Llevo varios días intercambiando con diferentes personas, amigos,as y colegas sobre los hábitos. Desde diferentes ópticas: la psicológica, la jurídica, la humanista, la conductista, la filosófica…

La mayor parte de las decisiones que tomamos a diario pueden parecernos producto de una forma reflexiva de tomar decisiones, pero no es así. Son hábitos, son pilotos automáticos, inercias a menudo consentidas y que, aisladamente poco valor tienen, en cambio unidos generan una verdadera identidad comportamental y una fachada de nuestra personalidad.
Algunos hábitos tienen el poder de iniciar una reacción en cadena, cambiando otros hábitos a medida que se instauran en la vida de una persona o en una organización. Es decir, algunos hábitos importan más que otros para rehacer los negocios y la empresa. Son «hábitos básicos»: son los hábitos que más importan, aquellos que, cuando empiezan a cambiar, desplazan y rehacen otros patrones. Recuerdo a un directivo que en una sesión de coaching se reconocía por un nuevo hábito relacionado con su equipo y cómo había generado un movimiento positivo en s equipo.
Estos hábitos en los managers guían no sólo su rendimiento, sino también el de su empresa. Si nos concentramos en cambiar y en cultivar los hábitos esenciales, podemos producir cambios generalizados. Sin embargo, identificar los hábitos básicos es engañoso y dificultoso. Para descubrirlos se ha de saber dónde se tiene que mirar.
Detectar los hábitos básicos significa buscar ciertas características. No siempre lo podemos hacer solos.
Los hábitos básicos ofrecen lo que conocemos dentro de las referencias académica como «pequeñas victorias». Ayudan a que florezcan otros hábitos creando nuevas estructuras y establecen sistemas de trabajo en los que el cambio se vuelve contagioso. Los pequeños triunfos son justamente lo que parecen y forman parte del proceso en que los hábitos básicos crean cambios relevantes.
Un gran número de investigaciones han demostrado que los pequeños triunfos tienen un poder enorme, una influencia desproporcionada para lo que son los logros de las propias victorias. Cuando se ha logrado un pequeño triunfo, se ponen en marcha las fuerzas para lograr otro pequeño triunfo. Los pequeños triunfos alimentan cambios transformadores elevando las pequeñas ventajas a patrones que convencen a las personas de que pueden lograr cosas aún mayores.

Uno de mis clientes desarrolla la potestad para tomar pequeñas decisiones sobre su entorno de trabajo y cómo mejorar el servicio al cliente. Diseñaron sus propias normas y sus propios horarios (atendiendo al bien común). A los dos meses, la productividad del centro piloto había aumentado un 20 %. Los equipos hacen pausas más cortas y cometen menos errores. Dar la oportunidad a los empleados para que sientan con el control ha hecho aumentar notablemente el grado de alto rendimiento en sus oficios.

«Lo que realmente destacaba mi equipo es que los empleados carecían de instrucciones claras respecto a cómo manejar los puntos de inflexión: una rutina para que siguieran adelante cuando sus músculos de fuerza de voluntad empezaban a flojear» me decía un gerente. Así que la compañía desarrolló material de formación nuevo.
En Resumen
 
Sabemos cómo desmenuzarlos en partes y reconstruirlos según nuestras especificaciones. Sabemos por qué la gente come menos, hace más ejercicio, es más eficiente en su trabajo y tiene una vida más saludable. Transformar un hábito no siempre es fácil o rápido. No siempre es sencillo.
Ahora sabemos por qué surgen los hábitos, cómo cambian y cuál es su mecánica de funcionamiento.
Pero es posible. Y ahora sabemos por qué y para qué. Por desgracia, no existe una serie de pasos específicos que nos garantice que a todos nos funcionará. Sabemos que un hábito no se puede erradicar; sencillamente, se ha de sustituir desde la profundidad del ser.
Normalmente, esa creencia solo surge con la ayuda de un grupo, de un buen manager, de un buen coach.

Si quieres tener nuevos hábitos en tu organización, empresa o en ti mismo,  si quieres avanzar en tus proyectos, tener un buen equipo, cambiar tu empresa, desde lo verdaderamente importante, de poner en marcha ya tu proyecto startup, quizá pueda interesarte que hablemos.

