En la profesión realizamos muchas elecciones que pueden aportar sentido a nuestra vida personal y profesional. Algunos deciden abandonar el mundo corporativo y llevar una vida más sencilla. Otros se entregan en cuerpo y alma para promocionar y alcanzar un puesto y condiciones deseados. A la hora de explorar las opciones para elegir su primer empleo, para cambiarlo o simplemente para permanecer en aquel para que cada día uno se despierta, los profesionales podemos tomar mejores decisiones sobre nuestra vida profesional si consideramos estas 7 preguntas: 

  1. 1. ¿Por qué quiero ser conocido? trabajo, carrera, estilo de vida…cómo puedo expresar mis valores en mi profesión.
  2. 2. ¿A dónde me dirijo? Cuál es el impacto que eso causará y sobre qué tipo de problemas. 
  3. 3. ¿Con quién voy en el camino? Y cómo puedo adquirir las habilidades que me permitan relacionarme con esas personas.
  4. 4. ¿Cómo creo un entorno de trabajo positivo? 
  5. 5. ¿Qué retos me interesan? ¿Qué tipos de desafíos me atraen? ¿En qué nivel de dificultad me siento cómodo/a?
  6. 6. ¿Cómo reacciono ante el cambio? ¿Cómo aprovecho los recursos disponibles?
  7. 7. ¿Qué me gusta? ¿Cómo dejo espacio al juego, la creatividad y mi capacidad de disfrutar en el momento? 

He formulado estas preguntas a cientos de personas, muchos estudiantes, pero también a personas séniors en fases de cambio. Estas preguntas son atemporales, y funcionan en tiempos de crisis como también en tiempos prósperos. Ayudan a clarificar el sentido del trabajo.

Espero que dedique el tiempo necesario para contestarlas…y que disfrute de ello. 

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  1. 1. Las buenas organizaciones tienen prácticas y principios. Definen sus valores fundamentales y viven de acuerdo con ellos.
  2. 2. Los valores son inútiles a menos que se esté preparado para respaldarlos.
  3. 3. La micro-gestión de forma cotidiana desde la dirección crea disfunción organizacional.
  4. 4. Utilizar dinero como incentivo para impulsar el rendimiento es, por lo general, una acción contraproducente.
  5. 5. El proceso de toma de decisiones debe incluir a los equipos, no sólo a los directivos.
  6. 6. Para establecer la autoridad en la toma de decisiones decida primero cómo quiere que sean las tomas de decisiones en su negocio.
  7. 7. El aprendizaje formal rara vez es efectivo. En cambio, crea un ambiente y oportunidades que promueven el aprendizaje continuo y auto-motivado. Divertirse, equivocarse, innovar, curiosear, crear prototipos…
  8. 8. Los empleados deben establecer su fiabilidad antes de que puedan disfrutar de los beneficios de la flexibilidad del lugar de trabajo.
  9. 9. La mayoría de las evaluaciones del desempeño refuerzan la relación parental entre jefe y subordinado. El feedback debe ser continuo, no raro.
  10. 10. La gente feliz no depende de los logros para definir su actitud hacia la vida. 
valores

Todos mis clientes son importantes. Sin embargo algunos proyectos me ilusionan especialmente por su impacto social y por mis principios.

He facilitado la indagación de un gran colectivo de asociaciones dedicadas a la educación a otras maneras de educar, diferentes a las convencionales. Esta indagación tenía como propósito re-descubrir la visión, la misión y los valores de la asociación. En definitiva, el propósito global de la misma. Así que presentaré algunas ideas a raíz de este trabajo.

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Aunque no existen recetas milagrosas, diversas investigaciones y estudios longitudinales nos recuerdan que los miembros de cualquier grupo-equipo requieren de propósitos valiosos, comunes y explícitos.

Así dedicamos en esta asociación algunas horas a consensuar el propósito final del equipo a través de la conversación, la discusión y la simbología visualmente representada en un gran panel  que recordaba a un largo viaje por la montaña.  Este trabajo tuvo el paraguas de unas reglas de funcionamiento durante el día, como el respeto, la presencia, la puntualidad, soñar, entre otras.

