Cuando hablamos de management, estamos haciendo referencia a la dirección de equipos. A aquellos principios que rigen la motivación individual y colectiva. Y por supuesto al self-management. En otras palabras, a la manera en que nos lideramos a nosotros mismos.

En la mayoría de los cursos de desarrollo de destrezas que impartimos es natural que empecemos generando un intercambio colaborativo y enriquecedor sobre aquellos ingredientes que son esenciales para construir un estilo de gestión de personas eficaz, “rentable” y duradero.

Expondré a continuación aquellos que a nuestro modo de ver son imprescindibles tener en consideración. Recuerde que dispone en este mismo blog de otros artículos que profundizan en cada uno de ellos.

Valores

Dirigir es destacar los valores del colaborador. Poner en valor es “activar” en su entorno, en su contexto profesional. Un buen jefe tiene claro sus valores personales. Y también es capaz de suscitar los comportamientos asociados a los valores de sus colaboradores.

Estamos en tiempos de incertidumbre, aunque particularmente creo que siempre ha sido así. Tiempos llamados V.U.C.A. (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad), de digitalización y transformación constante. Un mundo más vivo que nunca en tiempo real.

Hablar de valores NO es hablar de metas y objetivos. Las metas tienen una fecha final. Se cumplen o no. Después hay nuevas metas. Los valores son ideas que tenemos sobre nosotros mismos y de cómo queremos funcionar en nuestros roles de vida. Estas ideas son ideas verbales. Por lo tanto, tienen que ver con nuestras reglas de funcionamiento. Así que siempre tiene que ver con el largo plazo. Los valores se viven “a la larga”; son la dirección en la que queremos comportarnos.

Ejemplo, una meta puede ser generar una venta con un determinado número de clientes. Por otro lado, un valor puede ser el cuidado de los detalles. Nótese entonces que los valores nunca se acaban. Siempre se puede mejorar. Puedo moverme en la vida siempre teniendo en cuenta el cuidado con los detalles. Incluso en la venta, pero también en otras facetas de mi vida.

Los valores son el rumbo. Nunca se desgastan (a veces quedan muy escondidos). Es esencial conocer cuáles son los nuestros y los del equipo. Y crear momentos donde intercambiar sobre ellos.

¿Motivación?

Otro elemento fundamental en management es el concepto de motivación. En este artículo sólo cabe hablar de lo peligroso que es dirigir buscando la energía constante del equipo. El management clásico se ancla en generar motivación; inyectando el peso de la energía y las ganas de trabajar en el manager del equipo. Desde luego que los estados de ánimo son vehículos de conductas.

Lo que es interesante conocer tras las últimas investigaciones es que:

  • La motivación viene y se va, dado que viene generada por el mundo interior. A saber, pensamientos, emociones, recuerdos y sensaciones.
  • Que existe una creencia muy arraigada de que la motivación es la causa del buen rendimiento. Desde luego que tener estados de ánimo positivos ayuda a trabajar mejor pero es por la mera enseñanza que hemos tenido en casa. Está muy estudiado que una persona puede trabajar fantásticamente bien incluso en situaciones difíciles y con falta de energía. ¿Por qué ? Precisamente porque encuentra un sentido mayor (que llamamos valores) a su quehacer.

Por tanto estamos ante un nuevo paradigma, donde el management implica no tanto motivar a la gente cada día con discursos carismáticos, sino a ser participe del descubrimiento y algunos casos “alumbramiento” de sus propios principios. En este blog puede encontrar varios artículos que profundizan en esta materia.

Regulación emocional

Otro de los pilares de la dirección de equipos es la regulación emocional. La RE no es la inteligencia emocional. Aquí hago referencia a la capacidad del ser humano de tomar perspectiva de sus emociones para poder tomar decisiones valiosas , incluso en momentos de alta intensidad emocional.