Mi pasión es desarrollar el talento y el management de los equipos y sus managers. Desarrollo las habilidades de dirección de equipos.
a.Permito a quien dirige personas, y a sus equipos, que logren sus objetivos y que sean unos managers libres y auténticos.
b.Permito mejorar las habilidades de dirección y liderazgo de los directivos, mandos y ceo’s.
– a través de mentoring y coaching ejecutivo personal y de equipos.
-a través de talleres a medida para crear visiones, estrategias y desarrollar habilidades de los equipos.
-a través del entrenamiento en el puesto – on the job- con el modelo más potente de desarrollo de talento.
Si quieres empezar a mover tu organización, puedes contactar conmigo
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La exigencia de desarrollar habilidades de comunicación en los tiempos actuales

Hoy en día tenemos que transmitir nuestros mensajes de forma rápida, casi instantánea. Los tiempos de la sociedad de la información parecen haber acortado el tiempo de acción-reacción de modo que a veces éste se constriñe a unos pocos segundos.

Además, la velocidad y voracidad a la que se consume la información es de tal magnitud que no sólo importa la rapidez de la acción-reacción sino la brevedad del mensaje. Solo leemos la información inmediata y breve.

No tenemos más que verificar el tiempo que dedicamos a leer, por ejemplo las noticias, bien sea vía twiter, facebook, página web o simplemente buscando los titulares en google, para darnos cuenta que la cantidad de emisores de información se ha multiplicado de tal forma que ya sólo nos paramos brevemente en cada uno para ilustrarnos.

Desarrollar habilidades de comunicación se ha vuelto una urgente necesidad hoy día debido al escaso tiempo de respuesta que se nos exige socialmente ante cualquier información que nos atañe.

Por tanto, si alguien publica un comentario en las redes sociales, la réplica tendrá que ser inmediata so pena de dejar de suscitar interés; e igualmente breve porque de lo contrario podría generar hastío del voraz receptor de la información de hoy en día a mitad del mensaje.

Naturalmente, esto se traslada a nuestra manera de comunicarnos diariamente. Al igual que queremos consumir información rápido tenemos que transmitir nuestro mensaje rápido porque la persona que lo recibe no tiene tiempo de asimilarla o, mejor dicho, cree que no dispone de tiempo porque entiende que necesitará absorber más información con posterioridad o incluso replicar de forma inmediata porque si no lo hace tal vez transcurra su tiempo sin que pueda llevar a cabo su respuesta de manera efectiva.

Todo esto, además de generar un cúmulo incesante de equívocos, desmentidos en todo tipo de réplicas y contrarréplicas en las redes sociales, trasladado a nuestra vida diaria, hace que transmitamos nuestros mensajes de forma instantánea y breve, lo cual genera una serie de problemas que antes no existían porque rápido y breve pueden convertirse fácilmente en atropellado y precario de forma que nuestro mensaje no consiga acercarse si quiera al objetivo que perseguía.

No es infrecuente, por ejemplo, que la transmisión de la información entre un manager y un miembro de su equipo resulte infructuosa por este motivo, que no es sino un reflejo de los tiempos. Así, el manager reacciona ante una noticia relativa a su colaborador de forma instantánea obligando a éste a escuchar su mensaje en ese mismo instante de forma concisa y abrupta.

Lógicamente el equipo reacciona a la defensiva de forma igualmente instantánea y abrupta; esto es, busca su justificación con los reflejos que le permita la inmediatez del momento. Ambos quieren resolver la cuestión rápido porque entiende, el uno, que en breve deberá pasar a la información siguiente y porque cree, el otro, que si no responde rápido no podrá hacerlo nunca y no cambiará la perspectiva de su jefe.

Naturalmente no existe la posibilidad de entenderse porque se entabla una mera confrontación que se decantará del lado del superior jerárquico pura y simplemente. Sin embargo el mensaje que no cuaja, que no se comprende, que no penetra incluso el subconsciente del receptor no servirá más que para prolongar o simplemente posponer el problema. A veces simplemente el mensaje breve e instantáneo resulta incomprensible para la persona que nos escucha o lo que resulta más dañino: se entiende otra cosa.

