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He iniciado un proyecto con una empresa para aplicar Lean Management (certificación de la que estoy orgulloso) y en una de las sesiones han abordado buenas prácticas como equipo. Me han dado permiso para compartirlo ya que se han generado buenas reflexiones:

1. Piensa en el diseño de los procesos. Considera los procesos o sistemas menos atractivos y hazlos más interesantes. 

2. Sintetiza. Somete tus procesos a una limpia, empezando por el sistema de gestión de documentos. 

3. Facilita. Realiza un escrutinio de todas las prácticas que sean bienintencionadas pero que nos aumenta la burocracia. 

4. Resume. Todo lo haces en una página. Los PPT si es posible también. Las actas de las reuniones, etc. 

5. AprendeEstudia sobre lean, mejora continua, procesos 5S…

6. Visualiza. Pon en marcha herramientas visuales en la organización para detectar los errores y los desperdicios.

7. ReduceRe-diseña los equipos en pequeñas células autónomas, con sus propios KPI’s y objetivos. Haz una prueba piloto cuanto antes. 

Espero que te animes y apliques alguna de las reflexiones para que me cuentes tu experiencia.

dirigir

El liderazgo de las organizaciones donde hay conexión, capacidad de visión y disposición a la acción tienen diferentes resultados. La calidad de su management es competente, apasionado, legítimo y entusiasta. Y eso influye en la cuenta de negocios. Los líderes que eligen desarrollar estas destrezas en ellos/as mismos y en sus equipos también están dispuestos a: 

-Establecer debates y diálogos no siempre fáciles cómodos. 

-Aprender y cambiar. A mejorar su forma de trabajar, negociar y ¡VIVIR! 

-Creer en el poder de lo “positivo”

-Entregarse a sus equipos. Les importan las personas. A menudo describen su t–trabajo como el espacio para que sus equipos crezcan, mejoren y se desarrollen. 

-Darse cuenta de sus errores, a tener en cuenta el impacto de lo que hacen. Incluso a reconocer que no siempre aciertan 

Como “jefe” su día está lleno de oportunidades…cómo comunicas, cómo te relacionas, cómo conversas…. ¿Cómo puede repercutir tu actuación en los diferentes niveles de su organización? 

Puedes elegir por el BIEN DE TODOS. 

Continuar con integridad. Clarificar sus valores, sus ideales… 

Disculparse con quien corresponda

Adaptar su estilo de gestión en aras de su autenticidad …

Para ir más allá, 

-Iniciar todas las reuniones de forma positiva. Con energía generativa. Comience reconociendo logros, progresos. Creando “buena onda”. 

-Reconozca lo valioso de su equipo. Recuerde sus capacidades, sus puntos fuertes…inspire que la producción de valor sea desde las fuerzas. 

-Dedique tiempo a compartir los valores, los principios, las aspiraciones personales. 

-El cambio, la incertidumbre y la ambigüedad genera tensión. Ayude a las personas que están en este entorno a tener suelo firme. 

-Identifique los temas importantes. Las situaciones complejas. Los puntos de atasco de todos los niveles de la organización. Trate de mantener una visión clara de los sueños compartidos y de priorizarlos. 

-Aprenda sobre gestión de proyectos, metodologías ágiles, sprints. 

-Tome un tiempo para celebrar y aprender del trabajo realizado. Mantenga el entusiasmo. 

-Promueva la diversidad, los equipos muy diferentes y las necesidades singulares. Incidirá en una innovación más poderosa. 

-Alimente un diálogo mayor: hable del sentido de su equipo, de su organización. Realce los objetivos mayores ante los problemas menores. Tenga conversaciones que apunten “lejos”.

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La creación de consejos es una práctica muy común en grandes corporaciones y muy poco presente en medianas y pequeñas empresas. Hace poco tuve la ocasión de hablar con una colega sobre el tema. Dejo aquí mis ideas al respecto, nutridas también de mi experiencia como miembro de Consejos y el resultado de la experiencia de contar con un Consejo que me ayuda regularmente en mi propia empresa.

Un mecanismo particularmente útil para avanzar en la empresa con independencia y con espíritu crítico es lo que podemos llamar un Consejo. En mi opinión ha de estar formado por 3-4 personas que participan en el debate con sugerencias incentivadas por la propiedad o la dirección de la empresa. Es conveniente que sean personas de fuera de la organización y que ayuden dando su punto de vista en tres o cuatro momentos del año sobre temas vitales y decisiones a las que se enfrenta la compañía. 