En el entrenamiento de destrezas directivas valore profundamente el grado de “lealtad” a sus emociones. Cuánto de importante son para usted. Cómo influyen en sus decisiones y si es capaz de verlas con cierta visión “nocturna”, a vista de pájaro. Créame, no son tan determinantes para el buen gobierno empresarial, por mucho que algunos insistan en ello.

Las emociones están en todos los lados. Es inherente a la condición humana. Pero estará de acuerdo en que no es lo principal. Sobre todo esas emociones tan espontáneas que aparecen en 0,7 segundos y a las que en muchas ocasiones hacemos caso.

Por eso un principio rector del liderazgo, a nuestro modo de ver, es entender el rol que juegan las emociones en la dirección. En entenderlas en los demás, en darles el peso que les corresponde. Ni más ni menos. Y cómo tanta gente se aleja de un buen comportamiento profesional porque trata exclusivamente de “calmar” esas emociones tan adversas.

Lenguaje conversacional

Dirigir es conversar. Motivar es conversar. Resolver conflictos es dialogar. Tomar decisiones es conversar con uno mismo. Las habilidades de conversación y diálogo están en la base del buen liderazgo. El de uno mismo y el de los demás.

Cuando nacemos, por nuestra filogenia comenzamos a crecer en algunas destrezas conversacionales. Debido esencialmente a que interactuamos con nuestros referentes. Les escuchamos y entonces vamos copiando y adaptando nuestra manera de hablar. Aprendemos a hacer peticiones, a reconocer. También usamos la escucha. Favorecemos acuerdos y negociamos.

¡Y esto lo hacemos desde los 4 primeros años de nuestra vida! Se trata por tanto ahora, en las empresas, de tomar conciencia de nuestro lenguaje conversacional. De cómo hablamos o como no lo hacemos. De qué emociones traccionan en nuestras conversaciones que dificultan realizar las peticiones que queremos, mostrarnos asertivos o buscar consensos cuando hay conflictos.

Y si hemos de dar un primer paso, que sea reconociendo la labor de los demás. El reconocimiento es el motor de las relaciones. Damos por hecho que sabemos valorar a los demás. Sin embargo lo cierto es que el 71% de los empleados en España consideran que su labor es poco reconocida por sus superiores (y no hablamos del reconocimiento salarial).

Trabajo en equipo

Existe numerosísima investigación documentada sobre el trabajo en equipo que permite construir grupos eficaces en cualquier organización. Muchas de las reglas de dirección son comunes para un management individual o colectivo.

Sin embargo, no son exactamente iguales. Los estudios sobre equipos hablan de algunos elementos imprescindibles a tener en cuenta. Indicaré aquí además el autor y el año para quien quiera estudiar en profundidad el tema.

  • “La competición es importante para generar cooperación. Especialmente para alcanzar los objetivos deseados.” (Camps, 1993)
  • “Los empleados que se sienten empoderados son más efectivos desarrollando conductas creativas y proactivas.” (Ozaralli, 2013)
  • “La creación de un conocimiento compartido a través de la innovación permanente es el entorno más relevante para generar una organización competente.” (Ramos, 2008)

Distintos managers, cuando se enfrentan a un mismo reto, pueden reaccionar desde la rigidez o desde la flexibilidad. La rigidez es hacer las cosas como siempre, da igual con quién, dónde y ante qué problemas. Un líder flexible es adaptativo y por tanto tiene más amplitud de respuestas. La flexibilidad en la dirección de equipos aumenta cuando el manager:

  • Dispone de un código de valores claro y sólido.
  • Vive la experiencia de sus emociones con la suficiente distancia para que no le “arrastren”.
  • Sabe observar los patrones y los pone en su contexto. Sabe mirar más allá de las dunas.
  • No se rinde ante el error, pero lo reconoce y lo subsana. Se disculpa.
  • Soporta períodos de confusión, incertidumbre y re-definición personal (incluso a veces prolongados) sin dejar de tomar buenas decisiones.
  • Convierten sus ideas de cambio, en acciones de cambio. En patrones, no en hechos aislados.

Afortunadamente la flexibilidad se puede desarrollar. Es un trabajo laborioso pero inmensamente gratificante.

