Liderazgo de equipos

Aprender a ser un buen líder

A todos nos encanta el concepto de equipo. Que fácil resulta hacer figurar la competencia de “TRABAJO EN EQUIPO”, y sin embargo, cuando nos ponemos el “mono de trabajo” y tenemos que hacerlo parece imposible.

¿Quién no ha escuchado frases como esta?

“Está claro que el equipo funcionaría perfectamente si cambiásemos al jefe”

“Si tuviésemos un objetivo claro…”

“No soporto más reuniones inútiles, así no nos podemos comunicar…”

“ Esto del trabajo en equipo aquí no funciona, para nosotros no sirve…”

“Para qué narices tenemos que trabajar en equipo si sacamos perfectamente el trabajo adelante de forma individual”

Esta claro que estos y otros comentarios no son dichos ni pensados sin motivo. Sabemos y está demostrado que el trabajo en equipo logra mejores resultados que la suma de los obtenidos individualmente. Esta más que demostrado que cuando un equipo es equipo de él emergen resultados extraordinarios que sería impensable lograr de forma individual. Pero si todo esto está tan claro ¿Por qué es tan complicado lograr equipos de alto rendimiento? ¿Qué necesita un grupo para ser equipo? ¿cómo ser un buen líder?

 Respondiendo a estas preguntas y basándonos en nuestra experiencia y en el estudio de diferentes modelos de liderazgo de equipos extraemos varias ideas. Entendiendo las siguientes afirmaciones como parte de los requisitos mínimos para denominar a un grupo como EQUIPO.

  • Un equipo necesita un objetivo compartido y que les supere, un objetivo que no puedan lograr de forma individual. Y además necesita una visión
  • Un equipo debe sentirse único “Nosotros somos los que …. “
  • Un equipo debe tener un numero máximo de componentes. Ni muy grande, ni muy pequeño.
  • Un equipo debe cuidar sus relaciones e interacciones y al como lograr que estas sean útiles al servicio de la tarea.
  • Un equipo necesita de espacios de reunión y decisión , momentos en los que todos los miembros están presentes. Pero si estas no son de calidad puede ser contraproducente para el grupo.
  • Un equipo requiere de sentimiento de pertenencia, en muchos casos asociado a los valores del sistema.
  • Un equipo necesita normas, que nunca deben ser impuestas. La norma entendida como estructura y límites.

Lo anterior parece una receta simple de seguir y ciertamente lo es, pero hay que tener en cuenta que los equipos no son entidades aislados en un laboratorio. El equipo se relaciona entre sí, con otros equipos, con la organización, con otras empresas y con el cliente. Todas estas interacciones provocan cambios y nuevas necesidades. Si a todo esto le añadimos la presión de los mercados, la presión de la competencia y las demandas del cliente, todo se complica y hace que no sea tan sencillo SER EQUIPO donde haya liderazgo .

La potencia que tiene un equipo sumada a la complejidad de su gestión han hecho que tanto empresas dedicadas a la formación, al coaching, consultorías organizacionales y de rrhh centren su energía en elaborar proyectos, modelos y herramientas que consigan tan ansiado propósito: Construir equipos. Y que estos sean excelentes.

Potenciar tus estilos y tipos de liderazgo y dirección

Lograr un equipo de alto rendimiento no es sencillo. Sabemos del tremendo potencial que tienen los equipos, muy superior al rendimiento de los individuos que lo componen. Siempre y cuando el equipo “funcione bien”.

A lo largo de estos años he conversado con colegas, clientes y otras empresas de este tema; “los equipos”. Y la conversación suele llevarnos al mismo punto, a la misma cuestión … Y bien; ¿Qué necesita un equipo para ser tremendamente eficaz? o ¿Cuales son los requisitos esenciales para que un equipo logre transformarse en un equipo de alto rendimiento?.

Y para responder estas cuestiones me permito compartir con vosotros el modelo que Wageman, Hunes, Hackman… proponen y que Hawkins recoge en su libro. Me parece un planteamiento sencillo que puede servirnos de base para las acciones que pongamos en marcha para mejorar el rendimiento y el desarrollo del equipo.

Tras una larga investigación con numerosos equipos concluyen que son necesarios 3 requisitos esenciales y 3 instrumentales para que se logre un equipo de alto rendimiento.

Requisitos de liderazgo Esenciales

1. Un equipo real, que requiere:

– Interdependencia: Los miembros del equipo trabajan de forma conjunta. Y ese sentido de interdependencia no se desaparece cuando finaliza la reuniones. Se sienten equipo dentro y fuera. El líder y los miembros continúan trabajando juntos, buscando el apoyo mutuo y consejo, con una responsabilidad mutua.

– Vinculación: debe quedar claro quien esta dentro del equipo y quien no.

– Estabilidad: Los grupos no pueden convertirse en equipo sin tener unos miembros estables durante un período razonable.

2. Una dirección convincente

A esto nos referimos con el objetivo mayor del equipo.

¿Qué puede hacer el equipo que ninguna otra entidad de la organización puede lograr?

3. Las personas adecuadas

Seleccionar esas personas es solamente el primer paso. Ser claro con ellos sobre lo que se espera en cuanto contribuciones y conducta, y como pueden utilizar de la mejor forma sus características particulares para que el equipo progrese es imprescindible.

Para ayudar a los miembros del equipo a conocer sus fortalezas y debilidades podemos servirnos de herramientas como los informes DISC..

En esta línea es necesario destacar la importancia, para los miembros del equipo, de recibir un feedback permanente; incluido el CEO.

Requisitos de liderazgo instrumentales

4. Una estructura sólida de equipo

El tamaño adecuado. Tener claro las tareas del equipo que son estratégicas, una misión que sea exclusivamente de este equipo, las normas definidas sobre cómo debe comportarse el equipo, y un sentido de pertenencia y responsabilidad colectiva.

5. Un contexto de apoyo organizacional

El equipo necesita contar con la información, formación y los recursos materiales necesarios para realizar su trabajo.

También necesitará de una gestión del rendimiento y una estructura de recompensa que reconozca la responsabilidad colectiva.

6. Un coaching competente de equipo

Los mejores equipos reciben un coaching constante. En los mejores equipos el coaching no lo realizaba el Ceo, sino también otros miembros y los coaches externos requeridos para ayudar a que el equipo ascienda al siguiente nivel.

La investigación realizada y el trabajo posterior llevado a cabo con los equipos deja claro que lograr un equipo de alto rendimiento requiere de trabajo y entrenamiento pero también evidencia la diferencia de rendimiento y resultados de estos equipos.