Sus características: 

  • – Los miembros del consejo no están limitados a la propiedad; pueden ser gente de confianza de la dirección, externos a la empresa. 
  • – Es un cuerpo duradero (mínimo dos años) y se reúne de 3 a 5 veces al año. 
  • – No autoriza decisiones, ni busca consenso. Sólo crea espacio de conocimiento (porque son personas que vienen con diferentes perspectivas) 
  • No cobran por formar parte del consejo. Al menos al principio. 
  • – No se le llama “Consejo de Administración”; busca un nombre que clarifique su objetivo como “Comité para el largo plazo”, “Equipo de planificación”, etc. 

 

¿Cualquier empresa lo puede montar? Yo no lo recomiendo sólo a cualquier empresa, sino a cualquier persona que tenga una actividad económica y lleve al menos 12 meses facturando.

jovenlider

He tenido la oportunidad de participar en un programa donde recogí testimonios en formato de entrevistas sobre jóvenes líderes, ya con importantes responsabilidades directivas. Cristina nos autorizó compartir sus reflexiones y te las cuento a continuación. Me encantaría recibir tus respuestas a estas preguntas si fuera tu caso.

1. ¿Cómo aprendiste a ser manager?

Yo creo que a ser manager aprendemos desde que somos pequeños y aún hoy, seguimos aprendiendo. Cuando era pequeña y movía a mis compañeros a jugar a lo que yo quería jugar, con mis hermanos pequeños con los que a día de hoy sigo dándoles premisas para que hagan unas cosas u otras…nos ayudamos, colaboramos, aconsejemos y escuchamos desde siempre.

Mi primera experiencia como manager fue en Alcampo, durante seis meses estuve en formación con otro jefe, a él le “copie” las cosas que yo creía que hacía mejor, pero cuando más aprendí fue cuando me quede sola en el día a día con mi equipo. Fue una soledad para aprender que agradezco mucho ahora.

2. ¿Qué hiciste mal al principio?

Al principio hice muchísimas cosas mal, creo que fui con ellos mucho más distante al principio de lo que acabamos siendo, en algunos momentos no supe medir bien su trabajo.

Creo que mi forma de expresarme al principio no era clara, daba “órdenes” y además confusas, cuando algo me agobiaba mucho se lo trasmitía a ellos. Siempre me resultó mucho más fácil decir y reconocer el trabajo bien hecho que el malo. Me parecía muy difícil decirle a alguien que lo estaba haciendo muy mal, lo maquillaba y a veces no resultaba nada efectivo.

3. ¿Qué te costó más?

Lo que más me costó fue crear el vínculo con una persona del equipo que estaba desmotivada y para que se me entienda “pasaba de todo”. Me resultó muy difícil entenderla y ubicarme diferente para mejorar la relación. Aún guardo con dolor la primera sanción que puse a una persona.

4. ¿De qué te sientes muy orgullosa?

Me siento muy orgullosa de haber hecho crecer a personas, de conseguir incluso ilusionar a algunas que estaban “perdidas por la organización” y que hayan promocionado a un puesto mejor, cumpliendo sus sueños.

De conseguir los objetivos de crecimiento, facturación y gestión, pero de todo eso, de lo que más orgullosa me siento es haber logrado que mi equipo se implique en conseguirlo, yo sin ellos no sería nadie.

De haber dejado huella en mis equipos, que me sigan llamando y se acuerden de mí transcurrido el tiempo.

5. Si dejaras de dirigir personas, ¿qué perderías?

Sobre todo el dejar de influir con mis decisiones y actuaciones en otras personas. El aportar mi granito de arena en que disfruten de su trabajo y crezcan tanto personal como profesionalmente.

Dejaría de aprender de otros, de la gente más veterana que tanto me enseña de mi equipo, como de las nuevas generaciones que vienen.

Dejaría poder hacer algunas cosas en equipo…

Es importante entender qué es el coaching. No es dar consejo. Así es cómo rápidamente un coach puede iniciar una explicación de lo que es el coaching ante la pregunta “¿qué es coach y qué no es el coaching?”. Desde luego habrá otras formas quizá de contestar a esta perenne duda. Pero a mi me funciona.

