sesiones de coach en el campus de Google con 40 jóvenes en distintas fases de proyectos empresariales, presentando ANSE la escuela de coaching. En el Campus de  Google ya estoy con alguna empresa que están en fase de incubación . Tener un “guía” permite tomar buenas decisiones, más ágiles y ver su proyecto desde una óptica antes desconocida.  Cada vez que estoy allí, se generan nuevas cosas interesantes. Allí también hay startups que están enganchados a su mejora y evolución.

El enfoque desde el que he trabajado es el coach sistémico. Básicamente éste dice que un profesional-ser humano- se «mueve» en un sistema donde está él mismo , y sus equipos. Y que en este sistema se dan todos los recursos para mejorar las habilidades, tomar las buenas decisiones y avanzar en sus objetivos. Perdónenme los entendidos de los términos por simplificarlo en pocas líneas. Mi ambición es meramente divulgativa.

thumb_IMG_7805_1024

De todo este cruce de experiencias, intercambios con mi maestro Claude y mis colegas Raquel, Carmen, Isabel, Lourdes, Virginia, Angel, Asun he querido destacar 4 puntos que te harán pensar cómo se lidera en tu empresa:

Liderazgo. Rol y proceso: si bien históricamente el liderazgo se identificaba con una posición (el primero, el jefe, el responsable), progresivamente empezó a concebirse como un proceso de interacción entre personas. En la actualidad, tenemos que jugar con ambas aproximaciones (rol y proceso) sabiendo que domina el rol y que debemos ir progresivamente hacia el concepto de proceso. Un líder que no está atento a su proceso de dirección caerá en un liderazgo transparente. 

Influencia organizacional: en todas las teorías de liderazgo subyace el concepto de influencia. Aunque en las diferentes épocas y culturas es posible ejercer la influencia de diferentes formas, influir, básicamente, es cambiar de decisión, cambiar el rumbo en la acción a tenor de la aparición de otras personas. Las empresas actuales tienen a menudo resistencias a encontrarse todos juntos, a reunirse de “un tirón” para tratar temas comunes cuando los líderes no se dan cuenta que la mayor influencia la generan encontrándose unos con otros para resolver los asuntos de su presente y futuro. 

Resultados: el liderazgo está orientado a la consecución de objetivos; no se puede dar si no hay resultados. Los objetivos, a su vez, se van delimitando como objetivos comunes y, en última instancia, como bien común. En varias sesiones de coaching he sentido cómo la persona, al encontrar sus resultados esperados – sus metas – cambiaba automáticamente su punto de vista y se ponía en el modo acción. 

* Retroalimentación. La retroalimentación se refiere, en sentido amplio, a aquellos sistemas que comunican al individuo su rendimiento y le permiten saber cómo está llevando a cabo su tarea. Aquí hablamos de 180 y 360 grados por ejemplo o de todos aquellos sistemas de software que realizan pruebas.  Para mi el instrumento más popular, más eficaz, más simple – y complejo – es el encuentro persona-persona donde uno al otro le permite con la conversación el encontrar oportunidades de mejora, el aumentar su nivel de exigencia y la calidad (sea personal o profesional). Esta habilidad dista de ser un mero botón de reconocimiento http://bit.ly/1IQ2xn1.

las fotos están tomadas del primer congreso vasco de coaching y de Google Campus. 

¿esto te suena? ¿cúando de enganchado estás en tu mejora?

“En un mundo tan competitivo y global mi equipo y yo somos la verdadera diferencia y lo esencial de mi proyecto.  No tengo tiempo para todo y quiero desarrollarles y que sean felices en mi empresa, orgullosos de trabajar aquí y que mi empresa sea la más atractiva para trabajar». 