Desgraciadamente muchas personas esconden talentos y habilidades que pueden aplicarse en el día de día de la empresa. Los miedos y las tensiones acentúan estas inhibiciones distorsionando la valía del profesional.

Desde luego, muchos trabajos requieren de unas cualidades muy concretas, pero hay muchos otros, donde el éxito demanda competencias personales.

Les dejo algunos factores que pueden inhibir el auto-liderazgo. Será útil para quien dirige personas, que lo vive en su equipo o en ella misma, y para las personas que dirigen departamentos de recursos humanos:

  • “Me falta confianza”
  • “Otras personas son más listas que yo”
  • “Aprendo lentamente”
  • “No puedo soportar la presión”
  • “Prefiero escuchar antes de hablar para no meter la pata”
  • “Me impone la autoridad”
  • “Me agobia la presión con los plazos”
  • “O se hacen las cosas bien o no se hacen”
  • “Me cuesta trabajar con otras personas”
  • “No tengo estudios”
  • “Los demás hablan mejor que yo”
  • “soy reacia a tomar decisiones”

 

¿Consideras que falta alguno en la lista?

Empoderar a otros obliga un cambio de estilo. Conduce a incrementar la delegación, la comunicación y la responsabilidad. Las personas directivas entonces tienden a liberar el poder y así el campo de acción se amplia ocurriendo cosas nuevas en las compañías.

En mis 20 años de experiencia dirigiendo equipos me parece que el cambio de estilos no es más que una pequeña parte. La “explosión” máxima de talento sólo tendrá lugar si la organización cambia su cultura eliminando primero todas las barreras y frenos que impiden el potencial. Paradójico sí. Conviene empezar “barriendo” porque debajo de las hojas se esconden las condiciones naturales del progreso.

liderazgo

¿Qué vemos alrededor de la dirección y gestión de personas? ¿Por qué la situación esta consolidada de tal forma que aunque desde muchos lados se intenta cambiar, los progresos parecen llegar lentamente? Dediquemos tiempo a criticar en el sentido amplio de la palabra estas ideas que algunos tienen-tenemos entre oreja y oreja:

  1. 1. El líder es el tipejo que está arriba del todo. Uno/a contra todos/as. Imposible cambiar las cosas de forma estable sin la implicación de muchos o toda la organización. 
  2. 2. El liderazgo se basa en las personas. Suena bien. Vende. Yo pienso que es más una manera de distribuir unas personas, unas decisiones, unos procesos, un sistema y materializarlo en un futuro deseado. 
  3. 3. Liderar es comunicar una visión. Esto vende también muy bien. El problema es que entonces nos centramos sólo en transmitir un mensaje. Y nos olvidamos de algo mucho más importante: escuchar. El problema no es la cantidad de visiones maravillosas que existen, sino la falta de escucha que provoca que estén muy alejadas de la realidad. 

Me encantaría sumar a estas tres ideas, las que puedas tener tú…

cambios-lider

Actualmente existe un nuevo paradigma basado en la sostenibilidad, la responsabilidad social y corporativa. Una nueva actitud social, responsable y consciente reemplaza al pensamiento empresarial egocentrista del pasado. Además, podemos ver a la organización como un ser vivo equiparable al sistema energético humano.

Si miramos desde esta perspectiva podemos destacar algunos principios para lograr los cambios que los grandes líderes quieren movilizar: 

1. Comenzar es fácil. Sostener es difícil. 

Sostener un cambio conlleva más esfuerzo que iniciarlo. La gente y las compañías pueden cambiar, pero rara vez mantienen estos cambios. Sin embargo, las organizaciones deben innovar y adaptarse. El cambio duradero es posible cuando los líderes comprenden los aspectos básicos. 