Si estás pensando en contratar un coach para ti o tu negocio estas notas en adelante puede que te ayuden:

El coaching tiene un enfoque en la relación y en el contexto en el que se encuentra el cliente. El problema (su topografía y características) no es, en sí mismo muy relevante, sino el prisma desde el que se lleva viendo tiempo. Por lo que un coach puede estar muy lejos del sector donde se trabaja o ajeno al conocimiento del tipo de desafíos a los que se presenta el cliente.

Sabiendo que la empresa busca crear valor a todos y su necesidad es la de ir resolviendo los diferentes retos, es conveniente recalcar que el coaching no es una capa de pintura. Si bien tengo la desgracia de encontrarme clientes que vienen de haber sufrido simplemente un intento de reparación de su chapa. Se trata entonces, de una forma valiente, curiosa y ética, de permitir al cliente moverse de territorio (más o menos profundos) hacia nuevos hábitos y acciones de valor. Así que forzosamente veremos el funcionamiento del motor.

Todo lo que se refleja en este artículo puede ser completado estudiando a Alain Cardon, Vincent Enard y Claude Arribas. Por supuesto con un toque de mi propia experiencia.

Para poder dar más claridad en cómo trabaja un coach podemos abordar los siguientes ingredientes en todas las sesiones, en todos los proyectos, sean individuales o colectivos.

5 niveles de cambio (plano en donde se generará movimientos)
1. Su ambiente y entorno
2. Puesto, función
3. Comportamientos
4. Actitud, creencia
5. Estructuras psicológicas profundas, valores profundos

8 zonas de intervención con clientes
1. Conmigo mismo
2. Relación con el contexto
3. Su identidad
4. Interface con los otros
5. Los actores
6. Relación entre los actores
7. Problema a resolver
8. La relación del cliente con el problema

3 niveles de relación basándonos en tres ingredientes
1. Inclusión, es pertenencia, reconocimiento, seguridad, “soy importante”.
2. Apertura, es soy consciente, amable. Amable, próximo a los otros. Toma distancia de los demás. “Estoy presente”.
3. Control (con uno mismo y hacia los demás), es reglas claras y comunes . Aporto competencia, “soy responsable “.

Nótese que estos puntos no son procesos aislados o secuencialmente unidos entre sí. Ni siquiera son fácilmente visibles en una sesión de trabajo. Se parecen más a un gran tanque lleno de diferentes líquidos de diferentes colores mezclados entre sí con diferentes densidades y que, con la pericia del coach pueden ir tomando posiciones diferentes para el cliente que le permiten avanzar en su vida como hasta entonces no está en su programa de vida.

Francisco, mando intermedio de veintitrés años, dice: “Me siento a menudo solo com mi equipo. Creo que si tuviera una mejor opinión de mi, más seguridad, sería un mejor manager. Más exigente y honesto. Pero siempre me echo por tierra. Necesito más autoestima y motivación. Y mi jefe no me motiva”.

La idea de autoestima y de la motivación es como una epidemia. Como ilustra el ejemplo real de Francisco, ambos conceptos son los responsables de todo. Si un jefe es un mal líder es porque no sabe motivar; a los que nos dedicamos a formar se nos pide regularmente cursos de “motivación”.

Los clientes a menudo me dicen que quieren estimularla para que sea lo más “alta posible”. Y yo les pregunto prudentemente “¿qué significa para vosotros la auto estima?”. No recuerdo donde, pero alguien escribió una definición muy sencilla: la autoestima es la opinión que uno tiene acerca del tipo de persona que uno es. Una alta autoestima equivaldría a una opinión alta. Una baja autoestima es una opinión negativa de uno mismo.

Entonces es interesante subrayar que no es un hecho objetivo sino más bien un conjunto de ideas y creencias que tenemos sobre nosotros mismos. Muchos managers se etiquetan en un tipo de liderazgo sin fundamento claro, por el mero contacto con alguna experiencia difícil en su carrera profesional. Lo que acaba generalizando un estilo de dirección que lejos está de sus verdaderas capacidades.

De ahí la importancia de, sobretodo en los primeros años de puesto de dirección de personas, ser acompañado por un buen líder, un coach o un mentor que ayude a las labores de espejo para que este reflejo ayude a tomar consciencia de las oportunidades enormes que tendrá para mejorar. De esta manera el relato construido por la persona puede ser “tocado” para hacer mejorar sus capacidades, basándose en evidencias y entrenando destrezas.