«Necesito un profesional amante de las personas que sepa desarrollar habilidades con experiencia dirigiendo personas y empresas y que me ayude a mí y a mi equipo a obtener resultados extraordinarios. que me acompañe para ir más allá”

Si quieres avanzar en tus proyectos, tener un buen equipo, cambiar tu empresa, desde lo verdaderamente importante, de poner en marcha ya tu proyecto startup, quizá pueda interesarte mi oficio. 




thumb_IMG_7787_1024

Mi pasión es desarrollar el talento y el management de los equipos y sus managers.

a. Permito a quien dirige personas, y a sus equipos, que cumplan sus objetivos y que sea un manager libre y auténtico.

b. Permito aumentar las habilidades de dirección y liderazgo de los directivos, mandos y ceo’s

c. permito A través de mi modelo Human up, define políticas de recursos humanos ágiles, y rentables.  conoce el human up aquí http://bit.ly/leanhumanup

– a través de mentoring y coaching ejecutivo personal y de equipos

– a través de talleres a medida para crear visiones, estrategias y desarrollar habilidades de los equipos.

– a través del entrenamiento en el puesto – on the job- con el mecanismo más potente de desarrollo de talento.

Mi objetivo es elevar y ampliar la visión, fomentar tu espíritu de auto-examen crítico y alentar las actitudes, atrevidas y poco convencionales, que distinguen al líder, al buen manager, al buen jefe de empresa, de quien no lo es.

1ª  Empieza por comprenderte a ti mismo. Explora tus lados más ocultos, oscuros o no y realza tus fuerzas. Acude a los demás para que te sirvan de espejo. Hoy existe ciencia y tecnología que permiten llegar a ello.

Libera el máximo poder que tengas. Desarrolla tu equidad, la justicia y el equilibrio. Nutre de un ambiente responsable a tu empresa, departamento.

3ª Los líderes deben adoptar una postura flexible: ser rápidos a la hora de aprovechar las nuevas oportunidades y también para descartar prácticas que ofrecen pocas perspectivas de beneficio. El «cambio» está de moda, pero no hay nada tan frustrante como mover cosas que no dependen de nosotros.

Abraza siempre la autenticidad, tuya y la de tu equipo. Pide valoraciones sinceras de tu trabajo, busca la calidad en tus comentarios sobre los campos de mejora de tus equipos, muéstrate tal y como eres. Trabaja tu inteligencia emocional; ten siempre «a mano» una mano derecha a quien expresar tus miedos y carencias. Felicita de corazón, despídete de la gente de una forma grandiosa (ya sabes que lo más seguro es que te lo re-encuentres)

Tu meta, el éxito de los demás: Un ejecutivo que se abre el camino pisando a los demás es rechazado tarde o temprano y su proyecto caerá. El directivo que se entrega a su equipo, se entrega también a sus proveedores y sus clientes y es así como socava la confianza necesaria para conquistar la lealtad y fidelidad.

No existe ninguna vía láctea que te acerque al liderazgo. Es, al contrario, una tarea de enormes proporciones que comienza con un proceso de autoevaluación y auto-diagnóstico que ilumina esas verdades que todos tendemos a esconder celosamente. ¿qué opinas?

 

De una forma amplia he constatado en numerosas ocasiones que según cómo contrata la empresa y el líder de una empresa, así ésta es dirigida y así es el final de la relación laboral. Si contrato con “prisas”, me dirigirán con prisas y en consecuencia, me despedirán con prisas…si no entrego bien los papeles con formalidad y rigor del contrato, veo con frecuencia que las nóminas se entregan mal y los finiquitos acaban en juicios y negociaciones a pie de juzgados de lo social… incluso en grandes compañías.

Así que este artículo que parece tan localizado en 90 minutos de entrevista, realmente tiene el  alcance y la dimensión tan extensa que afecta al movimiento de la empresa en sus niveles de dirección cotidiana, de ventas, de finanzas, etc…  cuando hablo aquí de la entrevista, realmente hablo también de los procesos de comunicación, diálogo, escucha que hay en la empresa.

Imaginemos que llamas para entrevistar a alguien y le convocas ¿cuáles son las etapas de una buena entrevista de selección?