Mensaje: represente el propósito de su organización de forma visual, con lenguaje comprensible, menos texto y más símbolos y garantice que en pocas palabras quedan respondidas estas preguntas: ¿Para qué ha nacido este proyecto? ¿Qué legado queremos dejar? Y cerciórese de que se distingue bien la visión y la misión (puede leer aquí algo al respecto enlace )

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Otra parte de la jornada fue consagrada a detectar los valores compartidos por las personas que participan en las asociaciones. Lo hicimos dedicando unos minutos a lo que cada uno considera importante en su vida y a través de la observación concienzuda de diferentes términos, conceptos y estructuras ligadas a lo que es un valor en un ser humano.

A través de las diez necesidades derivados de los trabajos de Daniel Pink , Steven Reiss y Edward Deci llegamos a unas ideas motivadoras comunes entre los asistentes que implican motivación a la acción. Especialmente importante además en este tipo de asociaciones donde la dedicación de las personas generalmente es muy altruista.

Este momento es relevante porque para algunas personas, aunque parezca sorprendente, es el primer momento de su vida donde dedican unos minutos a plasmar y hablar de sus valores.

De este momento se converge a una propuesta dinámica de principios comunes. ¿Para qué sirve? ¡Absolutamente para todo!  Para contratar personas, para tomar buenas decisiones en el día a día, para construir la marca e imagen…

Las organizaciones que hacen esfuerzos para hablar de lo que les une, pero de verdad, no para guardarlo en el cajón, generan mayor lealtad en sus profesionales.

El último movimiento fue cómo convertirse en personas actoras del cambio en sus dominios de actuación. ¿Cómo se puede cambiar un sistema tan complejo como una red de asociaciones de diferentes filosofías educativas, y con sistemas de gobernanza tan dispares?

Potencié la mirada hacia 4 aspectos:

  1. El sistema.
  2. Los individuos. (los niños en este caso)
  3. Las interacciones.
  4. El medio ambiente.

Y siguiendo el modelo de Jurgen y otros autores el equipo trabajo sobre estas cuestiones que fueron emergiendo paulatinamente en el intercambio 

Estimular la red de asociaciones

¿Estás comprometido? ¿Quién más?

¿Quiénes serán los innovadores?

¿Quiénes serán los primeros en adoptar? ¿Cómo ayudará el liderazgo?

¿Cómo se llega a la mayoría temprana? ¿Crear viralidad?

¿Persuadir a los escépticos?

¿Cómo evitar la presencia constante de los fundadores de la asociación que crece y crece?

Cambiar la sociedad (en este caso educativa)

¿Cómo seguimos creciendo de la forma que queremos?

¿Cómo fomentar el buen comportamiento de los socios?

Infraestructura: ¿Qué obstáculos podemos tener? ¿Cómo los superaremos?

Instituciones: ¿Quién puede ayudarnos? ¿A quién acudir?

El resultado fue mágico gracias a la involucración y la entrega de todos los participantes.

La asociación, que me permite escribir sobre este trabajo, es Hazizhazi y bien merece la pena conocerla.

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Aunque no existen recetas en la gestión de equipos, diversas investigaciones y estudios longitudinales sobre equipos con buenos resultados nos dan luz para saber dónde poner atención y energía.

1. Establecer estándares de dirección 

Los miembros del equipo requieren de propósitos valiosos que sientan que pueden conseguir. Cuánto más significativos sean los objetivos, más probable es que el equipo realice su potencial desempeño. Los equipos trabajan mejor en un entorno sensiblemente desafiante. Verifique las expectativas de cada uno/a.

2. Seleccionar los miembros del equipo por sus habilidades y su potencial de desarrollo 

Ningún equipo tiene éxito sin las habilidades necesarias. El ejecutivo sabio reflexiona antes de formar su equipo sobre qué destrezas serán importantes y buscará el equilibrio entre los miembros (evitando similitudes y buscando disparidad inteligentemente).

3. Disponer de un modelo de reuniones (reuniones delegadas por ejemplo) 

El reparto de roles y de tareas en las reuniones fomenta la innovación y la mejora continua. Además permite al líder prestar atención a las decisiones y no tanto a la gestión de la reunión. Prepararse en metodologías contrastadas de reuniones será una excelente inversión.