Imaginemos ahora que decidimos que queremos tener más autoestima, aumentar nuestra motivación. ¿Cómo hacemos para conseguirlo? Lo que tendemos es a razonar, a dar explicaciones y argumentos. A intentar, a través del a conversación, modificar sus ideas para que acabe concluyendo “¡Sí, estoy motivado! Voy a atender bien a este cliente, a este usuario…”. También podemos llenarnos de pensamientos positivos sobre nosotros “de qué me quejo, tengo un buen trabajo, estable, mi equipo es simpático… eso significa que soy buena persona y un buen responsable de equipos”.

Podemos creernos esto, entonces nuestra motivación aumentará. La dificultad es que con esta actitud, venga de nosotros mismos o de nuestros superiores, debes estar constantemente demostrándote que estás motivado. Y buscando retroalimentación exterior que te ayude a reforzarte en estas ideas. Esto consume mucho tiempo y esfuerzo. Un manager puede pasar muchas horas diciendo cosas a sus equipos en aras de aumentar la motivación. Es una partida interminable.

Lo cierto es que podemos encontrar infinidad de historias buenas y malas que contarnos sobre nosotros mismos. “Como has podido ser tan estúpido” ¿A que es una frase que podrías decirte ahora mismo si piensas en algo que has hecho la última semana? Pero mira, “estoy orgulloso de esto” también encontrarás una historia que justifique esta frase. Te invito a tomar unos instantes para ello. Al escribir estas líneas me he tomado la molestia de hacerlo para las dos frases y me han salido 3 o 4 momentos que podrían llevarme a estas dos frases.

Así que… Olvídate de la autoestima, ¡de la tuya y de tus empleados! Si te falta autoestima, estás abatido, hundida, o sin esperanza laboral, tu equipo te traiciona, tu jefe te miente, tu trabajo te aburre y tu te esfuerzas por mantener en estado de ánimo “a tope”¡Cuanta energía estás consumiendo!

Y hoy sabemos que los estados de ánimo vienen y van como las nubes. Y que no siempre podemos tener nuestras ideas sobre nosotros mismos bajo nuestro control. Un directivo recibe miles de inputs de fuera y dentro de su trabajo que acaban tejiendo una enorme red de ideas que desembocan en muchos pensamientos.

Quizá puedas probar otra cosa. Contigo y con los colaboradores de tu equipo. Partamos, sólo como hipótesis que tener motivación o no tenerla no está relacionado con la posibilidad de tener una vida profesional rica. Supongamos que tendremos días con muchas sensaciones agradables (autoestima, motivación, energía, ilusión, optimismo, etc.) y que otros días tendrán más bien sensaciones que no nos gustan (tristeza, desilusión, etc.).

En primer lugar saca a relucir tus valores, lo que da significado a tu trabajo. Y emprende alguna acción que encaje con estos valores. Dale realce a tu vida profesional haciendo lo significativo para ti. Si es enseñar, pasa tiempo con tu equipo; si es aprender, dedica un poco de tiempo a estudiar; si es dejar un legado empresarial, plantea una estrategia amplia socialmente. Y cuando por error te desvíes de estos principios, no te creas todos los juicios terribles que te harás sobre ti.

Reflexiona con tu equipo sobre estas líneas. Sobre Francisco. Si nos apartamos de la guerra para ganar motivación quizá, y sólo quizá, al movernos por el camino valioso, entonces ésta aparezca con más fuerza que nunca.

La semana pasada una colega me inspiró este título en una conversación. “Oye Guillermo, ¿y para motivar seguís hablando de lo mismo que cuando empezamos en las empresas hace 20 años?”. Tras una leve sonrisa, entramos en materia. Al final me dijo: “Si publicas algo de eso, es como cuando se hace una receta, ¿no? Para motivar ponga en el robot de cocina 150 gramos de valores”.

Iré al grano. ¿Cuáles son tus valores? ¿Cómo están presentes en tu profesión? Es increíble cuantos de nosotros no hemos considerado en nuestra profesión algunas cuestiones relevantes. Sobre todo por el porcentaje de vida que destinamos al trabajo. Bien merecen un poco de atención, ¿no?