2. Destrezas que destacan vuestro liderazgo. 

– Plasme el futuro: Desarrolle, comparta e impulse su visión del futuro.
Haga realidad sus proyectos: Ejecute. Convierta las palabras en acción.
Atraiga al talento actual: Desarrolle habilidades en los demás e inspírelos para que se comprometan a lograr el éxito de la organización.
Forme a la próxima generación: Piense en el futuro: ¿quién será el líder de la organización y la sostendrá cuando usted se vaya? Tenga en cuenta y apoye a los líderes y las destrezas que ellos necesitarán en los años venideros.
– Invierta en usted mismo: Comprométase a crecer intelectual, emocional, física, social e incluso espiritualmente, manteniéndose involucrado, aprendiendo y respetando sus valores. 

3. Simplifique.

Traduzca los conceptos que encuentra complicados a un lenguaje claro y convincente.

4. Administre su tiempo.

Elija con cuidado el momento propicio para el cambio. Convierta las nuevas conductas en hábitos mediante una repetición oportuna y no se olvide de celebrar los éxitos.

5. Responda por sus acciones.

Responsabilice a los demás por las de ellos y sólo a usted por las suyas propias.

6. Utilice sabiamente sus recursos.

Trabaje con otras personas, no te conviene ir solo. Apoye a los demás con entrenamiento, comunicación y alineando sus proyectos con la cultura de la compañía. Trabajar con otros es complejo, pero necesario.

7. Monitorice, mida y analice su progreso.

Supedite las recompensas a los factores que usted mide y a pesar de ser una pequeña empresa, debe contar con un buen consejo de administración.

8. Persiga mejoras y avances continuos.

Ponga a prueba las ideas a pequeña escala, si fracasa, lo que sería normal, reflexione, corrija y repita hasta triunfar. Aplique los principios del Lean Management.

9. Lidere con el corazón

Para aprovechar las emociones de la gente y ganarse su lealtad, aprenda a tener buenas conversaciones. 

direccion-equipos

Este último mes he dedicado un tiempo a anotar aquellas ideas que algunos de mis clientes han dejado huella en mi. Las comparto para tu reflexión:

  1. 1. Sé la causa de tu propia forma de dirigir, no el efecto. 
  2. 2. El mayor competidor en tu carrera profesional está dentro de ti.
  3. 3. Las respuestas siempre vienen del mismo lugar en el que te enfocas. Así cambia el enfoque para generar cambios mayores.
  4. 4. El buen manager inspira todo el tiempo, no es a media jornada (hablando de los líderes tan bien reconocidos en sus empresas y fuera de ella, en su ámbito personal, denostados/as).
  5. 5. La buena dirección asume la responsabilidad de TODO lo que sucede (hasta el último momento dicen YO).
  6. 6. Una gran barrera de los líderes es su pensamiento rutinario.
  7. 7. El 92% del miedo es injustificado viene de personas lejanas a las que no podemos influir, del pasado o no es real.
  8. 8. El miedo y el estrés más que temerles nos convienen como buenos consultores.
  9. 9. Da el 10% de tu energía (en forma de tiempo, dinero…) a otros de forma altruista.

Espero que hayáis disfrutado de ellas.

En el management y dirección de empresa fue la unión de muchas mujeres en el mundo la que consiguió grandes victorias y trajo la aplicación de grandes derechos. Aún queda mucho por hacer. Estamos lejos.

Si tenemos en cuenta las horas dedicadas dentro y fuera del mundo del trabajo, las mujeres asumen en nuestra sociedad el 56 % del mismo, pero realizan el 74% del trabajo no remunerado. Además, muchos de los trabajos feminizados, ocupados principalmente por mujeres, forman parte del empleo precario.

La presencia directiva no llega al 15%. Y no mejora desde el 2009. Ya es hora de que en las empresas se lidere por méritos, capacidades y competencias.

Y es que no se trata únicamente de las tareas que realizan, sino que como consecuencia del tiempo que las mujeres dedican al cuidado y a las tareas del hogar, los hombres disponemos de más tiempo que empleamos en el desarrollo de nuestra carrera profesional. En conclusión, en muchas empresas los equipos de base son mujeres y los mandos intermedios y comités de dirección son hombres. Y no precisamente por competencia o logros.