4. Establecer de forma consensuada algunas reglas claras 

Los equipos eficaces desarrollan reglas de conducta al inicio para ayudarles a lograr su propósito. Estas reglas tienen que ver con la asistencia, la puntualidad, la confidencialidad, el compromiso, cómo se toman decisiones y se resuelven los conflictos. Tome tiempo en verificar que están nítidas.

5. Activar proyectos de corta duración (no más de 3 meses) para lograr resultados medibles enseguida

Con hitos clave, en pequeños pasos (aprenda métodos ágiles) con sprints. Con metas tempranas. Llegar temprano a algunos objetivos ayuda a consolidar al equipo.

6. Desafiar al equipo, fomentando la innovación, la apertura y la reflexividad 

Nuevas informaciones hacen que un equipo redefina y enriquezca su comprensión del desafío de las tareas. Los equipos yerran si se quedan encerrados en sí mismos o piensan que disponen de todos los recursos para avanzar. Cree momentos de ruptura y breakthrough con metas soñadoras. Que impliquen nuevos caminos.

7. Pasar juntos un tiempo de calidad y escucha con diferentes niveles de la organización 

La compenetración creativa requiere de múltiples interacciones espontáneas y casuales. Los equipos exitosos que he visto se dan tiempo para aprender a ser equipo.

8. Explotar el poder del reconocimiento positivo y el reconocimiento de mejora 

Remarque los progresos. Esté atento a los esfuerzos iniciales y a la llegada a los primeros logros. Busque la satisfacción compartida.

No olvide crear momentos de intimidad donde de forma generosa dé propuestas de mejora. Apoyándose en hechos y en competencias evocadas.

Como siempre, le invito que imprima este artículo y que lo use como papiro de reflexión con quien considere oportuno.

¿Tiene un nuevo jefe desde hace menos de 100 días? Esto le puede interesar. Sugerencia: tome papel y boli y cuando lea la palabra «¿implicaciones?» escriba algunas ideas al respecto. Hagamos memoria y continuemos la historia de Michael O. Recuerden, el mando intermedio que recibe una noticia: un cambio de jefe en la gerencia. Le sugiero lea la primera parte si todavía no lo ha hecho para comprenderlo mejor.

Ahora imaginemos que vamos a dar algunas pautas a nuestro amigo Michael. Suponga usted que le cuenta: «Tengo un nuevo jefe… Viene con fuerza… No sé si va a contar conmigo… No me conoce de nada… A ver qué cambios hace…» ¿Le resulta familiar, verdad? Dejemos al lado las clásicas recomendaciones del tipo: “tú dedícate a lo tuyo y pasa desapercibido”, «no te metas en líos ahora» o «haz lo que te digan”.

La llegada de un nuevo superior supone un gran temblor a nuestras reglas de funcionamiento. Es caer en la ignorancia el pensar que todo seguirá igual. El buen profesional se adapta y asoma una nueva manera de funcionar. Su aterrizaje va a removernos, provocar fisuras en nosotros que puede hacernos arrastrar a comportamientos poco gratificantes: escondernos, ocultar información relevante, adular, malmeter… Piense en algunos momentos donde se ha comportado así. ¿Qué podemos valorar en este contexto? ¿Que será lo realmente útil?

Los que empiezan en una profesión con usted no suelen terminar con usted. Así es la vida. Los jefes se van y vienen. Acéptelo. Y disfrute al máximo del aprendizaje posible con esa persona. ¿Implicaciones?

Sea auténtico. Despliegue su liderazgo triple C:

Conecte con lo importante

Comprométase en acciones valiosas con el nuevo jefe

Céntrese en ser un buen profesional ahora evitando rumiar en planes

Tenga en cuenta que reproducimos dinámicas existentes aunque cambie el jefe. Así que note cuando opera de la misma forma que antes con el nuevo superior. Las personas que forman parte de un grupo pueden generar movimientos hacia atrás. Es probable que ahora sus ideas que antes eran muy aceptadas, ahora por ejemplo sean rechazadas. Es el espectáculo de las relaciones. ¿Implicaciones? ¿Qué dinámicas perjudiciales es el momento de evitar?

• Evitar las comparaciones. Estamos entrenados para comparar. Somos muy buenos comparadores. Nos comparamos con el jefe anterior, con el jefe que nunca tuvimos o que el fantástico jefe que nunca tendremos. Fíjese la próxima vez tenga un pensamiento de comparación.