En realidad, ello sucede porque este paradigma de la comunicación actual –inmediatez y brevedad- en realidad puede suponer, en muchos casos, pasar por alto los principios tradicionales del buen comunicador.

Así el buen orador jamás improvisa y cuando dice que lo hace, en realidad, simplemente aplica su instrucción –sus habilidades pre-aprendidas- de forma que parezca espontánea cuando no lo es.

La improvisación, como ya se habrá entendido, es una compañera de viaje habitual de aquella comunicación que se basa en la inmediatez y la brevedad. Decir “lo que en ese momento pienso” implica que tengamos que “ordenar los pensamientos” de forma demasiado rápida para las habilidades oratorias que cada uno detenta y con frecuencia aparece el equívoco, el error y el posterior desmentido o arrepentimiento con la nefastas consecuencias que ello implica.

En ocasiones ni siquiera entendemos que debemos recabar información previa –escuchar a otros- antes de emitir nuestro propio mensaje. Piénsese que hoy día el número de emisiones de información puede llegar a “superar” a los receptores, generando el problema de que no nos escuchamos. Así, en cualquier mesa redonda, cuando todos quieren hablar, nadie escucha ni, por tanto, llega ningún mensaje a ningún sitio.

Por tanto, es necesaria una estructura mental acorde a lo que deseamos decir para que nuestro mensaje pueda no solo “calar” en nuestra audiencia sino simplemente entenderse de forma adecuada.

Para ello será necesario elegir la estrategia retórica adecuada definiendo claramente un plan y un objetivo; adaptar el mensaje a las circunstancias y las expectativas de receptor incluyendo sus objeciones, considerando la oportunidad de lo que se dice en cuanto al momento que se elige y lo que en concreto se dice.

Por tanto hoy día será más necesario que nunca adquirir las habilidades necesarias para comunicar bien; pues si en un tiempo anterior a la sociedad de la información se podía llevar a cabo la respuesta de forma más sosegada y, por ende, más pensada, hoy día las exigencias de la velocidad de respuesta nos imponen una mayor destreza.

Este artículo está escrito por Gorka Martinez Lopez de Heredia

Agradezco enormemente a Gorka Martínez la redacción de este artículo y la elaboración de una formación que , desde lo esencial y nuclear aportado por los sabios de la oratoria, permite progresar en las habilidades de relación y oratorias de los directivos, mandos y cualquier persona motivada por ello.

Gorka Martínez López de Heredia es Abogado Penalista con 15 años de experiencia (Universidad de Deusto, 1999) actualmente en el bufete penalista Urraza y Mendieta Abogados, Master en Asesoría Jurídica de Empresas por el Instituto de Empresa (2001), letrado de asociaciones de policía, consultor jefe Criminal Compliance Urraza y Mendieta Abogados.

De una forma amplia he constatado en numerosas ocasiones que según cómo contrata la empresa y el líder de una empresa, así ésta es dirigida y así es el final de la relación laboral. Si contrato con “prisas”, me dirigirán con prisas y en consecuencia, me despedirán con prisas…si no entrego bien los papeles con formalidad y rigor del contrato, veo con frecuencia que las nóminas se entregan mal y los finiquitos acaban en juicios y negociaciones a pie de juzgados de lo social… incluso en grandes compañías.

Así que este artículo que parece tan localizado en 90 minutos de entrevista, realmente tiene el  alcance y la dimensión tan extensa que afecta al movimiento de la empresa en sus niveles de dirección cotidiana, de ventas, de finanzas, etc…  cuando hablo aquí de la entrevista, realmente hablo también de los procesos de comunicación, diálogo, escucha que hay en la empresa.

Imaginemos que llamas para entrevistar a alguien y le convocas ¿cuáles son las etapas de una buena entrevista de selección?