¿Por qué son tan importantes los valores? Espera, antes de seguir leyendo, piensa unos instantes. La pregunta tiene miga, ¿verdad? Los que me conocéis personalmente o habéis participado en alguno de mis cursos ya lo habréis escuchado muchas veces.

Los valores hacen que valga la pena trabajar. El trabajo es duro. La vida a menudo también. Los proyectos de cualquier trabajo, por sencillo que sean requieren esfuerzo. Criar un hijo, construir una familia, una empresa… Todos resultan enormes desafíos.

Los valores siempre están. Los adquirimos por oposición a lo que hemos vivido o por sintonía. Siempre hay valores, incluso en las condiciones más complejas. Esta idea parte de la propositividad del ser humano y de que buscamos progresar y mejorar como especie. Pensamos y solucionamos problemas con el lenguaje, tenemos la capacidad de hacer planes y de enfrentarnos al dolor a corto plazo (por ejemplo ir al dentista) en aras de un bien mayor (nuestro o de un tercero) a largo plazo.

Los buenos líderes tienen claros sus valores y pasan la mayor tiempo de su día a día haciendo comportamientos valiosos. Los gobernantes mediocres se guían por otras cosas: el ego, emociones instintivas que les invitan a robar, engañar, mentir, manipular, esconder, etc. Así, los valores son tan importantes por una sencilla y potente razón. Actúan como los motivadores principales de nuestras acciones. Igual no me apetece nada escuchar a un colaborador, pero como valoro el respeto, ese valor me proporciona la voluntad de escucharle con suma atención.

La dirección de equipos no está exenta de grandes quebraderos de cabeza. Y muy bien acompañados de enormes momentos de gratificación. Todos estos momentos se apoyan en los principios motores del que ejerce el liderazgo. Es lo que algunos llaman valores, otros principios… No importa en este momento la diferencia semántica (que existe) sino la función que tiene en el buen gobierno de los negocios.

Los valores podemos considerarlos como los deseos más profundos de ti. Cómo quieres ser, lo que merece la pena, lo que te hace vibrar… Unos principios fundamentales que pueden guiarnos y motivarnos en nuestra profesión. Cuando vas por tu empresa guiándote por tus valores, no sólo tienes una sensación de plenitud, sino que también experimentas en tu vida riqueza y sensación de significado, incluso aunque te estén pasando algunas cosas malas.

He tenido momentos donde me sentí muy sólo y no apreciaba ejemplaridad a mi alrededor. Más bien mentira y engaño. Tuve muchas ganas (e incluso algunos días actúe así) de abandonar el trabajo y dedicarme a pasar el día. Pero un día, hablando en una comida con un gran amigo, tomé perspectiva y me di cuenta que el camino, a pesar de todo, era seguir contribuyendo y ayudando a tanta gente que lo necesitaba. Así me puse manos a la obra y trabajé como el primer día para sacar el máximo de proyectos adelante hasta que cambié de profesión y de multinacional.

Este ejemplo personal puede ayudar a comprender la influencia de los valores. Y atención, también del peso de las emociones ineficaces que pueden hacer girar la conducta valiosa de uno mismo. Incluso cuando la vida nos trata con dureza, podemos vivir conforme a nuestros principios. Incluso en momentos muy duros y complicados uno puede desempeñar un gran trabajo.

Mi hermano es otro gran ejemplo. Con muchas dificultades, ha sido constante y fuerte en sus diferentes trabajos. Creerme que no se lo han puesto siempre fácil. Y ahora, recientemente ha dado un paso de gigante: al fin se embarca en un gran proyecto profesional y personal que tiene mucho sentido para él y que ayudará a muchas personas con problemas de audición. Le he visto llorar, sudar, viajar a horas intempestivas, noches largas sin dormir hasta acercarse a este momento.

Todos tenemos ejemplos parecidos en nuestro entorno. Profesionales que ante lo duro, no se ablandan. Que experimentan el poder del largo plazo y de la satisfacción de ser fiel a sí mismo.

Es importante aclarar que los valores no son los mismo que las metas. Un valor es una dirección. Es la punta de la flecha de la brújula. Es un proceso constante. Nunca se llega al norte. El norte nunca acaba, nunca llega a su fin. Siempre hay más norte. El deseo de ser un buen compañero es un valor. Nunca se termina. Se puede estar toda la vida con ideas para ser buen compañero. Ayudar a un colega en un trabajo difícil es una meta o un objetivo. Cuando se ha hecho, se termina.