• Establecer una comunicación directa y clara, sin evitar los conflictos y las discordias. No se calle algunas cosas y aprenda a decir las cosas desde sus propias necesidades. Sugiera un encuentro de calidad para trasladar sus expectativas y demandas. También sus ideas.

• Aproveche para limpiar, ordenar sus materiales, oficina, archivo… sus mails. Haga espacio a una nueva manera de trabajar y funcionar que tarde o temprano

Actúe, no se limite a hablar. La adaptación a un nuevo manager requiere un esmerado trabajo y acciones. “Los planes son tan sólo buenas intenciones a menos que devengan inmediatamente en arduo trabajo”, escribió Drucker.
Es el MEJOR momento para mejorar, para progresar en algunas destrezas. ¿Implicaciones?

Ayude de corazón a su nuevo responsable. Procure exponer el contexto de su dominio. Cuidado con la trampa de hablar mal de otros, de todo lo que funciona mal o irregular. Mejor sustente la conversación en hechos y datos. En este párrafo la palabra importante es corazón. Póngase en su lugar cuando llegue al trabajo y actúe pensando y poniéndose en su piel.

¿Implicaciones? ¿Usted tiene desde hace poco un nuevo manager? ¿Cómo lo vive?

El conocimiento de sí mismo y la propia identidad son temas centrales en todos los managers de equipos tratados en los cursos de formación. La mayoría de los managers y mandos intermedios tienen dificultades para percibir bien sus emociones y pensamientos; muchos están confundidos por las evaluaciones negativas sobre sí mismos o baja auto-eficacia; otros no llegan a sentirse estables; otros están luchando para encontrar un equilibrio entre el apego y la diferenciación en sus relaciones profesionales; otros no llegan a participar en acciones valoradas si contradicen la imagen que tienen de sí mismos o la que desean proyectar ante sus superiores.

Las cuestiones relacionadas con la identidad y la noción de auto-imagen emergen de los procesos del lenguaje que, digamos, no distingue adecuadamente las experiencias psicológicas (emociones, pensamientos, sentimientos) de la observación de estas experiencias (léase a Carmen Luciano o Bárbara Gil para más información).

Cuando luchamos con lo que pensamos, sentimos y hacemos, perdemos la libertad de ser el profesional que deseamos ser y avanzar en nuestros objetivos (puede informarse también leyendo a Claude Arribas). Las experiencias difíciles que acompañan inevitablemente nuestro desarrollo profesional se perciben como demasiado dañinas.

Por eso cada vez más profesionales que nos dedicamos a entrenar equipos y personas nos entregamos para ayudar a construir una identidad que permita al profesional ser a la vez estable y flexible; responsable y compasivo; conectado y diferenciado. En mi entrenamiento en varias disciplinas (psicología, coaching sistémico, terapias contextuales, habilidades de relación con Joan Quintana) veo muy útil en particular, el entrenamiento en la toma de perspectiva y pensamiento integrador que despertamos a través de ejercicios prácticos y conversaciones naturales. 

De ahí la importancia de establecer de forma ordenada con cada manager las etapas de entrenamiento para que salgan a relucir sus barreras, sus cualidades, sus experiencias y sus motores y principios. Para que así, y todo junto de forma indisoluble, le permita dirigir bien a sus colaboradores, establecer metas coherentes y consistentes y por supuesto crear un equipo robusto que se acerque lo máximo a los objetivos de su organización de una forma ética y responsable. 

Codicia, el deseo que ha llevado al ser humano a guerras, discusiones, traiciones, … Por eso me atrevo a decir que la codicia mata. Hoy en día, esta codicia la vemos por todas partes y a menudo reflejada en los managers de las empresas. Estos prefieren faltar a la ética para alcanzar sus objetivos porqué esta no es rentable para ellos. Es difícil definir la ética empresarial en un mundo tan competitivo, pero, aun así, los “managers codiciosos” no saben que saltársela les perjudica a su figura de autoridad, dejando afectada su credibilidad frente a su equipo y frente al mundo.

 

Estos seres son fáciles de identificar por su avaricia. Solo buscan ganar dinero, vender y conseguir margen a corto plazo. Provocando así matar, metafóricamente, a su equipo, a sus objetivos y a la empresa. Es posible que en el mundo competitivo donde vivimos no se pueda pensar en otro modelo para ser una empresa rentable y con beneficios, como todo empresario querría. Si eres un manager que cree esto, puede ser que estés llevando a tu equipo y empresa por un mal camino y sin retorno.