El arte de la selección de profesionales en las empresas: si tomásemos las empresas del IBEX como un referente extrapolable, se podría decir que más de la mitad de las empresas en España están ahora con procesos de reclutamiento y selección. Sin ser tan optimista, varios colegas certifican que se mueve el mercado con fuerza buscando talento. Os envío un artículo que habla de las etapas de una buena entrevista de  selección.

Preparación de la entrevista

 

·    Buen conocimiento del candidato; gracias a las redes sociales podemos disponer de una amplia información que nos permita conocer sus aficiones, inquietudes y expectativas. Un encuentro telefónico o a través de video-conferencia puede ser muy pertinente y eficaz.

Acostumbro a ver a candidatos una vez que les he enviado ya la información de la empresa, los proyectos en los que se ha puesto en marcha, sus logros. No comparto el secretismo de algunas compañías como si ocultasen algo malo de ellas o usando el secreto como un arma para encerrar en el proceso al candidato y ponerle contra las cuerdas para “ver como reacciona”. Mi experiencia me dice que cuando más se es transparente con el candidato, más se obtiene de él en la entrevista y con más energía y motivación comenzará su andadura en la organización.

·    Las respuestas que debo dar al candidato sobre las preguntas más frecuentes:

Remuneración, paquete retributivo, sistemas variables, medidas de compensación, vacaciones, condiciones de trabajo, etc.

Perspectivas de evolución.

Cuáles son las etapas del proceso de selección.

La entrevista de selección

Vamos a estimar que estamos con el candidato/a unos 45-60 minutos como mínimo. Menos se antoja difícil para buscar bien las habilidades, conocer al profesional y presentar tu empresa. Es frecuente conocer empresas que hacen viajar al candidato durante 30 minutos en coche para una cita, o viajes de avión y el candidato es entrevistado durante escasos 20 minutos. Usemos la tecnología para evitar perder el tiempo.

De una forma sintética podemos segmentar el proceso de una entrevista en una secuencia de conversaciones, estados de ánimo y posición del entrevistado-entrevistador. En cada una de ellas, cambian las condiciones de ambos. Como si se tratase también de la vida de una empresa, donde al principio hay mucho estrés, luego ilusiones, estrés y reajuste de expectativas.

El artículo no tiene más que la ambición de mencionarlas, dado que cada una de ellas puede ser objeto de un largo análisis y se circunscribe frecuentemente a los valores de la compañía, el entrenamiento de los mandos y el grado de control que la jerarquía establece en los procesos de búsqueda. 

 

1°)  ACOGIDA Y ACOMODACIÓN 

2º) LA PRESENTACIÓN del desarrollo de la entrevista, del contratante, de la agenda.

3º) LA FRASE DETONANTE « Háblame de ti, de lo que has hecho, de lo que te gustaría hacer…, te escucho», esta frase tiene el fin de abrir la conversación y el poder de hablar al candidato/a.

4°)  EXPLORACIÓN DE HABILIDADES. Esta fase ha de durar al menos un 50% del tiempo.

(El contratante no dice prácticamente nada, está presente para conocer con su escucha y tomar notas para alimentar el resto de la entrevista).

5°)  LA CONCLUSIÓN       

 

– Verificar que tienes toda la información que deseas

– Asegúrate de que has respondido a las preguntas del candidato “ ¿qué dudas tienes?”. Los caza-talentos y algunas organizaciones tienden a proteger cierta información, como el sueldo, el tipo de formación etc. Hay que preguntarse qué problema hay en dar la información al candidato. A menudo, aunque sea descartado, ayuda al candidato a valorar el grado de pericia en la búsqueda de empleo, su valor en el mercado, etc.

En una buena entrevista, el candidato se vuelve él mismo, verdadero, sin tapujos. Con el entrenamiento, se dice que a partir de 200 horas de entrevista y un buen mentor, se obtiene la conciencia y el grado de percepción necesario para saber que el candidato se está mostrardo tal y como es él, desde su ser, su personalidad y con el ego más bien escondido.

 

Obvia decir que el entrenamiento en los procesos de selección, en la realización de entrevistas ha de ocupar un buen tiempo regular por el bien del crecimiento de la organización.