Un objetivo es por tanto un resultado deseado, se puede tachar de la lista. Si quieres un trabajo mejor, una vez que cambies, objetivo logrado. Si tu valor es ser cuidadoso y detallista, esto son valores. Da igual las veces que cambies de trabajo: siempre podrás ser cuidadoso y detallista.

Ahora la parte práctica:

1. Tome papel o boli ( o mejor aún, si diriges personas invita a hacerlo a su equipo) y responde:

– ¿Qué es en el fondo importante para mi?
– ¿En qué quiero que consista mi trabajo?
– ¿Qué tipo de profesional quiero ser?
– ¿Qué tipo de relaciones quiero construir?

Quizá no tengas todas las respuestas. Es un buen momento para enriquecerlas entonces con algún colega, con un superior jerárquico…

2. Entiende que para poder actuar conforme a valores, primero hemos de contactar con esa experiencia de “¿Cuáles son mis valores?”.

3. ¿Qué metas tendrías para los próximos 10 años y tu equipo?

– ¿Que es valioso para tu equipo?
– ¿Serías capaz de indicar tres valores de cada uno de tus colaboradores directos?

4. Imagina que tienes ochenta años y que miras tu profesión hacia atrás, tal y como estás ahora trabajando y después completa las frases con honestidad:

– Pasé demasiado tiempo preocupándome por…
– Dediqué poca energía a hacer cosas como estas…
– Si pudiera volver atrás muchos años…

5. En los talleres de formación realizamos algunas preguntas importantes. A través de estas preguntas puedes ver si tu o tu equipo tenéis los cimientos para desarrollar resultados sostenibles a largo plazo.

– ¿Crees que tus valores están verdaderamente alineados con la organización en la que trabajas?

– ¿Sientes que te comportas de diferente manera en tu vida profesional que en la personal?

– ¿Tu equipo y tu entorno conoce con certeza cuáles son tus valores más relevantes?

– ¿En general te comportas en tu vida atendiendo a unos objetivos relacionados con valores?

– ¿Has identificado las vivencias de tu historia personal que han conformado tus principios?

Puedes leer a Carmen Luciano, Russ Hurris, Steven Hayes, Christophe Le Buhan para conocer más sobre valores en las organizaciones.

La anhedonia se puede definir como la incapacidad de disfrutar de actividades que al inicio resultaban gratificantes

Cuando dirigimos equipos no cabe duda de la gran cantidad de momentos de satisfacción que tenemos, especialmente cuando vemos cumplir las metas de nuestros colaboradores, les vemos aprender y disfrutar con entrega de su profesión. Imagine además que acaba siendo un referente personal para su equipo. Es un legado que indiscutiblemente deja una impronta en el manager

Cierto es también que la dirección de equipos genera no pocas preocupaciones, tensiones y estados de alerta que fluctúan por el devenir de las relaciones humanas, las presiones financieras y los cambios estructurales en los equipos y en las organizaciones. 

Por lo tanto, es frecuente la anhedonia del manager: ese efecto que provoca que lo que era “vocacional” como dirigente de equipos, desarrollador de personas o directivo coach acaba siendo para algunos una fuente de estrés e insatisfacción¿Por qué ocurre?

Desarrollar la destreza de la conexión y estar centrado en los quehaceres de un manager juega un papel vital para el directivo. Cuantos más nos centremos en el sentido que tiene para nosotros el dirigir equipos, más será esta profesión gratificante para nosotros y le dotaremos del significado cotidiano, a pesar de las dificultades diarias. 

La tentativa de evitar las tensiones y las preocupaciones derivadas de gestionar personas está ahí cada día. Cada mando lo hace de diferentes formas. 

Por ejemplo, Saúl lleva un equipo de 29 ingenieros a su cargo. 2 personas de su equipo no terminan de funcionar según sus expectativas. Saúl ha tirado la toalla y ha decidido dejarles de hablar. Preso de su rabia y frustración podríamos decir que desconecta del significado que tiene para él el desarrollo de personas y cae preso de sus impulsos y emociones.