El arte de la selección de profesionales en las empresas: si tomásemos las empresas del IBEX como un referente extrapolable, se podría decir que más de la mitad de las empresas en España están ahora con procesos de reclutamiento y selección. Sin ser tan optimista, varios colegas certifican que se mueve el mercado con fuerza buscando talento. Os envío un artículo que habla de las etapas de una buena entrevista de  selección.

Preparación de la entrevista

 

·    Buen conocimiento del candidato; gracias a las redes sociales podemos disponer de una amplia información que nos permita conocer sus aficiones, inquietudes y expectativas. Un encuentro telefónico o a través de video-conferencia puede ser muy pertinente y eficaz.

Acostumbro a ver a candidatos una vez que les he enviado ya la información de la empresa, los proyectos en los que se ha puesto en marcha, sus logros. No comparto el secretismo de algunas compañías como si ocultasen algo malo de ellas o usando el secreto como un arma para encerrar en el proceso al candidato y ponerle contra las cuerdas para “ver como reacciona”. Mi experiencia me dice que cuando más se es transparente con el candidato, más se obtiene de él en la entrevista y con más energía y motivación comenzará su andadura en la organización.

·    Las respuestas que debo dar al candidato sobre las preguntas más frecuentes:

Remuneración, paquete retributivo, sistemas variables, medidas de compensación, vacaciones, condiciones de trabajo, etc.

Perspectivas de evolución.

Cuáles son las etapas del proceso de selección.

La entrevista de selección

Vamos a estimar que estamos con el candidato/a unos 45-60 minutos como mínimo. Menos se antoja difícil para buscar bien las habilidades, conocer al profesional y presentar tu empresa. Es frecuente conocer empresas que hacen viajar al candidato durante 30 minutos en coche para una cita, o viajes de avión y el candidato es entrevistado durante escasos 20 minutos. Usemos la tecnología para evitar perder el tiempo.

De una forma sintética podemos segmentar el proceso de una entrevista en una secuencia de conversaciones, estados de ánimo y posición del entrevistado-entrevistador. En cada una de ellas, cambian las condiciones de ambos. Como si se tratase también de la vida de una empresa, donde al principio hay mucho estrés, luego ilusiones, estrés y reajuste de expectativas.

El artículo no tiene más que la ambición de mencionarlas, dado que cada una de ellas puede ser objeto de un largo análisis y se circunscribe frecuentemente a los valores de la compañía, el entrenamiento de los mandos y el grado de control que la jerarquía establece en los procesos de búsqueda. 

 

1°)  ACOGIDA Y ACOMODACIÓN 

2º) LA PRESENTACIÓN del desarrollo de la entrevista, del contratante, de la agenda.

3º) LA FRASE DETONANTE « Háblame de ti, de lo que has hecho, de lo que te gustaría hacer…, te escucho», esta frase tiene el fin de abrir la conversación y el poder de hablar al candidato/a.

4°)  EXPLORACIÓN DE HABILIDADES. Esta fase ha de durar al menos un 50% del tiempo.

(El contratante no dice prácticamente nada, está presente para conocer con su escucha y tomar notas para alimentar el resto de la entrevista).

5°)  LA CONCLUSIÓN       

 

– Verificar que tienes toda la información que deseas

– Asegúrate de que has respondido a las preguntas del candidato “ ¿qué dudas tienes?”. Los caza-talentos y algunas organizaciones tienden a proteger cierta información, como el sueldo, el tipo de formación etc. Hay que preguntarse qué problema hay en dar la información al candidato. A menudo, aunque sea descartado, ayuda al candidato a valorar el grado de pericia en la búsqueda de empleo, su valor en el mercado, etc.

En una buena entrevista, el candidato se vuelve él mismo, verdadero, sin tapujos. Con el entrenamiento, se dice que a partir de 200 horas de entrevista y un buen mentor, se obtiene la conciencia y el grado de percepción necesario para saber que el candidato se está mostrardo tal y como es él, desde su ser, su personalidad y con el ego más bien escondido.