Ya basta de agresiones, humillaciones, marginaciones o exclusiones en el mundo laboral. Ya vale de violencias machistas, cotidianas e invisibles, que viven las mujeres sea cual sea su edad y condición.

Es el momento de ser protagonistas sin ningún tipo de presión estética. Los cuerpos no son mercadería ni objeto de entretenimiento.

Basta ya de violencia en el trabajo, de que sólo haya secretarias en los comités de dirección.

Es el momento de acabar ya con las miradas de arriba abajo, con la burla, el sarcasmo y de las “bromas” machistas.

Basta ya de las diferencias de salario.

Yo no acepto que las mujeres tengan peores condiciones laborales, ni cobren menos que los hombres por el mismo trabajo. Denuncio el machismo, el micro y el macro.

No entiendo que la situación personal influya en la laboral. Ojalá el empleo se adapte a las necesidades de la vida:  el embarazo o los cuidados no pueden ser objeto de despido ni de marginación laboral, ni deben menoscabar las expectativas personales ni profesionales. Lamentablemente al escribir estas líneas reconozco haber dirigido sin tener esto en cuenta.

Para los que dedicamos a la formación, consultoría y al desarrollo del ser humano,  tengamos en cuenta esto:

Desarrollar programas de sensibilización y formación dirigidos a fomentar la corresponsabilidad en los espacios de decisión.

Construir programas que cultiven valores de igualdad, tolerancia…

Cuestionar a la dirección de las empresas y confrontar sobre sus prácticas

Ser conocedores de la investigación para desmontar ideas “arcaicas” sobre el funcionamiento de los equipos.

Ser tajantes ante las agresiones y muestras de violencia machista en la vida empresarial.

Firmar acuerdos como proveedor con los clientes donde quede claro que la vigencia del contrato implica cumplir ciertos principios de forma explícita.

Yo quiero seguir aprendiendo de mujeres, leyendo a mujeres, que sean médicas, investigadoras, periodistas, políticas, directivas, coachs… Que puedan influir y estar presentes en esta sociedad que sin duda necesita de lo que tienen las mujeres. También quiero que los hombres apoyemos estas evidencias, no entiendo lo contrario.

Estas líneas están dedicadas a Raquel Matía Sarasola. Que una mujer independiente y trabajadora, que luchó por la defensa de su honor y de sus apellidos, de su casa y de su familia. Emprendedora, fue comerciante, vendedora, pintora y empresaria. Un orgullo para su familia y un ejemplo para todas las mujeres en la lucha por conseguir una sociedad más justa a pesar de que se encontró en su camino con hombres que le hicieron sufrir.

Aquí tratamos temas de coaching, formación de management, habilidades de dirección, valores y liderazgo.

“¿Como trabajar en equipo? ¿Cómo ser un buen líder?” ambas búsquedas tienen más de 27.000 búsquedas en el último mes. Muchas de estas búsquedas se hacen por parte de managers que dirigen personas y equipos y que – súbitamente o no – han de hacer frente a un problema que no saben muy bien cómo resolver. 

Las compañías que cultivan las habilidades de dirección y liderazgo producen innovaciones más exitosas.  Pero no siempre esto es posible y cómo quien dirige espere a “ser formado” es probable que pierda muchas oportunidades y esté lleno de quebraderos de cabeza.  A menudo me preguntan… “¿Qué puedo hacer yo? ¿Cómo puedo mejorar yo sólo?” Aquí doy mi humilde opinión.

 

Claves de dirigir  

No se puede ser auténtico tratando de imitar a otros. Se puede aprender de la experiencia de los demás pero no hay forma de ser fiel a uno mismo cuando se intenta ser como otros.  Así que no esperes a que tu empresa te entregue un plan de desarrollo. Mejor hazte responsable de tu progreso.  No esperes que tengas a tu alrededor siempre un gran modelo a quién seguir o una persona ejemplar. Ójala ocurra, pero sabes por tu experiencia que no siempre será así.