 

Para saber más

Guillermo Matía permite a quien dirige personas -y a sus equipos- cumplir sus objetivos y que se transforme en un manager libre y auténtico.

Así se consiguen aumentar las habilidades de dirección y liderazgo de los directivos, mandos y ceo’s del futuro.

A través de su modelo Lean-human up, define políticas de recursos humanos ágiles, y rentables.  conoce el lean-human up aquí :http://bit.ly/leanhumanup

¿Cómo lo hacemos?

– a través de mentoring y coaching ejecutivo personal y de equipos

– a través de formaciones y talleres a medida para crear visiones, estrategias y desarrollar habilidades de los equipos.

– a través del entrenamiento en el puesto – on the job- con el mecanismo más potente de desarrollo de talento.

Si estás buscando una nueva manera de dirigir tu compañía, de formar a tus equipos, te invito a contactar conmigo.

Es frecuente encontrarse profesionales en el ámbito de la selección que barnizan los procesos de búsqueda de candidatos con decenas de instrumentos y herramientas múltiples, test de personalidad -muchos sin validez ni fiabilidad contrastada- y se entrenan una y otra vez en esos útiles de trabajo que a mi modo de ver pueden enredar al potencial candidato/a y contaminar la entrevista.

A menudo hablo con candidatos en procesos de selección que me reconocen que pasan pruebas y pruebas, pero cuando no les contratan ni siquiera les llaman para decirles que «lamentablemente» no es el elegido. La paradoja: usamos herramientas para ser más profesionales en la búsqueda de cualidades y en el respeto – que siempre se busca en el candidato- el «reclutador» falla. Yo contesto «pues menos mal que no te han contratado…»

La humildad, la inspiración, el entusiasmo, la adaptación, una orientación hace el progreso y la calidad, el saber fijarse objetivos….la lista podría ser interminable… Dan Baker investigó que las personas que presentan estas cualidades promueven cambios sanos, honestos y permiten a las empresas salir de sus crisis. Pero ¿cómo podemos detectar si estas cualidades están o no desarrolladas en la persona con el nivel necesario para el desempeño exitoso de la función?

Un buen observador de competencias-cualidades muestra desde el primer contacto con el candidato atención a las percepciones e intuiciones que le llegan respecto a lo verbal y no verbal. A su entorno y cómo éste trata con él. Ejemplo: un candidato que llega 20 minutos antes de la hora prevista y que envía un mensaje a su entrevistador para avisar que ya ha llegado o, por el contrario, en aquel que se queda esperando sin decir nada hasta que es recogido.

Otra situación frecuente, el entrevistador tiene la impresión que el candidato oculta mucha información ¿Para qué quieres cambiar de empresa? ….» es que quiero un cambio…» y se queda en silencio y no dice nada más mientras se desliza hacia atrás en la silla. Un entrevistador Junior en este caso pensará «le he cazado» o iniciará un serpenteo de cuestiones encerrando al candidato en una celda hasta que se delate. El entrevistador profesional pondrá al servicio del conocimiento del candidato que tiene «una impresión de que en ese cambio hay razones importantes que querría conocer»

La detección de los valores 

Hay una corriente muy asentada de que en los procesos de reclutamiento se han de encontrar los valores y su correspondencia con los corporativos. Una cosa es «encontrar» los valores, cosificándolos, como si de una caja de Pandora fuese abierta y otra es inferir a través de las vivencias del candidato aquellos principios rectores de su vida. Opto por la segunda visión. El buen entrevistador va a ir a buscar a través de sus cuestiones la previsibilidad de comportamiento en base a su experiencia pasada.

Ejemplo, una empresa que busca profesionales con una visión sobre la calidad y la precisión. El entrevistador competente indagará en aquellas experiencias (podemos llamar «críticas») donde ha demostrado calidad, en qué niveles, con qué recursos y qué lecciones aprendió. Es así como se puede realizar una hipótesis de comportamiento futuro. El entrevistador pregunta «cuénteme en qué situación relevante de su vida ha mostrado atención a los detalles». 