 

Obvia decir que el entrenamiento en los procesos de selección, en la realización de entrevistas ha de ocupar un buen tiempo regular por el bien del crecimiento de la organización.

 

Para saber más

Guillermo Matía permite a quien dirige personas -y a sus equipos- cumplir sus objetivos y que se transforme en un manager libre y auténtico.

Así se consiguen aumentar las habilidades de dirección y liderazgo de los directivos, mandos y ceo’s del futuro.

A través de su modelo Lean-human up, define políticas de recursos humanos ágiles, y rentables.  conoce el lean-human up aquí :http://bit.ly/leanhumanup

¿Cómo lo hacemos?

– a través de mentoring y coaching ejecutivo personal y de equipos

– a través de formaciones y talleres a medida para crear visiones, estrategias y desarrollar habilidades de los equipos.

– a través del entrenamiento en el puesto – on the job- con el mecanismo más potente de desarrollo de talento.

Si estás buscando una nueva manera de dirigir tu compañía, de formar a tus equipos, te invito a contactar conmigo.

El management y la dirección de personas no es solo un conjunto de habilidades que se atornilla de forma sofisticada a los anclajes del directivo o del mando intermedio. Sólo desde un manager auténtico, abierto a los confines que salen de las paredes de su departamento y de su organización es cuando las partes oscuras se iluminan y nos encontramos ante al menos, una posibilidad de progreso sólido de las personas y las empresas.

El management tiene toques detectivescos. No hay delito, pero es un misterio que debe ser resuelto, el misterio de lo que el empleado piensa y lo que se debe hacer sobre los problemas cotidianos. Por lo tanto, comencemos por el famoso diálogo del mayor de los detectives, Sherlock Holmes. Se trata de una historia corta:

Inspector Gregory: » ¿hay algún otro punto al que se quiere llamar mi atención?» Holmes: «el curioso incidente del perro a medianoche.» «El perro no hizo nada por la noche.» «ese fue el curioso incidente», señaló Sherlock Holmes.

Esto resume para mí el aspecto central del management. El manager senior resuelve constantemente las pistas, tanto de lo que se dice como de lo que no se dice. El entrenador, como un buen detective, hace preguntas. Y la respuesta al misterio no radica en lo que las personas de los equipos dicen, sino en lo que no dicen.

Entonces, ¿cuáles son las consecuencias prácticas del managment y la dirección de equipos más lejos de la consecución de los resultados organizacionales? ¿cómo puede un manager ver el significado de lo que falta o lo que sobra? Un buen manager, escucha (y que ya es un arte en sí mismo), reflexiona sobre lo que escucha y hace preguntas -o como bien apunta Claude Arribas-, hace intervenciones poderosas. Estas intervenciones son la clave para ayudar a los equipos.

Recursos

En mi experiencia como manager y también como empleado, me ha sorprendido cómo los diferentes “jefes” utilizan la idea de «recursos».  Un recurso puede ser cualquier cosa que ayuda al empleado a alcanzar el objetivo de su departamento y así un buen directivo o CEO de startup, abriendo la ventana de la confianza, impulsa la responsabilidad y la decisión de su empresa. Aunque lamentablemente es un término que acusa un uso tangible ligado a lo monetario y lo material, cuando existen habilidades que son realmente buenos recursos.

Un buen ejemplo es la «capacidad de liderazgo».  A menudo es citada vacuamente como un recurso para abordar problemas tales como reuniones difíciles, motivación de las personas, así como en la atención de problemas de gestión. He escuchado en reuniones donde el directivo parece tratar habilidades de liderazgo reales de terceros cuando en realidad corresponden a las de él mismos obviando espacios ocultos, cuevas protegidas por él-ella misma.