 

Dirigir equipos es complejo, y quien piense que el progreso será más fácil o simple está equivocado, porqué una gran parte de nuestro tiempo estamos caminando a ciegas sobre la incertidumbre sin saber que puede suceder mañana en tu equipo, empresa o entorno. Somos ignorantes en el mundo que nos rodea y eso nos hace poderosos y capaces para tomar decisiones. Pero, de todos modos, un buen líder sabe convivir con la información, la complejidad y la ignorancia con la que se encuentra diariamente. Por que se puede vivir sin poseer la verdad, se puede dirigir un equipo sin poseer la verdad, pero no se puede dirigir a un equipo con su propia codicia. No debemos temer ponernos delante del espejo y decirnos “Los estúpidos sentencian y los inteligentes dudan”.

 

Somos ignorantes en el mundo que nos rodea y eso nos hace poderosos y capaces para tomar decisiones.

 

Aquel manager que cree y dice lo que se debe hacer todos los días, pensando que lo sabe todo, le espera un mal futuro. Es mejor dirigir equipos desde la duda, desde la solidaridad y desde la colaboración entendiendo en todo momento que en este mundo tan cambiante solo podemos afrontar la vida empresarial a corto plazo. Sin creer ni pensar que tú sólo puedes tomar decisiones sobre la certeza. Hay que crear una nueva ética, lejos de las bonificaciones, compensaciones y de las propias ventajas narcisistas que te dan el puesto el que otorgan porqué es eso lo que acaba convirtiendo a un manager en un manager codicioso.

 

Aún que dirigir personas es un trabajo de altura, con una gran responsabilidad y que deja huella jamás se debe premiar en exceso ese trabajo, porqué solo se estará incentivando querer más compensaciones del modo que sea. Alimentando la codicia en tu equipo y en ti mismo.

Los humanos tenemos un defecto: centrarnos sólo en la solución del problema. Hacemos que se nos acumulen listas y listas de cosas que hacer y problemas por resolver. Parece un problema, pero esto hace que nos preocupemos y a su vez nos tranquiliza, ya que nos hace sentir un poco más cerca de la meta. La mayoría de veces la sensación de preocupación solo queda en eso, en una sensación, y por eso casi nunca llevamos a cabo la acción para solucionar dicho problema. Es aquí donde el coach puede ayudar, abriendo nuevas oportunidades, nuevos marcos y nuevos planos de acción para aclarar los pensamientos y las emociones.

En el liderazgo, saber escoger estos pensamientos es de vital importancia. Sobre todo los pensamientos asociados a la visión del mundo futuro del líder, al concepto que tiene sobre sí mismo/a y a la concepción del mundo que le rodea. Pues son estos los mismos pensamientos que determinarán tu actitud y decisiones para ti y tu equipo. Definirán tu estilo de management.

Hace unos meses tuve la oportunidad de realizar un estudio a personas cuyo interés principal era afrontar nuevos retos profesionales. De esta investigación obtuve diversas conclusiones, pero lo que quiero subrayar en este post son las respuestas que entran en el nivel de los pensamientos.

En el experimento se realizaba lo siguiente:

Los estudiados tenían que imaginar que su manager respondía a todas sus expectativas profesionales como nunca nadie lo había hecho antes. Y se les preguntaba: ¿Qué habilidades querrías mejorar en tu vida?”. Observé que la libertad de movimientos del ser humano suele estar estrechamente unido al malestar mental y provoca una dependencia a sus “creencias” y pensamientos cotidianos que causan una multitud de inoperancias en los empleados y los líderes que les gestionan.

Por eso llegue a la conclusión que los valores y principios de una empresa, de una organización, y, sobre todo, de un líder permite explorar nuevos talentos. Porque la clave es tener claro estos dos elementos, ya que es a partir de aquí cuando se puede generar conductas y vinculados a los resultados deseados.

Tener claros tus pensamientos y saberlos utilizar correctamente te llevará a ti y a tu equipo a dar lo mejor en el trabajo y liberándote de cargas y preocupaciones innecesarias.