 

Primero aprende de tu historia vital 

Papel y lápiz para darte un tiempo a contestar estas cuestiones:

  • ¿Qué personas de tus primeros años tuvieron un mayor impacto en ti?  
  • ¿Cómo favoreces tu auto conocimiento? ¿En qué grado te abres a los demás para aprender?  
  • ¿Cuáles son tus valores más profundos? ¿Cómo determinan tus acciones cotidianas? 
  • ¿Cómo es de íntegra tu vida? ¿Hay armonía, justicia…?
  • ¿Tienes la sensación que haces las cosas “bien”, en la verdad y responsabilidad?
  • ¿Cuáles son mis fortalezas?  

 

Práctica constantemente un feedback sobre sus cualidades. A través del 360-180. En un plazo de dos años tendrás claridad sobre tus puntos fuertes y tus debilidades. Sorprende ver  algunos directivos que evitan exponerse a otros para conocer como pueden mejorar. Por lo que parece coherente buscar herramientas de auto-evaluación. Si tienes presupuesto, invierte en coaching.

Identifica tus propias creencias, sentimientos y comportamientos. Así podrás incorporar nuevas ideas, manifestar tus emociones de forma más clara y tener la capacidad de trabajar con mayor diversidad de personas.  “El león no se preocupa de lo que piensa la oveja”. Me dijo un día un jefe de equipo. Puedes imaginar cómo dirigía a sus equipos.

 

Práctica de valores y principios

  • Clarifica tus valores. Que sean 3 o4 ideas principales.  
  • Realiza la prueba del espejo. La ética requiere mirarse al espejo y preguntarse “¿Que tipo de persona quiero ver en el espejo por la mañana?” Sin tratarse de cambiarte a ti mismo. 
  • Cuando esté más nítido, dedica tiempo a honrarlos con acciones regulares.  
  • Identifica donde encuentra una verdadera realización.  
  • Verifica en qué grado está en el materialismo. Defina su idea de éxito.  
  • Comunica tus valores a través de la visión. No lo hagas una vez al año. Por lo menos 10-12 veces en diferentes foros y formas. La visión guía las estrategias. Así que usa todos los medios posibles para comunicarla.  
  • Si no puedes comunicar tu visión a una persona en 5 minutos y obtener una reacción que signifique interés y adhesión, significa no has terminado de diseñarla bien. 

 

Forme un equipo de verdadero apoyo y lealtad

Busca un buen mentor. Un coach. Un apoyo incondicional. A menudo será la única persona que pueda decirle la verdad honesta.  Los equipos se convertirán en el futuro – sino lo son ya – en la unidad primaria de rendimiento de las empresas de altos resultados. Eso no significa que los equipos desplacen a las oportunidades individuales , a las jerarquías o procesos formales. Supongo que se mantendrán pero se apoyarán en los equipos.

Los equipos refuerzan las estructuras que ya existen. Aumentan las habilidades y la perspectiva. Las empresas sin equipos son más débiles y lentas. Menos productivas y fiables. Ya lo sabes, cuando en tu equipo las cosas no van bien, los resultados merman y la calidad de servicio y profesionalismo individual disminuye.

Los equipos son el vehículo más poderoso para la dirección. Así que toma este rol de profesional preocupado por construir equipos, darles medios y cuidarlos. Desplegarlos en el mejor momento posible.  Dedica tiempo a aprender sobre los equipos. Hay muchas maneras de hacerlo y de forma muy eficaz. 

 

Responsabilízate de las relaciones y los vínculos con los demás

El secreto de la efectividad es entender a la gente con la que trabajas para hacer uso de sus fortalezas. Repasa tus redes personales y profesionales. Toma una visión global para valorar la calidad de las relaciones. Repara críticamente en con quién están las cosas a medias. Piensa en quien has de valorar y reconocer y no dudes en enfrentarte a las conversaciones más delicadas o difíciles.