Es frecuente encontrarse profesionales en el ámbito de la selección que barnizan los procesos de búsqueda de candidatos con decenas de instrumentos

La selección a distancia  

Los líderes actuales, los managers de equipo de la vida actual nos movemos en el planeta, no sólo en nuestras poblaciones ni en nuestras sedes empresariales.  Por otro lado una gran grupo de profesionales quiere abrirse al mundo, moverse de ciudad, tener diferentes proyectos y emprender en otras culturas. Esto hace que cada vez los reclutadores, los RRHH y los CEO’s que buscan candidatos han de desarrollar la capacidad de realizar entrevistas a través de video conferencias o por teléfono.

Escucho a muchos HeadHunters su posición contraria a las entrevistas a distancia. Lo cierto es que las familias, las organizaciones y las instituciones cada vez se comunican e incluso trabajan y producen valor desde la distancia. No podemos por tanto obviar este hecho así que desarrollemos nuestra habilidad como líder y manager a hacer entrevistas de calidad en la distancia.

Situación vivida: un gerente de una delegación que busca un manager y un candidato está a 400 km. Tiene dos opciones, o bien genera un desplazamiento en uno de ellos aumentando los costes operativos o generando una inversión en un candidato o bien lo hace en videoconferencia. El profesional cita al candidato, le avisa que estará 60 minutos hablando con él y cómo será el proceso de la entrevista. Que tomará notas para no olvidar lo importante. El entrevistador está muy presente (tanto o más que cuando es presencial) y desarrolla así su habilidad de escucha que le vendrá bien para con su equipo.

Vemos aquí como un manager que recluta, avanza también en sus habilidades como gestor de equipos, la postura coach-mentor de su empresa.

Si quieres desarrollar tus habilidades de observación, detección de competencias; si deseas que tu empresa encuentre profesionales realmente involucrados y que se adhieran a tu proyecto, puedes contactar conmigo.

Guillermo Desarrolla las Habilidades de dirección y gestión de los Ceo’s, directivos y sus equipos.

A través del Coaching sistémico ayuda a definir visiones ganadoras, contratar equipos con talento, desarrollar la autonomía y la responsabilidad, reuniones eficaces, definir los organigramas óptimos…
A través de la formación y la mentoría, desarrolla las habilidades de líderes y managers.
Guillermo ha sido directivo en empresas de distribución, del sector médico y es coach en start-up’s.
Sede en Pais Vasco, Madrid y Barcelona
644024205
Los managers y líderes que se desviven por complacer a los jefes y que en apariencia son excesivamente obedientes, suelen albergar en su interior profundos sentimientos de inseguridad. Buscan aprobación en una forma que a menudo es muy reforzada por los directivos que los rodean. No es infrecuente ver a managers que siguen viviendo de acuerdo a estos patrones – infantiles-, que jamás pueden decir «No » a nada, que nunca parecen tener una opinión o pensamiento propios, que son tan compulsivamente obedientes y «buenos» que llegan a ser latosos y aburridos como compañía y dentro de su organización.
De lo que aquí se trata es de un desequilibrio del lado «bueno» de la personalidad. Todos deseamos cierta aprobación, refuerzo y reconocimiento; todos tienen dentro de sí la capacidad de ser «buenos», de seguir instrucciones y de hacer lo «correcto». También tienen dentro de sí la capacidad de enojarse, rebelarse, disentir, adoptar su propia posición y expresar sus opiniones cuando están en desacuerdo. Necesitamos ayudar a los managers «demasiado buenos» a encontrarse a sí mismos, a descubrir aquellas facetas suyas que les parecen perturbadoras y atemorizantes, a ser managers auténticos que disfruten sacando lo mejor de las personas.
Debemos alentarlos para que puedan escoger libremente expresarse de la manera que quieran, antes que estar enclaustrados en un solo modo de expresión. El manager que se desvive por complacer, agota así gran parte de su energía. Está constantemente dirigiendo su energía al exterior en vez de satisfacer sus propias necesidades y las de su propio equipo.
Te invito, tu como manager o líder de managers a que consideres este enfoque como una oportunidad de crecimiento …

Garry Ridge escribió  <Don’t Mark My Paper—Help Me Get an A>, una especie de, «no me pongas una nota en el examen, sino que dedica tiempo a ayudarme a que saque un 10.