Es frecuente que pregunte a las personas que tienen un superior jerárquico o lo han tenido ¿por qué esa persona es o fue tu mejor «jefe»? y la gran mayoría de las respuestas distan de ser «porque creaba un buen ambiente» o «era una persona muy simpática»; la mayoría comparten la misma idea «Porque fue muy exigente conmigo y me valoró como persona» » Porque despertó <mi fuerza>»  me reconoció la semana pasada un manager con un recorrido profesional impecable.

La poca investigación que existe viene a concluir que existen una serie de reglas que nos permite reconocer a esos managers que despiertan la fuerza de los equipos a los que guían:

Pero atención, advierto que tomadas como meros hábitos conductuales, sin ninguna apropiación cognitivo-emocional ni ninguna conexión con los valores personales, generan el efecto contrario. De ahí la esencia del buen manager: ser auténtico.

REGLA 1. Para los líderes que despiertan en los demás su fuerza es más importante aportar puntos de mejora y de alto rendimiento que elogiar conductas correctas. Es fácil leer recetas de cómo dar un buen feedback, instrumentalizar el arte de conversar con un colaborador. Aquí lo importante es la óptica del líder en tanto que atiende al horizonte de oportunidades de su equipo y no tiene miedo de generar una oportunidad de mejora, un nuevo enfoque o simplemente algo nuevo que explorar. 

Como ejemplo un responsable de una delegación que por «miedo a represalias» duda de comentar a un colaborador suyo que percibe que parte de su equipo no es leal a sus planteamientos. Ese miedo se agarrota en los diálogos interiores del manager y ha provocado tensiones sutiles varios meses. Fue a través de una posición honesta y humilde como se establecieron cambios.

REGLA 2. Hacen preguntas en vez de dar órdenes. Hacer preguntas no sólo vuelve más aceptables las órdenes, sino que con frecuencia estimula la creatividad de la persona a quien se le pregunta. Sobre la pregunta no soy la persona indicada para hablar. Hay miles de escritos y lecturas interesantes. Y además el tema da para varias centenares de páginas.

REGLA 3. Estos managers poseen dosis de atención y foco. El liderazgo gira en torno a la necesidad de captar y dirigir eficazmente la atención colectiva. Y ello implica cuestiones tan diversas como saber centrar, en primer lugar, nuestra propia atención y atraer y dirigir luego la atención de los demás, así como captar y mantener la atención de clientes o consumidores.

El líder bien enfocado debe ser capaz de equilibrar el foco interno (dirigido hacia el clima y la cultura de su empresa) con el foco en los demás (en el paisaje competitivo) y el foco exterior (centrado en las realidades mayores que configuran el entorno en que funciona el equipo).

REGLA 4Se comprometen con decisiones y planes de acción.  Se responsabilizan mutuamente por el cumplimiento de esos planes. Sean estos planes individuales o colectivos.

Si quieres avanzar en tus proyectos, tener un buen equipo, cambiar tu empresa, desde lo verdaderamente importante, de poner en marcha ya tu proyecto startup, quizá pueda interesarte mi oficio.
Mi pasión es desarrollar el talento y el management de los equipos y sus managers. Desarrollo las habilidades de dirección de equipos.
a.Permito a quien dirige personas, y a sus equipos, que logren sus objetivos y que sean unos managers libres y auténticos.
b.Permito mejorar las habilidades de dirección y liderazgo de los directivos, mandos y CEOs.

Este año es un año de cambio, de una nueva etapa; el mundo está abrazando el movimiento físico de las etnias y el movimiento tecnológico. También se enfrenta al saneamiento empresarial y al impulso del emprendimiento y del empleo.

Y estos cambios estarán liderados por cada uno de nosotros pero con un peso específico sobre los managers, los líderes de organizaciones y empresas.

Un líder se halla condicionado por cuatro realidades que «escapan» a su control: el tiempo, la movilidad, la integración en la organización y la realidad interna de la empresa, o de otra manera: las metas, las informaciones y análisis de los problemas, las alternativas de actuación y los planes de acción que se aplican.