Las brasas parece que están apagadas pero siguen desprendiendo calor. Faculta a otros para liderar. Un buen manager sabe que sus logros pasan por el logro de los demás. Inspira a otros a progresar cada día. 

 

Cuál es mi lugar

Tras saber cuales son tus fortalezas, conocerte mejor, clarificar tus valores y tus vínculos es momento de ubicarse; de decidir si estás donde deseas estás. Y también tener más claro cuál NO es tu lugar. ¿En qué puesto ? ¿Con quién? ¿Para qué?”.

Las carreras profesionales que generan satisfacción no son planeadas al 100%. Se desarrollan cuando las personas están preparadas para las oportunidades ya que conocen sus fortalezas, sus métodos de trabajo y sus valores. Saber cuál es su lugar puede transformar a una persona “común” en alguien de desempeño excepcional 

Me atrevo a recomendarte que realices este breve cuestionario. Permite poner las cartas boca arriba y ver si tu “mano” es una buena jugada para que tú o tu equipo funcionéis mejor y seas un profesional que te acerque al tipo de persona que quieres ser. ¡Espero tus respuestas!

¡Estoy escribiendo un libro! Es una gran y magnífica odisea. Literalmente hablando. El otro día hable con Maite del tema. Ella dirige una división de una organización. Cómo a 500 personas. Es un número de empleados que a mi particularmente me entusiasma, y donde veo transformaciones muy relevantes en “poco” tiempo.

Me preguntó: “¿qué ideas hay en tu libro?” y me comprometí a enviarle algunas ideas para que me diese su punto de vista de las grandes ideas que tejen los fundamentos de la dirección, que va a ser el hilo conductor del reto que tengo en mis manos. Me permito compartirlo contigo ya que puede ser una invitación sugerente a la reflexión, contigo mismo/a o con tu equipo.

Estas ideas, además, son las que articulan mi profesión actual (cuando trabajo con un equipo, cuando soy el soporte de un directivo/a o realizo coaching e incluso con los pacientes que puntualmente puedo tratar.

Espero que sean de tu ayuda:

1. Dirigir a otros puede ser entendido como la capacidad de evocar los valores y principios de tu equipo. #valores

2. Dirigir es emocionar (en mayor o menor medida) y ser consciente en cada interacción humana que una persona, al relacionarse con otra, va a generar estados de ánimo en base al contexto. #emociones

3. El management es contextual. No hay reglas fijas. Lo que vale para uno no vale para otra. Si actuamos siempre igual, no siempre sale lo mismo. Las mismas palabras tienen funciones diferentes en según que momento. #todoinfluye

4. No es necesario grandes modelos de liderazgo para aprender a dirigir ética y eficazmente a un equipo. Se puede resumir en 3 ideas principales: Estar centrado, conectado y comprometido. #lider3c

5. Que liderar es también abordar tus propias barreras y que la mayoría de ellas tienen que ver con las reglas de lenguaje que tenemos, por una falta de consistencia en nuestras expectativas o por una desatención a nuestros principios. #barreras

6. Que la mayoría de managers funcionan evitando muchas sensaciones y emociones negativas. Es decir que lideramos en base al miedo, la desconfianza, la vergüenza, evitando situaciones donde estas emociones están muy implicadas. Así que cualquier entrenamiento ha de tocar esa destreza de dirigirse hacia lo importante en presencia de este mundo interior detestado.

7. Que tenemos, por nuestra historia, una cierta tendencia de dirección. Se puede hablar entonces de #estilos de dirección y que es esencial sean conocidos por uno. Y que lo potente no es ser muy bueno en un estilo, sino tener la “cintura” para moverse de uno a otro cuando sea necesario.

8. Que las relaciones humanas uno-uno son muy parecidas a las relaciones entre uno y un equipo. Pero es eso, un parecido que esconde multitud de diferencias (algunas más o menos sutiles) y que por tanto operar con los equipos igual que con un individuo no lleva a los mismos lugares.