En el acompañamiento en el puesto (On Job) o también llamado Mentoring mi visión ha ido madurando con el paso de los años.

Es muy frecuente encontrarse multinacionales que preparan de forma fantástica a sus mentores internos, y estos elegidos (y voluntarios en muchos casos) pulen las perlas que emergen de sus compatriotas.

O también podemos encontrar el mentor externo, quien, desde una óptica diferente, explora las inquietudes y busca talentos más o menos ocultos.

En cualquiera de ambas opciones, abogo por verificar que se cumplen estos 10 puntos:

1. La planificación del desempeño. Una conversación honesta, transparente y semi estructurada que permite saber las aspiraciones del profesional. La pericia del mentor aparecerá en tanto sea capaz de clarificar sus metas y hacerlas observables.

2. Orientado al Ser. Desde luego que el desarrollo de habilidades de liderazgo periféricas pueden repercutir en una mejora pero mi experiencia dice que cuando se trabaja en las competencias raíces, a través de la conversación, y la observación, el aprendizaje es mucho mayor y sobre todo se hace más sólido.

3. La creación de un entorno verdadera «On the Job». Recuerdo un caso en retail donde una gerente tenía verdaderos problemas en la venta. Al menos así lo mencionaba. Un entrenamiento verdadero en el puesto de trabajo, facilitándole feedback, reconocimiento y técnica, le permitió dar un salto muy importante. Salgamos de la oficina y estemos en el corazón del negocio.

4. La confianza es una condición NECESARIA. Los buenos mentores son capaces de abrir un canal de confianza de manera rápida. Si no se consigue, el mentorizado no será propenso a la auto-crítica, ni a la exposición de sus miedos y vulnerabilidades. Resultará casi improbable el compromiso.

5. Desarrollar y compartir la propia visión del liderazgo. El mentor ha de haber cultivado su propio liderazgo. Mentores de directivos sin experiencia directiva, mentores técnicos sobre finanzas que nunca han trabajado en el departamento financiero, o mentores de jóvenes mandos en sectores donde nunca se ha trabajado. Llamémoslo fraude, engaño o lo que sea. Lo que es evidente es el que el mentor ha de conocer la casuística del mentorizado, tener su visión y la franqueza y capacidad de transmitírsela a su discípulo.

6. Es un experto en el lenguaje. Estudioso/a del funcionamiento de las creencias, el mentor sabe navegar a través de las palabras en las inquietudes de su discípulo. Domina los efectos de las distorsiones cognitivas, los autodiálogos, las proyecciones, las atribuciones, los sesgos de negación y afirmación, la percepción selectiva, etc.

7. Construye herramientas diversas y versátiles atendiendo a cada profesional. Dispone de métodos de caso, de diversidad de fuentes digitales. Una buena base bibliográfica, acceso a plataformas con un contenido adaptado; una red de personas que puedan abrir oportunidades de mejora; tiene métodos de rol, etc.

8. Es especialista en dar feedback y feedforward. Se sabe apoyar en los hechos del pasado reciente. Los dibuja con precisión y detalle. Quita lo sobrante para darle el contenido crítico que permite al discípulo entender su pauta de comportamiento y ponerla en duda. También sabe mirar al futuro. Recoge las semillas del presente para generar nuevos compromisos y planes de acción.

9. Tiene una máxima presente : La estrategia esencial del proceso de mentoring  ha de ser la de crear una capacidad de acción en el mentorando que le permita ir siendo progresivamente autónomo hasta poder valerse por sí mismo. Lo contrario generaría dependencia.

10. Amor. Querer desde el corazón y no desde el mero interés narcicista, que la otra persona mejore nuclearmente. Verle como un profesional-persona que quiere mejorar y tiene la capacidad de hacerlo. Es desde este sensor cuando se evitan evaluaciones sútiles de rendimiento, informes por debajo de la mesa para rrhh, pérdida de confidencialidad.

Y después de todo, me hago y te hago una pregunta ¿dentro de las compañías hay espacio y tiempo para todo esto?