 

Las compañías excelentes rompen muchas creencias y realidades; por eso subrayo 7 atributos que han llevado a algunas empresas al buen gobierno y liderazgo:

  • (1) Desarrollan una cultura de servicio al cliente mediante buenos ejemplos (propios si es posible).  El líder no para, siempre está en movimiento. Algunos se pierden en tareas operativas cuando han de centrarse en lo fundamental, en aquello que afecta directamente al resultado y eso, inequívocamente pasa por el cuidado cliente. Son empresas que aprenden de los clientes a quienes sirven sus productos y servicios. ¿Es razonable que en una startup de 4 personas, el CEO «ya» no esté con sus potenciales clientes y contrate un director comercial? Cambiando esto, como por arte de magia se generan nuevas oportunidades.

 

  • (2) No solo «dirigen» a las personas sino además las guían y eliminan las barreras que generan des-motivación. Evitan hacer perder el tiempo a los demás. Respetan a los empleados, cuentan con la gente. Como ejemplo una pyme de 20 personas que este año se ha puesto manos a la obra para generar una encuesta de clima, escuchar a todos los equipos y pulir aquellas aristas de insatisfacción.

 

  • (3) El líder se responsabiliza de la creación de la cultura de empresa. Saben detenerse un tiempo para poder ver donde estaban y donde están. «Manos a la obra» es una frase que pasa por su cabeza regularmente. La creación de valor es un mantra en su vida. Pisan el terreno para saber lo que ocurre. Se desabrochan las mangas de la camisa, para así transmitir de verdad los valores de la organización.

 

  • (4) Movilizan a los trabajadores a impulsar la calidad e involucrarlos en el perfeccionamiento de los procesos. Centran la atención en los esfuerzos del equipo para entregar calidad. Cuidan los detalles. Como ejemplo trabajo con una empresa que el detalle de navidad a sus proveedores es un hito más de producción y generación de ideas como otro cualquiera. Y claro, sorprenden y fidelizan.

 

  • (5) Forman organigramas sencillos, plantillas ajustada. Las formas estructurales de las compañías excelentes son muy sencillas. La alta dirección es reducida. Como experiencia puedo contar unas sesiones con una directora general que ha trabajado su organigrama para hacerlo con muy pocos niveles jerárquicos, desarrollar una cultura más de red y de proyectos. Una empresa más ágil, más permeable. Hoy tiene un equipo leal.

 

  • (6) Generar un verdadero cambio cultural a través de la circularidad. Situar el talento donde más puede aportar. Han movido a los profesionales mejores a sus buenos lugares. Han re-ubicado a sus líderes y directivos en los sitios donde tomar buenas decisiones. El trabajo del mánager es tomar decisiones. La ejecución puede y debe delegarse en la mayoría de los casos.

 

  • (7) El «Jefe» de la empresa crea la ilusión inspiradora del cambio. Ha de tener “visión”, una idea clara de lo que quiere, tanto personal como profesionalmente. Siendo “íntegro”: madurez, honestidad y autoconocimiento. Ha de ser alguien en quien se pueda “confiar” y esto hay que ganárselo. Con un equipo de 4 mandos intermedios hemos trabajado sesiones de coaching sistémico para permitirles generar resultados a largo plazo. La empresa ha crecido en los últimos 12 meses en ventas.

 

¿Esto te suena?
En un mundo tan competitivo y global mi equipos y yo somos la verdadera diferencia y lo esencial de mi proyecto.  No tengo tiempo para todo y quiero desarrollarles y que sean felices en mi empresa, orgullosos de trabajar aquí y que mi empresa sea la más atractiva para trabajar.
Necesito un profesional amante de las personas que sepa desarrollar habilidades con experiencia dirigiendo personas y empresas y que me ayude a mí y a mi equipo a obtener resultados extraordinarios. que me acompañe para ir más allá
Si quieres avanzar en tus proyectos, tener un buen equipo, cambiar tu empresa, desde lo verdaderamente importante, de poner en marcha ya tu proyecto startup, quizá pueda interesarte mi oficio.
Mi pasión es desarrollar el talento y el management de los equipos y sus líderes. Desarrollo las habilidades de dirección de equipos.
a.Permito a quien dirige personas, y a sus equipos, que logren sus objetivos y que sean unos managers libres y auténticos.
b.Permito mejorar las habilidades de dirección y liderazgo de los directivos, mandos y ceo’s
– a través de mentoring y coaching ejecutivo personal y de equipos.
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– a través del entrenamiento en el puesto – on the job- con el modelo más potente de desarrollo de talento.
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