Ese el germen del mal de la anhedonia. Afortunadamente es una destreza el tomar conciencia de lo que ocurre con nuestros equipos, de los momentos que vivimos con ellos y donde nos activan esas frustraciones que pueden llevarnos a actuar en contra de nuestros principios.

Supongamos esta otra alternativa para Saúl: a pesar de tirar la toalla, mantiene su saludo, sus modales con estas personas o intenta cultivar una relación equilibrada con exigencia y cercanía. O, de otra forma, pide ayuda a su organización para poder afrontar la situación. 

Llegados a este punto, le invito a preguntarse y reflexionar:

¿Qué sentido tiene para mi gestionar equipo?
¿Estoy centrado/a con cada uno de ellos?
¿Existen personas invisibles o tapadas por mi conducta?

Son preguntas rápidas de leer pero más complicadas de contestar.

Hoy vamos a reflexionar a partir de una historia real: Michael O. (nombre ficticio) trabaja en una empresa de sector servicios. Depende de la dirección y le anuncian que va a cambiar de manager. Cambios internos provocan que la antigua gerencia deje el cargo y se incorpore una nueva directiva. Podemos abordar esta situación frecuente a modo de entrenamiento. A quien lo desee, le invito a imprimirlo y a responder a las preguntas finales.

La cabeza

Inquietud e incertidumbre. “Qué cambios hará”, “¿Contará conmigo?”… Estas y otras frases aparecen en la cabeza de un profesional que es notificado de un cambio en su línea jerárquica. El peso de esta preocupación va a depender de varios factores, pero caben subrayar estos tres principalmente:

1. El grado de rigidez en el organigrama. Si el “jefe” tiene mucho peso, su cambio, pesará también. Si el organigrama es más abierto y la responsabilidad más compartida el peso será mayor.

2. El nivel de adaptación a los cambios del profesional; de apertura a lo nuevo, a la incertidumbre y al descontrol. Esto irá marcado por su trayectoria y sus experiencias previas, aunque es entrenable.

3. Las expectativas de ambos en el nuevo sistema que se va a generar. Es decir, qué va a esperar Michael de su nueva manager y a su vez, ella qué va a esperar de él. El gap percibido entre las expectativas presentes y las que se empiecen a cumplir en los inicios va a aumentar o disminuir el malestar.

En este punto es necesario subrayar que la experiencia de Michael con su anterior jefe marcará un listón. Como entenderá el lector, las relaciones que hemos tenido con nuestros anteriores jefes encauzan las expectativas que ponemos en la persona que se incorpora ante un cambio, resulta inevitable establecer comparaciones.

¿Oportunidades?

Parece que la llegada de un compañero siempre es una oportunidad para crear nuevos vínculos y abrir nuevos espacios a la creatividad y a la innovación. Es como cuando viajamos a un lugar nuevo y conocemos nueva gente. Podemos poner un muro para seguir en nuestra cultura y en nuestra manera de hacer o abrir nuestra mente al aprendizaje.

Resulta un desafío enorme, porque según como tengamos montado nuestro estilo de dirección y de auto-gestión y cómo nos relacionamos con nosotros mismos y los demás vamos a operar de una forma u otra.

En el caso que nos ocupa, nuestro manager Michael O. vive la sensación siguiente: llega un nuevo jefe que va a cambiar muchas cosas, no sabe si cuenta con él o no, si tiene presupuesto para su departamento o no, y cómo va a ser su carácter (si tan bueno como el del anterior o si será una persona amable y con habilidades de escucha), de otra manera no le conoce, no sabe cómo dirige y no sabe cómo llegar a comunicarse bien. ¿Te resulta familiar, verdad?

Imagina que llega un extraterrestre a tu casa. Una noche tranquila. Y entra en tu casa y te dice que va “voy a vivir contigo durante unos meses”. Y que además llevará la batuta de la casa durante ese tiempo. No puedes elegir. ¿Cómo reaccionas? En tu mente se activarán miles de sensaciones y pensamientos del tipo “y a este qué le gusta, cómo me dirijo a él, que me hará, me expulsará de la familia, cambiará la casa, contará más con otros que conmigo, etc.”.

El aprecio y el miedo

La incertidumbre es un grano a la motivación, a la energía en muchos casos. A menudo provoca inacción, bloqueos; que nos quedemos parados y que hagamos cosas que nos alejan como profesionales, por ejemplo:

   “Hacer la pelota”, o más sutilmente: provocar encuentros con el nuevo manager para ser escuchado y reconocido.