Así, un gran directivo y líder de empresa será capaz de pensar con cierto grado de sofisticación sobre este tipo de recursos abstractos. Si un líder no puede comparar y re-contextualizar las ideas entonces  no será capaz de ofrecer una idea verdaderamente útil para los equipos y su empresa. Un CEO tiene que entender que el conocimiento es contextual y se basa en sus interpretaciones y experiencias. No puede limitarse a realizar una acción y esperar que funcione en un contexto completamente diferente.

Como inversor en startup es conveniente poner la lupa sobre el CEO para tomar la decisión de inversión: será des esta forma como dirigirá su negocio, tendrás nuevas ideas de marketing, sabrá innovar, y motivará a sus equipos.

El eslabón que falta

Caso real: Un cliente me dice que ha recibido un mail de un compañero de trabajo que fue muy crítico con sus resultados. El cliente-jefe de 20 personas- siente frustración, pero al mismo tiempo quiere aprender de esa crítica. Quería tener reuniones cara a cara con el emisor del email la semana siguiente, y gran parte de nuestra sesión trabajamos sobre este asunto.

Sin embargo, esta persona también expresa el temor de que puede perder su temperamento en este encuentro, al igual que había hecho en situaciones similares en el pasado. Ella describió como «muy tenso» una experiencia previa. Ella sabía que eso no ayudaba, y le molestaba.

No es una forma excepcional una dirección o pensamiento llamado sistémico el que puede ayudar al manager a  iluminar lo que falta. Se basa en la idea de ver el mundo como un proceso, en constante cambio y transformación. Veamos esto aplicado en el caso:

Para empezar, el directivo se había centrado en el e-mail como un «hecho».  Pero un mensaje de correo electrónico es sólo un ejemplo de un medio de comunicación. Si tomamos el concepto de base como «medios de comunicación» en lugar de «E-mail’, toda una área oculta sale a la luz y, a continuación, podemos plantearnos algunas preguntas interesantes como directivo:

» ¿Por qué me envía un email en vez de hablar conmigo?”

“ ¿Fue el correo electrónico sólo a mi o se copian a otros?»

Hay un montón de cosas ocultas: un sentimiento, una intención y el posible aprendizaje útil. Y las tres pueden ser tomadas desde la perspectiva de la persona que hace la crítica, o la persona criticada. El cliente ya había dicho que quería aprender de las críticas, pero las críticas no se expresa bien y no es fácil de aprender.

El aprender a mirar en la oscuridad

Como manager, CEO, quiero ser capaz de generar buenas decisiones. (eficaces, orientadas al negocio, rentables…). Un buen directivo del futuro será capaz de escuchar, de preguntar, de generar espacios que van más allá del contexto actual. Saliendo de modelos rígidos, bibliográficos que no permiten más que anclarse en modelos y servicios rígidos a su empresa.

El management y la dirección de personas no es solo un conjunto de habilidades que se atornilla de forma sofisticada a los anclajes del directivo o del mando intermedio. Sólo desde un manager auténtico, abierto a los confines que salen de las paredes de su departamento y de su organización es cuando las partes oscuras se iluminan y nos encontramos ante al menos, una posibilidad de progreso sólido de las personas y las empresas.

Para saber más

Guillermo Matía permite a quien dirige personas -y a sus equipos- cumplir sus objetivos y que se transforme en un manager libre y auténtico.

Así se consiguen aumentar las habilidades de dirección y liderazgo de los directivos, mandos y ceo’s del futuro.

A través de su modelo Lean-human up, define políticas de recursos humanos ágiles, y rentables.  conoce el lean-human up aquí :http://bit.ly/leanhumanup

¿Cómo lo hacemos?

– a través de mentoring y coaching ejecutivo personal y de equipos

– a través de formaciones y talleres a medida para crear visiones, estrategias y desarrollar habilidades de los equipos.

– a través del entrenamiento en el puesto – on the job- con el mecanismo más potente de desarrollo de talento.

Si estás buscando una nueva manera de dirigir tu compañía, de formar a tus equipos, te invito a contactar conmigo.

 

www.guillermomatia.com

@guillermomatia

644024205