9. Que hoy sabemos por la investigación que la calidad de las relaciones que existen en las organizaciones influye directamente en cómo se gestionan los procesos y la calidad de servicio y atención al cliente. Lee esta frase varias veces hasta que quede tatuada en su mente. Es obvia, nadie la discute, pero cuando se “audita” en los equipos parece que no se tiene muy en cuenta.

10. Que es interesante dedicar al menos un día al año a mirar cómo están los niveles de tensión en estas ideas: la coordinación del equipo, el nivel de comunicación manipuladora, la negociación, los comportamientos guiados por impulsos y reacciones emocionales

11. Que los equipos generan, sin quererlo a menudo personas #invisibles. Y que muchas veces aportan o tienen un gran potencial de aportar. ¿Quiénes son los invisibles en tu empresa, en tu familia?

12. El reconocimiento es a mi entender la habilidad más importante de un dirigente. Y una responsabilidad de los departamentos de formación y RRHH asegurarse que cada mando intermedio sepa reconocer y lo haga con frecuencia. #reconocimiento

Ahora toma estas 12 ideas. Permíteme la osadía, imprímelas y discútelas con tu equipo. Si trabajas en un departamento de formación, fíjate como todas estas ideas pueden formar un magnífico master o programa de formación.

¿Qué título le pondrías? Valores en acción, efectividad directiva… Me encantaría saber cuál de los 12 items es tu preferido, dónde estás en desacuerdo o cualquier otro comentario a estas ideas.

 

El factor humano es cada día más clave en las empresas, y su eficaz gestión puede ser de un alto valor competitivo y diferenciador. ¿Cuál es el papel del líder dentro de las organizaciones como motor de cambio? ¿Qué elementos nos permiten comprender el liderazgo del siglo XXI, así como aprender a realizar una gestión eficaz de equipos de trabajo y ser capaz de gestionar los inevitables conflictos de un modo eficiente?

Fíjate, como ejemplo, en las metas de una empresa líder en servicios asistenciales con la que trabajo varias horas al mes en entrenar destrezas a sus mandos:

 

  • Aprender a desarrollar un método eficaz para la gestión de equipos.
  • Saber definir los objetivos y orientar a mis colaboradores.
  • Reflexionar sobre las características del líder en las organizaciones.
  • Desarrollar las competencias directivas para un liderazgo con éxito y ético.
  • Aprender a tomar decisiones y resolver problemas desde un enfoque metodológico.
  • Aplicar las técnicas de liderazgo desde el conocimiento de liderazgo actual.

 

Desde el luego el aprendizaje se incrementa en las personas que desean desarrollar la inspiración en el liderazgo, no siendo una manera de dirigir “forzosa”.

Mi visión es que cuando uno quiere mejorar para dirigir equipos, es importante Auto-diagnosticarse sobre el estilo “tendencia” de forma de dirigir (más orientado a los objetivos, las tareas o más hacia las personas), identificar las barreras individuales y afianzar las destrezas ligadas al silencio, la escucha y el reconocimiento.

De poco sirve “inducir” la dirección eficaz o dogmatizar sobre las herramientas más eficaces (tips como se dice ahora) para obtener lo mejor de lo mismo. Si no te lo crees pero adoptas estas “técnicas” quizá consiga el manager de los demás pero a corto plazo. De otra forma, esto es la manipulación.

Mira si te identificas con estas premisas que seguro habrás antes…

 

  • Mantén informado a tu equipo (pero oculta tus errores)
  • Di la verdad (pero no des tu las malas noticias, mejor tu jefe)
  • Asume riesgos (pero no falles eh!)
  • Eres un manager con actitud vencedor (pero que no parezca que alguien pierde)
  • Un buen manager es un jugador en equipo (aunque lo que importa es tu balance y rendimiento personal)
  • Expresa tus ideas (pero no contradigas a tu superior)
  • Sea creativo (ojo, sin romper las reglas)
  • Formula preguntas (pero no admitas que no sabes algo)
  • Acepta las reglas (pero funciona como si no existiesen)

 

¿Qué opinas?