   Mentir sobre nuestro trabajo o sobre otros compañeros con el fin de sentirnos mejor, apreciados y fuertes.

   Escondernos, no participar, no dar nuestra opinión, no estar al 100%, por miedo probablemente a equivocarnos y no conocer la reacción del nuevo jefe.

   Hablar mal a otros del nuevo jefe (y ya de paso del antiguo).

–   Hiper-trabajar (lo que nunca habíamos hecho antes) para salir bien en la foto finish.

   Dejar de ser nosotros mismos: ponernos una máscara (más gruesa quizá de la que ya llevábamos) y convertirnos en alguien que no somos, traicionando nuestros principios.

   No advertir al nuevo de virajes demasiados rápidos o de paso lento. No ser valientes para decir lo que pensamos.

   Dejarle solo/a. No ayudar.

Todos estos modos de hacer que al lector no le resultarán extraños, lejos de generar profesionalidad, llevan al que los hace, en nuestro caso Michael O., a tener un profundo malestar como profesional, a cuestionarse su valía e incluso a plantearse la continuidad en el departamento y en la compañía.

En la segunda parte de este artículo conoceremos diferentes perspectivas en aras de la eficacia, la armonía empresarial y el bienestar profesional. Aún no hemos hablado del nuevo jefe, y a ella también le pasan cosas cuando toma el puesto.

Ahora invito al lector, ya que ha llegado hasta aqui, a que reflexione sobre estas cuestiones:

   ¿Has vivido algo parecido en tu carrera profesional? ¿Cómo actuaste? ¿Cómo lo harías ahora si pudieras volver atrás?

   ¿Qué estilo de dirección conviene en este momento?

   ¿Cómo ayudar a un nuevo profesional que cambia de jefe? Seguro que tienes así gente a tu alrededor.

   ¿Cómo sembrar semillas que lleven a cultivar una buena relación desde el minuto uno?

   ¿Qué errores se deben evitar?

   ¿Cómo puedes ayudar al nuevo jefe a integrarse perfectamente?

El conocimiento de sí mismo y la propia identidad son temas centrales en todos los managers de equipos tratados en los cursos de formación. La mayoría de los managers y mandos intermedios tienen dificultades para percibir bien sus emociones y pensamientos; muchos están confundidos por las evaluaciones negativas sobre sí mismos o baja auto-eficacia; otros no llegan a sentirse estables; otros están luchando para encontrar un equilibrio entre el apego y la diferenciación en sus relaciones profesionales; otros no llegan a participar en acciones valoradas si contradicen la imagen que tienen de sí mismos o la que desean proyectar ante sus superiores.

Las cuestiones relacionadas con la identidad y la noción de auto-imagen emergen de los procesos del lenguaje que, digamos, no distingue adecuadamente las experiencias psicológicas (emociones, pensamientos, sentimientos) de la observación de estas experiencias (léase a Carmen Luciano o Bárbara Gil para más información).

Cuando luchamos con lo que pensamos, sentimos y hacemos, perdemos la libertad de ser el profesional que deseamos ser y avanzar en nuestros objetivos (puede informarse también leyendo a Claude Arribas). Las experiencias difíciles que acompañan inevitablemente nuestro desarrollo profesional se perciben como demasiado dañinas.

Por eso cada vez más profesionales que nos dedicamos a entrenar equipos y personas nos entregamos para ayudar a construir una identidad que permita al profesional ser a la vez estable y flexible; responsable y compasivo; conectado y diferenciado. En mi entrenamiento en varias disciplinas (psicología, coaching sistémico, terapias contextuales, habilidades de relación con Joan Quintana) veo muy útil en particular, el entrenamiento en la toma de perspectiva y pensamiento integrador que despertamos a través de ejercicios prácticos y conversaciones naturales. 

De ahí la importancia de establecer de forma ordenada con cada manager las etapas de entrenamiento para que salgan a relucir sus barreras, sus cualidades, sus experiencias y sus motores y principios. Para que así, y todo junto de forma indisoluble, le permita dirigir bien a sus colaboradores, establecer metas coherentes y consistentes y por supuesto crear un equipo robusto que se acerque lo máximo a los objetivos de su organización de una forma ética y responsable.